SAP实施日记 - 项目的第一周

蓝色的天景 2017-08-11

2016年8月15日,这真的是我人生中的又一个里程碑,从这天开始,我终于可以为我五年的等待而付诸于实践了。想想我来公司这6年,来集团这12年,我从茫然到坚持,从无所事事到倾尽全力。说实话我没想在这里待这么久,在我脑海里我一直觉得自己是个精英,这里对于我来说只是一个跳板,我在这里用1到2年的时间,通过一个大项目的经历,除了实现人生价值意外,还可以赚到足够的跳槽本钱,我的心一直是不安分的。结果就这样12年过去了,伙伴们一个个的离开,只有我还坚持着,我从程序员到需求分析师再到项目经理在到项目总监,再到现在整个变革的策划者。单机版应用软件、OA、小型网络软件实施、定制化开发、工作流引擎、数据中心、ERP、共享中心、商业智能、大数据,说实话我这些年走过的路已经遍布了这个行业的每个角落,收获了什么?只有我自己知道,所以我把这次项目的经历当成是一次释放,一次压抑十多年的释放。我已经将一个看似软件系统实施项目,变成了一个以系统实施为核心的企业管理变革,2016年8月15日,一场风暴要开始了。

刮大风之前,还是需要点准备工作的,比如说办公场所、网路设备、人员安排等等,大战前夕么,很多后勤保障是必须的,我亲力亲为,最后连网络都是我自己调的,其实我真不太清楚,信息管理部的职责,想干不让干,结果该干的就赌气不干了。还好我是个计算机专业的毕业生,这些事情早在二十年前就难不住我了。

周一,普华永道的项目组正式进驻,我的朋友那个这两年给我帮助最多的人,带来了两个伙伴,我知道后面还有大部队陆续进驻,现在来的只是做前瞻性的谋划,摸清公司这边的具体情况,也为未来的设计与实施工作奠定些基础,让项目尽量少些弯路。毕竟,我脑子中的框架还只是个雏形,需要充实详细的设计方案以及未来的实施计划。我一直没有将我的项目看成一个纯软件实施项目,而是一个以软件实施为借口的管理变革项目,在这个变革过程中,一定会有很多关系、利益群体需要协调,这就是我的工作,而其他的交给普华永道的同事们。这里大家有没有感觉到我把很多工作甩给了普华永道,而自己就在边上做一些跑腿儿打杂的事情。其实,远不是如此,我的目标就是我对付公司哪是几十部门,我主要工作就是协调部门与部门、部门与流程、部门与系统之间的关系,制订出保障系统良性发展的策略,当然这其中必然会有些阴招什么的,而普华专心在策略下进行系统开发与设计,我嫣然将自己塑造成了整个项目保障,有点个人英雄主义的意思,但是这个也是确实,你让第三方公司去平息公司内部的事项也不太现实。在这方面,我和普华的项目经理是通过一个眼神就达成了一致。摩羯男、金牛男很容易在工作层面达成一致,因为都很认真,也都很尽力。其实,按照普华永道的规矩,合同没有签订之前项目组是不能进场的,但是我们谁都清楚项目的难度,因此他选择在合同没签之前就带队伍入场,我选择超越自己在公司的权限审批合同。

土相星座的人都过于实诚,因此普华的项目经理第二天就把我"惹毛了"。项目正式开始,我和项目组总还是要理理思路的,我先听听他们的理解,于是我第一句听到的是"业主采用的财务确认原则是收付实现制",停!!谁他娘的告诉你,我们是采用这样的财务确认方式了,哈哈哈。我严厉的批评了他,这是对于甲方的最大不敬。但是,其实事实是什么样,我自己最清楚。中国的建筑安装行业历来的财务管理比较凌乱的,还是在2014年的时候,第一次与普华永道做业务交流的时候,当时普华的一个资深工程师就讲了十一年来在建安行业实施SAP的经历,他说建安行业就是靠着业务的不透明才产生盈利的,而SAP恰恰是要将业务之间的脉络理清楚,这本身就是哥矛盾。是的,自己亲身经历,公司其实是靠着先确认收入后确认成本才产生的盈利,然后最后靠着洽商结算才把项目的窟窿填满。国有企业,业主也是集团内的兄弟单位,开口合同,无数的技术与设计变更,无数研发投入。我这里只是爱面子,才这批评他。 第一周的工作主要有两项,第一是确定项目的基调,第二是确定项目的分工。项目基调上,普华的建议是以工作流为主,一方面由于国内其实所谓的系统用上,其实就是通过复杂的工作流实现自己的日常的审判业务,我突然很感谢这几年的做工作流的经历,到不是说我的经验涨了多少,而是将全公司的这种审批习惯都放在了网上,公司领导也逐步接受了,起码我不必再做宣传让大家放弃纸质签字审批,其实项目开始前,很多部门都和我商量有些业务不想再通过纸质方式审批了,有些其实压根就和财务管理无关,这里说道和财务管理无关并不是我不愿意做事儿,因为毕竟不是我权责范围,中国有时候多干事未必是好事,落得更多的可能还是埋怨,所以每次涉及外部门业务的时候都格外小心。

普华这个基调其实,我认同的,但是实际我更关注的数据,这就让我想到了几年前我和AMT副总李彤的那次经典的对决,我之前的文章里是提过的。对于这个矛盾,我是这么理解的,流程是保障系统应用的基础,而数据则是让系统持续应用的保障,表单则是保障数据稳定的核心。这段时间,业界疯狂的炒作大数据,很多人会质疑我将数据管理的思路放在结构化数据中,这是不是一种落后的思维。"大数据"思维,"无数据不量化",其实无论什么数据都是为量化比较而准备的,但是中国玩大数据的问题就来了,中国并不是一个强调量化和标准化的国度。从我们的饮食文化就可以看出来,西餐的烹饪法则,盐5克,或者一茶匙,煎几分钟;而中餐则是少许,依个人口味添加;文化的差异反应在方方面面。所以,我总结中国的大数据法则,我们连结构化数据都没干明白,就更别提非结构化数据了。另外,中国玩大数据的另一个问题就是数据壁垒,因为掌握国外的大数据是开放的,起码民用方面的数据是开放的。而我国,大部分数据是不开放的,马云的阿里巴巴之所以看中大数据,是因为他的系统是大数据的创造者,跟马哥聊聊他能将淘宝的交易数据开放么?别说监管和个人隐私什么的,这些都是可以删去的,他本身自己也不愿意,因为这代表着机遇。因此,我对于大数据的理解,大数据的思维是开放的,数据玩法用的最多的还是通过聚类和分类的算法去定位新的机会,因此我将大数据定位于企业在未知领域去发现新的机遇,这个机遇代表着潜在的用户需求,潜在的关注需要,亦或者企业内潜在的变化模式;而结构化数据 ,则用于企业内控管理,对于企业内部精准的管理,因为企业这部机器并不是发散的,尤其大型企业只有规范化和标准化才能保持长期稳定的发展。但是,规范化和标准化并不是一成不变的,而是需要通过精准的数据反馈而得到的,这些是结构化数据的效用。

总结一下吧,最后我们的基调就是以工作流保障系统应用,以网络表单保障数据结构,以数据分析开拓应用需求。想挺好,其实未来实施还是很困难的。这样,流程设计由普华去做,设计纠纷由我去协调,公司的数据结构由我组织人去搭。

这就是第一周的过程,不轻松,但是也为后奠定了基础。分工做好了。普华项目经理很鸡贼的在项目启动前休了一周的假,因为他知道项目启动以后就没机会休息了。我也在项目启动之前,赶紧把一些琐事处理完,一切都开动了。

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