关于一个L7经理被架空的复盘

岚枫十字 2019-05-05 12:51:07

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我很怂,做了一些编辑,隐去了一些人名和具体的团队/Service名字。圈子就这么大,好多话其实不应该说出来。【喝酒误事啊...】

看到很多回复,补充起来的几点想法:

任何一个公司做到全球几十万人规模,必然会有这样那样的问题。只要有人的地方也必有政治。我觉得一方面不要抱有太多理想主义的期望,没有一个公司是理想国(就算是谷歌、FB这样十多年来风头正劲的理想国,这一两年也是各种官司不断;而2000年互联网泡沫时候的明星公司,Yahoo!, AOL, 几十年前顶尖的养老公司IBM, Oracle也是各种裁员)另一方面也没必要搞得很腹黑,不搞empire building不罢休。工程师也好,People Manager也好,在其位谋其政干好自己的工作已经很不容易了。

另一方面,任何人都有局限性。我觉得人有缺点、有问题并不可怕;最可怕的两件事,一是根本不知道自己哪里有问题,You don't know what you don't know;二是即使知道了,很多人给自己feedback也很难改变。做为一个旁观者,总是容易看到别人这样那样的问题;而做为当局者,谁又敢说能做得更好呢。性格和做事方式随着年龄的增加是刻在人灵魂里的,年纪越大越难改变。

拿我自己来说,已经有很多Senior Engineer和各路manager给过我feedback:我在很紧的deadline和高压的开发环境下会很mean,很难控制自己的情绪,很容易爆炸(我们组有个白人,去年加班的时候给大家点晚餐。点了中餐忘记了点米饭。我当时爆炸的原话是:You F**king genius, half of the team is Indian and the other half is Chinese, and you freaking forgot RICE? 当时F君在波士顿出差,在电话里听到了,回来之后揶揄我说I heard in Boston that you didn't get rice? 可是这样的reputation很容易build出一个关键时候不值得信任的形象)这些feedback跟随了我好几年,而我现在仍然会这样。性格和行为的惯性是最难改变的,我一个而立之年的人如此,何况一个5、60岁的人呢?

最后,就像罗生门一样,不同的人有不同的立场和角度,可能因为利益和站队,可能因为人生信条和人际关系,有的事情可能是在幕后而没看到的。我有我的观点,自然我看到的事情就很可能更证实我的观点(所谓的confirmation bias)所以读者顺着我的思路很容易得出我的结论,这不代表我就是正确或者正义的。毕竟屁股决定脑袋。


F君,我加入Amazon之后的第一个直接老板,也是领导了建立AWS下面某三个大的Service的大老板,在五月的人事调整下,终于基本上属于被架空了。Title从管理开发人员和项目开发进度的Senior Development Manager变成了只跟Customer交互的Solution Architect,对于他的职业生涯不啻为一巨大打击。尤其是从领导几十人团队的高级开发经理,从零搭建的服务的功臣变成了所有的成果被人拿走的状态。管理链也从本来向VP直接report,变成中间夹杂两层L8的GM。亚马逊内部L7属于Senior Development Manager级别,往上爬一级到L8的Director就成了高层管理层的最低级。L8升级会成为L10的VP。亚马逊这种几十万雇员的科技公司的VP级别基本相当于很多中型公司的CEO了。而Frank做为大功臣,这次的失势,并不是因为AWS内部的政治斗争失利,而单纯地是因为管理不力,也是挺令人唏嘘的。

昨天和我现在的老板喝酒的时候,他提到F君向他坦诚过不愿意处理糟糕的员工,不喜欢处理人际关系。这句话真是非常mind blowing。软件开发经理,做为亚马逊最典型的people manager,居然不喜欢manage people,也是为了这一切的发生做好了铺垫吧。

F君的人事管理真的很糟糕。最早跟着他干的5个人里面,2个人去了Facebook,1个人转了组,只剩下我和另一个中国同事忠心耿耿给他干活。他的报答就是决口不问我们的升职情况。那个中国同事和另一个去了Facebook的同事,超过了两年才给升级成了SDE II,我被现在的老板升职成了SDE II,现在的老板当时说实在是不明白为什么我们被严重delay了升职进度。他从没见过从零搭建了两个service,并且owning其中几个最大模块的工程师被这么严重拖延升级进度的。

F君是一个很好的人,会愿意跟人交朋友。每年邀请我老板,我和另一个关系最近的Senior Engineer去他家过感恩节。但是私人关系再好也比不上职业发展和收入上的增加。Senior Engineer年初受不了糟糕而混乱的项目管理,跳槽去了微软。F君在人事管理上从来不顾及他团队内部人的真正职业发展,不提供coaching,也不会积极地追踪职业发展进度。这一点我觉得成为了成为他这次职业坍塌的最后一根稻草:追随他最久,对他最信任最忠心耿耿的人也不再支持他了。

