杨柳君| 如何判定你是不是一个优秀的领导者?

杨柳君 2017-08-11

192日课| 如何判定你是不是一个优秀的领导者?

——诺埃尔.蒂奇领导力大师著作研习原创系列

时间总是不够用,尤其对于领导者来说如此。

花时间在处理具体工作上了,就没有那么多时间用来辅导员工,更何况有些员工“看起来”很笨,教了多次仍然学不会,于是上司们干脆将活儿接过来自己干。

组织里常见一种情况:

某个岗位上取得了优异成绩的某位专业执行者,被领导赏识,提拔到了管理岗位,公司里于是从此多了一个平庸的管理者,少了一个业绩出众的标兵。

怎么会这样呢?

专业执行者、督导型管理者,乃至结构型管理者,他们的角色定位以及使命等是完全不一样的。

专业执行者管理的是自己,包括管理自己手头上的工作任务,他们甚至都不用跟别人协作,独自一个人就可以将活干完。

而被提升成了管理者之后,即使手下只有一个部属,角色定位就大不相同,但很多时候他们本身并没有意识到这点。

专业执行者可以将全部的精力放在具体的工作任务上,他们的工作成果以个人绩效为体现,而被提升为管理者之后则不同。身为领导者,一个非常重要的任务便是教会员工去做,领导者的工作成果某种程度来说由其部属体现,而不应该仍然凡事亲力亲为,他们必须为组织培养各类人才,他们必须将所掌握的知识、技能、包括经验等,以可传授的方式清晰的传达给部属。

专业执行者和领导者在角色定位上有巨大的区别,即使是最基层的督导型管理者,使命也完全不同,时间分配相较专业执行者也有很大的差异。

但现实情况是,企业里那些某个岗位的能手在被提拔为领导者后,仍然以独自完成个人工作任务为目标,他们认为花时间去培养部属太低效,与其有那个时间苦口婆心的教他人,还不如自己揽过来做来的快。

于是,组织里经常出现一种场景:

一小部分人忙的焦头烂额,一大部分人你看着我,我看着你,不知道做什么才好。

很显然,这是作为领导者的失职。

作为领导者,你不可能永远大包大揽,做长胜的个人英雄。倘若如此,企业如何快速发展?企业快速发展的前提是有优秀的员工,如果各级管理者都不花精力进行部属培育,优秀员工怎么会涌现出来呢?

优秀员工不可能从天上掉下来,他们必须经历一个学习、实践、反馈、修正之循环往复的过程,一遍一遍重复练习,直到越来越胜任工作任务。

判别一个领导者是不是优秀的领导者,不是看他的个人能力有多强,也不是看他是否有个人魅力,尽管这两项要素很重要。

但组织里的领导者若只有这两项要素,便很难带领企业实现真正的强大。

判定某人是不是优秀的领导者,标准只有一个:

他们麾下有多少亲手培养出来的企业需要的优秀人才?

这些优秀的人才为企业创造了哪些业绩?

正如霍尼韦尔公司前CEO,拉里.博西迪所说:

作为一个领导者,我做得怎么样?要回答这个问题,得看你所领导的人们做得怎么样?他们是否在学习?他们是否走访顾客?他们是否能够处理冲突?他们是否能够引领变革?还有,他们是否在不断成长和提高,并且不断得到提升?

这个组织在领导者的带领下,是否建构起了一个教导型组织?员工们是否爱学习?员工们是否勇于自我否定?他们会花时间和顾客在一起吗?当遭遇冲突,甚至是重大冲突时,员工是否有能力现场进行适宜的处理?他们是否愿意接受变革,甚至引领变革?另外很重要的是,员工们是否每天都在学习,不仅仅是从书本中,更是在每天的工作、生活中学习,他们每天是否能获得成长?是否每天都有进步?每天的能力都在提升?

如果这些问题,你的回答都是YES,那么很好,你当然是一位称职的、优秀的领导者,你所带领的团队也必定理念一致,遇到问题时,员工们有能力独自做出当下合适的决策,领导者作为导师和员工们之间以教导的方式互动交流,在交流中彼此都有成长和收获。

优秀的领导者正是这样一群人。

他们不仅个人能力很强,更重要的是,他们有可传授的清晰观点,愿意花时间教导部属,帮助部属形成自己可传授的观点,帮助部属完成个人能力的成长与突破,最终共同达成组织的目标。

今天是“执行官日课”不间断陪伴您的第192天。

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