七招搞定企业战略—— 15分钟读懂《管理者的10堂战略课》

棉花 2015-05-21 13:28:13
作者:鞠占玲
资深咨询顾问,新浪微博ID:书囚

如果你是一个企业管理者、所有者或者你正在关注企业发展,你有没有问过自己一个问题:什么是企业战略,我们的企业战略是合适的吗?

然后你会怎样寻找答案呢?是寻求战略咨询顾问公司(比如著名的麦肯锡)的帮助,还是自己去探索?如果你选择后者,推荐你仔细阅读这本书:《管理者的10堂战略课》

现在我拿到的是后浪出版公司出品的修订第4版,这本书仍然采用了老版中德鲁克曾经写过的序言,在序言中德鲁克提到:这本书是唯一问到什么是战略以及为什么要实施战略的一本书,它也是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书。

好吧,现在我用5W1H的方法,来做一次企业战略step by step之旅。


企业为什么要制定战略

一句话,因为自从有了企业,有一个公认的关联,那就是企业战略选择与其长期业绩之间存在密切关系。企业战略就是企业的具化目标(区别于企业愿景),很难想象,一个没有目标的企业能够集中企业优势资源,形成良性的企业发展。


什么是企业战略

企业战略是对企业组织的定位,通过这种定位寻求企业的竞争优势。因此企业战略要对企业参与什么行业、提供什么产品和服务以及如何分配公司的资源做出选择。其首要目标是通过提供客户价值,为股东和其它利益相关者创造价值。

企业战略的作用:
1、好战略促成企业内外部各种要素的权衡与匹配
2、战略必须注重价值创造
3、战略是为了企业创造选择
4、好战略具有良性生态系统观
5、好战略也是一个企业资源整合工具

战略与业绩:
根据企业战略制定的企业业绩目标,可以进行企业基本框架的搭建或调整,同时这些企业框架中各个部分,也反过来对企业战略及业绩有比较大的影响。企业战略与业绩的概念框架如下图:



与战略相关的企业发展有效措施:

在与企业战略及管理有关的研究中,有一些措施被认为是企业业绩发展的有效措施,这些措施包括:
1、 战略:设计和维护表述明确、重点突出的战略
2、 执行:发展和维护完善的运营执行
3、 文化:发展和维护以业绩为导向的文化
4、 组织:建立和维护快速、灵活、扁平的组织
另外一种二级措施是:
1、 人才:留住有才能的员工,找到更多这样的员工
2、 创新:进行产业转型创新
3、 领导者:找到对企业及其人员全心投入的领导者
4、 合并与合作:通过合并(兼并)与合作寻求发展
据几大咨询公司的研究结果,上述措施达到4+2,即可很好地执行企业战略,达到企业的卓有成效。


战略评估:
如何评估企业的战略选择是否有效促进业绩发展呢?《管理者的10堂战略课》讲解了以下一些评估方法:

1、 股东价值,上个世纪的企业一般采用投资回报率进行衡量,现在越来越多的企业采用经济附加值(Economic value added, EVA)的方式。

2、 平衡计分卡,平衡计分卡包括客户服务、内部运营、财务回报、企业与员工成长等几个方面,客户满意度的持续增加也可以作为评估战略的方式

企业应该在什么时候制定战略

虽然企业在开始运营前就已经制定战略,但是企业战略很多时候不是一成不变的。从战略制定完成(明确预期成果)到战略实施结束的一段时间内,很多事情就可能发生变化,因此企业战略在大致形成的修订周期内,也有可能进行某些调整。


企业战略有哪些种类

从战略层次上,企业战略一般包括公司战略(涉及公司应该参与哪类业务的竞争以及公司整体业务组合应该如何管理)、业务单元战略(涉及决定提供哪种产品或者服务、如何制造或生产它们以及如何推入市场)、职能战略(一般涉及市场营销、人力资源或技术等更窄领域)。