F君另一个巨大的管理问题是不善于处理团队内部的矛盾,也不会识别别人的Bull Shit. 从2016年开始我们从Kindle Consumer Digital团队招来一个L6的经理,此人很快从亚马逊内部网罗来了一个团队。Kindle的Consumer Digital团队在2016年的时候是个挺臭名昭著的政治斗争严重的团队。新来的经理叫E君,非常善于几项政治斗争的关键技能:发布完全不work的service和code,但是绝口不提其中的风险和问题,拿到所有的credit;善于把自己team的运维失误归罪于兄弟team身上,并且发动团队内部发群邮件甩锅和职责,一旦被证明是自己团队的问题的时候就再也不回邮件也绝口不提此事了;把所有对自己职业生涯没有帮助但是对整体S-team价值巨大的工作丢出去;拼命保护自己team里面不合格的工程师,哪怕他们什么都不做并且天天写bug给兄弟团队添麻烦。

而这样一个人,在F君下面混得如鱼得水。我们组的几乎所有工程师都直接或间接地跟这个人和他团队内的工程师有过矛盾,矛盾大到以我们组一个比较冲动的工程师的话说:“有他没我,有我没他”的地步。 在我在温哥华组工作的时候,有一次oncall,E君组里面的Senior Engineer极度傲慢以及强硬地要求我给他们解决问题。我当时非常气愤,发了很长的控诉邮件给F君并且表示这与亚马逊最核心的Leadership principle不符合,而他的回复只关心这个问题什么时候能解决。而他对我们组的开发功臣一而再再而三地延迟升级的时候,却同意了E君对他们组内部什么都不做的工程师的升级文档。这一行为导致我们组的SDE I们全部气疯了——我们可以理解你说我们的 techincal bar高才不给升职,但是你完全没有bar的话,你的话就像放屁一样了。

这个兄弟团队以E君的离开而迅速解散,所有E君手下的工程师在不到一个月的时间里全部内部转组或者跳槽,留下了一个巨大的空洞和烂摊子。在这个情况下,整个org的road map没有显著的改变,under resource导致的混乱更加严重。工程质量急剧下降导致运维成本的快速升高。与此同时,亚马逊的S-team的人事planning已经过了,而F君没有紧急要求额外的head count支持,也没有积极地hiring,而是打算用以前一半的人完成全部的road map,从而引发了一连串的连锁反应。F君后来在2018年年底跟我1:1的时候承认E君和他的团队是pain in the ass。我当时很无奈,这一切都发生了,你已经让整个开发团队心寒了,现在说这些又有什么用呢。

E君和他的团队这个巨大的毒瘤的离开,可能本来可以成为一个刮骨疗毒的机会,但是因为Road map没有变化,2018年的re:invent之后,Penstock service的运维几乎一团糟,很多软件决策都是在仓促中做出来的。在这个过程中,F君像个技术独裁者一样,没有咨询过任何有经验的工程师的意见,而单纯依赖自己的想法和一些项目经理的想法向customer和VP许诺了很多features,从而定义了工程产品。而几乎所有的工程师在最后才知道到底产品要做成什么样子,工程师对项目时间线与F君级别的领导层许诺的时间线出入巨大,但是又不得不"Disagree and Commit",这又造成了Service launch之后软件工程师大量的加班加点和operational pain。2019年三月,我们组最靠谱的,也是唯一的Senior SDE离职,一个重要的非常靠谱的L6 manager转组去了ML org,四月一个重要的SDE II也转组离开了。而2019年2月,F君在拿到了新的head count之后才意识到了缺人问题的严重性。而我们组内部有资质去面试别人的工程师又只有我们几个呆的时间比较久的SDE II,导致2个月的时间里面我参与了四十多次面试,而另一个中国同事大概有七十多次面试。大量的onsite面试占用了大量本来应该用来开发和设计的时间。即使如此,通过面试的人也需要等到五月份才能入职,还需要2-3个月的ramp up,这又直接影响到了2019年reinvent的deliverable,以及几个compute group的机密项目的road map。

于是,这一连串的失误和失败,导致了高层增加两个L8调控S-team的决策,从而彻底架空了F君。在过去接近两年的时间里,F君本来有机会成为新的L8 GM,从而领导上百人的团队,现在只能把桃子拱手送人。而一系列人事决策的失误或者不作为,导致了如今几乎墙倒众人推的局面,让人不慎唏嘘。打天下与治天下毕竟不一样。

我觉得这次复盘,学到的几条重要原则:Build一个上下一心什么都能做的团队,比实际上做什么更重要。有一个有能干的人的好的团队哪怕一个糟糕的产品也能东山再起,但是一个成功的产品也能被团队的腐坏毁掉。斩断毒瘤一定要快速彻底,否则癌细胞带来的连锁反应会非常不可控。背叛团队的信任需要消耗重要的political capital,当领导者的political capital为零的时候,团队的生产效率下降几乎是一个不可控也不可逆转的状态。就算不想要Empire Building,也需要在适当的时候要求足够的resources或者快速改变road map。总是希望do more with less最后会什么都不剩。

我觉得最唏嘘的是,这几条原则说出来都是最基本的东西,没有任何前人没有想象过的洞见,然而一个50多岁60岁的高级经理,在两年的时间里犯这么多错误,如果不是在亚马逊,而是在一个小点的公司的话,可能公司都已经垮了。

岚枫十字
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