杨柳君| 百事公司前CEO罗杰.恩里克教我们如何做好领导

杨柳君 2017-08-11

193日课| 百事公司前CEO罗杰.恩里克教我们如何做好领导

——诺埃尔.蒂奇领导力大师著作研习原创系列

领导者通过什么来领导?

靠命令?靠权术?

学习和教导总是紧密联系在一起的。

一个领导者没有可传授的观点,不能对部属施以教导,请问他(她)的领导力何来呢?

优秀的领导者必定是优秀的教导者。

因为他们深深的知道,身为领导者,他们有一个重要的责任,便是为组织培养新的领导者,使企业在各个层级上都有优秀的领导储备人才可用。

也正是这些与企业理念一致,能力优秀,有领导力的未来领导者,促成了企业的长久快速发展。

作为一个领导者,尤其是当你的位阶越来越高时,在时间和精力的分配上,更应少做具体的事务,而是通过各种形式来对部属进行教导,帮助他们做出更智慧的决策,指导他们在遇到各种情况时采取适宜的行动。

正是这样的一个个正确决策,一个个适宜的行动,使企业获得了成长,实现当初预设的绩效目标。

但实际情况是,在国人心目中,在大多数企业里,领导者实际上并没有,也不愿花太多时间在部属培育上,他们嫌部属培育所花的时间太多,周期太长,他们宁可自己撸起袖子干,也不太愿意花时间耐心的对部属进行指导。

真正顶尖的企业自然不会这样。

成功企业的成功领导者们深知人才培养的重要性,最高决策者更明白只有自己身体力行的将时间用在部属培育上,各层领导者才会跟着来,整个组织才会建立起部属培育的文化和机制。

那好吧,让我们一起看看成功的企业是怎么做的,看看成功企业的成功领导者,他们如何分配自己的时间?

从时间的分配上可以窥见当事者对事情轻重缓急的判定,他认为重要的,自然会分配足够的时间,我们来看下面这个案例:

百事公司的前CEO罗杰.恩里克作为一个行政领导者兼教导者的表现,为我们树立了一个很高的标杆。1994年和1995年间,也就是他就任CEO的前两年,恩里克有120个工作日花在了专心指导和培训下一代百事公司领导人上面。他亲自制定了一个培训项目,并将其命名为“营建企业”项目。在其后18个月的时间里,他执导了该项目下的10期培训,每一期9个参加者。这种直接的、亲自进行的指导使很多其他公司的领导者大受启发,纷纷举办同类型的培训。

恩里克说,“营建企业”项目不是教学员们怎样按照恩里克的思路去解决问题,怎样使他们的解决方案和恩里克将会拿出的解决方案一致,而是力图让他们在面临任何挑战和机遇的时候,都能拿出自己的、正确的应对措施。

恩里克就任CEO的前两年,有120个工作日花在了专心指导和培训下一代百事公司领导人上面。

对此各位做何感想?

就任的前两年,按说恩里克是非常繁忙的,新上手的工作任务,新的同事关系,可以想见他有多少待办事项,或者恩里克还需要花时间在政府关系处理上,抽时间应对各种客户关系,但尽管如此,恩里克始终觉得培育部属很重要,要留出培育部属的时间来,而且要留的很充足。

120个工作日花在部属培育上,作为传统的经验管理的国内企业,对那些决策者来说,这么多时间花在部属培育上简直无法想象,人们无法想象作为一个CEO,如何会有那么多时间来做部属培育?

答案是,不是没有时间,是你觉得这个事情不够重要。

当人们觉得某件事情可做可不做,不重要的时候,自然就“没时间”去做了。

恩里克坚定的认为部属培育很重要,他是这么想的,他也是这么做的。

百事公司为什么那么强大?答案很清楚了,不是吗?

“在其后18个月的时间里,他执导了该项目下的10期培训”?

简直令人难以相信!

作为一家大公司的CEO,他居然花了那么多时间亲自培训部属。

恩里克是如此的重视对人才的培育和储备,他深深的知道,只有公司里出现了更多,能适时做出正确决策的领导者,公司才可能获得长久的蓬勃发展,而不只是昙花一现式的所谓成功。

恩里克非常重视培育部属,这些在他亲自指导下成长起来的部属,定会再如此去培育自己的部属,如此便构建了一级一级的领导力引擎,这才是百事公司之所以强大的原因。

最后,恩里克说,是要力图让部属们在面临任何挑战和机遇的时候,都能拿出自己的、正确的应对措施。

不是照搬恩里克的观点,不是猜测与模仿恩里克的言行,而是要力图让部属们建立个人准确的判断力,有能力在面临任何挑战和机遇时,做出正确的决策,采取正确的行动。

今天是“执行官日课”不间断陪伴您的第193天。

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