企业战略与哪些角色有关

企业的利益相关者都将于企业战略相关,这些人包括:
外部利益相关者:供应商、合作伙伴、客户、竞争者、其它(监管机构、慈善团体)等
内部利益相关者:董事、管理者、员工、债权人、股东等
这些利益相关者可能拥有企业的所有权筹码(股东和董事等)、经济筹码(债权人、员工、客户与供应商)或者社会筹码(监管机构、慈善团体、本地社区)
需要注意的是,企业的利益相关者内外部的划分不是一成不变的,例如现代企业员工也是股东,甚至客户、合作伙伴也是债权人或者股东等

特别地,企业董事会在企业中应该担负的职责包括:
1、 定义董事会角色、议程与信息需求。董事会必须与管理层合作(但并不依赖管理层)了解公司业务及公司运行的竞争环境,为管理层提供有意义的指导和帮助;
2、 确保管理层不仅旅行职责,而且是忠诚地履行责任;
3、 设定对公司基调和文化的预期;
4、 和管理层一起制定企业战略;
5、 确保企业文化、既定战略、管理层薪酬以及公司的审计、会计、内部控制和披露办法连贯一致;
6、 帮助管理层了解股东和监管机构预期。


如何制定企业战略

《管理者的10堂战略课》对战略的制定步骤做了详细的解读,企业战略制定步骤如下图所示:



一、 企业外部环境
        
全球化

随着全球竞争环境的进一步加剧,企业已经无可避免地置于全球化之中。一般说来,考虑全球化的时候,有以下几个方面的考虑:
1、 政治全球化,从上个世纪末开始,全球国家更加向贸易自由方向发展,国有企业私有化,贸易与金融跨境,自由企业在世界各地兴盛起来
2、 经济全球化
3、 技术全球化
4、 消费心理全球化,全球范围内人类消费预期逐渐趋同

企业社会责任,企业与社会之间的新型契约
1、 规模大意味着监管更严格;
2、 削减成本会提高合规风险;
3、 战略必须包含社会责任;
4、 减少风险意味着建立信任;
5、 让股东满意意味着让利益相关者满意;
6、 全球增长意味着全球获益;
7、 生产力需要可持续性;
8、 差异性取决于良好声誉;
9、 良好的监管需要良好的表现

在分析企业战略的外部环境时,从风险与不确定性的角度,将外部环境分为四级:

1、 第一级,足够清晰的未来
2、 第二级,可选择的未来
3、 第三级,一系列的未来
4、 第四级,完全不确定

不同级别的不确定性需要用不同的分析方法,一般来说,第一级可采用传统分析,简单的趋势分析、波特五力模型等分析方法;第二级用标准技术分析每套独立的结果,随后必须用决策分析技术评估每种情景的出现可能;第三级一般用情境规划技术;第四级比较难分析,主要是定性分析。
为了描述企业如何应对不确定性,考特尼将企业分为:塑造者、适应者和保留行动权的公司。


二、 行业分析

行业划分维度:
1、 产品
2、 顾客
3、 地域
4、 在生产到消费的管道中所处的阶段

行业分析经常采用的波特五力模型(图略):
1、 新进入者的威胁
2、 客户的议价能力
3、 供应商的议价能力
4、 替代产品与服务的威胁
5、 现有竞争者的竞争
6、 互补产品的影响(英特尔创始人 格鲁夫提成的第六力)


行业分析方法:

1、 战略细分:将行业或市场划分为相对同质化、重叠度最小、能够得益于独特竞争战略的细分市场的过程。


2、 竞争者分析:可以通过这五个问题分析竞争者:
(1) 谁是我们公司当前和近期的主要竞争对手;
(2) 他们的主要优势和劣势是什么;
(3) 他们在过去表现如何;
(4) 他们在未来可能会如何表现;
(5) 竞争者的行动会如何影响我们的行业和公司

同时给特定的竞争者分配角色,一般一个市场有一个领导者,一个或多个挑战者以及多个跟随者和利基市场参与者

3、 产品-市场范围分析,一般可以采用市场分析、增长矢量分析、差距分析、利润池分析等方法。

在市场分析中,一般包括:
(1) 市场当前实际规模和潜在规模;
(2) 市场和细分市场的增长;
(3) 市场和细分市场的盈利性;
(4) 基本成本结构和趋势;
(5) 当前和正在形成的营销体系;
(6) 监管问题的重要性;
(7) 技术变革。

三、 资源基础

在制定公司战略的时候,可以盘点一下公司具备哪些战略资源优势。评估公司某类战略资源的相对价值,可以通过下列问题得到:
(1) 某种资源用处有多大,是否有助于建立和维持竞争优势;
(2) 这个资源是否独特,其它竞争者是否有类似资源?如果竞争者也有类似资源或者能力,或者竞争对手可以相对容易获得这种资源或者能力,这种资源的相对价值被削弱;
(3) 战略资源是否容易被模仿;
(4) 公司是否有条件开发这类资源?

那到底公司会有哪些战略资源呢?

         有形资产:公司的有形资产包括工厂、设备等可以在物质上影响公司竞争力的有形资产,例如电信公司的基础设施、房地产公司的地段等。有形资产不一定自己拥有,可以利用外包、租赁等方式通过较少的资源投入实现公司经营范围的大幅度增加;

财务基础:涉及公司当前的收入报表以及各个业务单元的现金流、企业层面的资产负债等。可以采用财务比率分析、盈利能力比率分析、流动性比率分析、股东价值分析(EVA、MVA)、成本标杆分析法等分析公司的财务基础,根据这些分析结果,可以评估企业在行业中的地位、特定战略目标的实现程度、企业在面对收益和成本波动时的弱点、企业战略的财务风险水平。

人力资本:人是企业中最重要的资本之一,组织一般通过在职培训和其它教育计划不断培养员工,增长人力资本。

组织资源:包括公司知识和智力资本;在客户、合作伙伴及业界声誉;具体能力、流程和技能;企业文化。

品牌资本:符合特定商品或服务特点的名称、符号或者标识,品牌可以为商品和服务增加价值,通过正面联想创造商誉。

核心能力:代表能够使公司建立竞争优势的世界级能力。核心能力应该能让企业进入各类市场;有助于差异化核心产品和服务;核心能力很难被模仿。根据实际经验,只有少数企业拥有开发核心能力的资源,因此挑选正确的核心能力很关键。

四、 竞争战略:制定竞争战略

        业务单元战略涉及为特定行业或细分市场的业务建立可盈利的竞争定位,因此业务单元战略有时候也被称为竞争战略。

        竞争优势:公司如果成功地涉及和实施了竞争者目前没有使用的价值创造战略,就具备了竞争优势。这个竞争优势如果是当前或新竞争者无法模仿或取代的,就具备了可持续性。

竞争优势分析方法1:三圈分析:



  竞争优势分析方法2:波特价值链分析


在讨论竞争战略的时候,有两个“通用”的优势会经常被讨论:低成本和差异化。实际上,低成本与差异化并不是互相矛盾的,如果把这两种业务特点映射到客户需求中可以看到:

低成本满足客户的价格需求

差异化满足客户的个性化需求
        如果将战略按照战略聚焦进行分类,一般可以有三种通用战略:
1、 产品领先:不断制造剪短产品和服务,这样的公司以创新为驱动力,不断提供更多的价值和更好的解决方案,以此抬高对竞争对手的阻碍。例如:Nike、Apple公司等;
2、 运营卓越:目标是更好地生产和交付机制。例如沃尔玛、喜达屋等;
3、 亲近客户:注重建立客户的忠诚度。亲近客户可能会花费较高的代价,但可以带来客户忠诚度的长期回报。例如海底捞。

          聚焦不同战略的公司工作环境与员工能力要求有所不同,下表列出了不同战略对于工作环境和员工能力的要求。 当然,有些公司不止聚焦一种战略,可以聚焦2种或以上,这样的公司的竞争优势会更强。



五、 竞争战略:特殊维度

维度1:行业阶段
        竞争战略的制定要考虑不同的行业阶段,在新兴、成长、成熟与衰落的行业中,竞争战略应有所不同:

        新兴行业战略:新兴市场进入门槛较低,但其它配套可能发展不足。这样的市场,掌握时机是掌握战略成功的关键。第一件推出新产品或服务的公司往往拥有先行者优势,先行者有机会塑造客户预期,定义市场的竞争规则;

        成行行业战略:选择进入成长行业的企业需要进行战略决策,是通过内部发展进入还是通过收购进入。进入新市场需要分析两个问题:进入的结构性门槛是什么;市场内现有企业会如何应对新进入者入侵。通过内部发展进入的行业,过程耗时长,代价高。因此很多企业选择与现有竞争者进行合资、联盟或者收购的方式。


        成熟和衰落行业的战略:在成熟与衰落行业,公司需要完成下列事项保证利润获得:

(1) 集中关注提供更高增长或更高回报机会的细分市场;
(2) 进行产品和流程创新,达到更大差异化、更低成本或回复细分市场的增长;
(3) 实施流水线生产和交付,削减成本;
(4) 逐步“收缩”业务,准备向更有嵌入的产品或行业进行战略转变。

维度2:行业特点
        分散型行业战略:分散型行业是指在其中没有一家公司或一小拨公司拥有足够大的市场份额,可以严重影响行业结构或产出的行业。这类行业进入和退出门槛较低,例如零售业、物流业等等。这类行业中战略需要具有创意,实施根据产品、客户、服务或地域创造性地细分市场的聚焦战略,再结合“廉价”方式,可能是有效做法。

        放松管制行业战略:放松管制可能会重新塑造行业,这种市场中,有四种战略方式被证明有效:
(1) 经营范围管饭的分销商,在很大的地域范围内供应种类众多的产品与服务;
(2) 低成本进入者,可以发展呈利基市场参与者;
(3) 聚焦细分市场的参与者,强调公司为特定、忠诚的客户群体提供附加价值;
(4) 公用事业公司,注重建立可供更小竞争者使用的规模经济。

高度竞争行业的战略:该行业特点是竞争激烈,成功战略基础往往是对竞争者采取突袭,随后在竞争者设法回复竞争局面的时候不断向前。高度竞争行业往往导致产品生命周期缩短、新技术涌现、意料之外的市场参与者参与竞争、现有市场参与者重新定位,以致市场中出现巨大变化。

极端竞争行业的战略:休厄特与维格里提出在极端竞争行业,老牌公司可以考虑的措施:
(1) 重组战略,恢复其重要性;
(2) 实施过渡经济;
(3) 用分化对抗聚合;
(4) 寻找新需求和新增长;
(5) 运用组合行动提高速度和灵活性;
(6) 预计战略风险。

维度3:速度
        加速的压力:加速的压力有四个主要源头:
(1) 客户期望,客户要求快速回应;
(2) 建立竞争优势基础的需要,提升产品创新、开发、生产和分销的速度已经与企业成功密不可分;
(3) 竞争压力,有竞争力的生存能力往往要求加快速度;
(4) 行业变化,在以产品生命周期短暂为要求的行业中,速度对生存尤其重要。

加速的要求:加速措施要求组织的各个方面都关注整体工作完成速度:
(1) 重新调整企业使命;
(2) 建立于速度相匹配的文化;
(3) 升级沟通;
(4) 关注业务流程再造;
(5) 采用新的业绩评估方法。

加速的方法:作为一种竞争优势,速度提升开始于企业内部分析,企业以此来确定哪些部分要提升速度:
(1) 简化运营
(2) 升级技术
(3) 建立伙伴关系

维度4:创新
        对于企业,创新是发明创造的初始商品化,通过生产和销售新产品、新服务或者新流程实现。在克莱顿的“创新者的困境”中,将创新分为破坏性创新和维持性创新。新进入者和挑战者有更大的自由从事破坏性创新,而维持性创新可以让公司持续发展。

         关于创新提升业绩的建议:
(1) 战略和创新之间达成计划协同性;
(2) 存在新机遇和竞争优势的领域为公司提供了从创新中盈利的最佳机会;
(3) 经营系统创新带来的利润可以相当于产品开发带来的利润;
(4) 为了增加成功的可能性,降低创新的风险,要着眼于公司的内部环境;
(5) 联盟和企业风险投资计划让企业分摊探索性投资带来的风险;
(6) 让客户尽早且经常参与创新流程。

维度5:全球战略

        市场驱动因素、经济驱动因素、竞争驱动因素和政府驱动因素等驱动企业的全球化战略发展,企业在制定全球战略时,可以通过以下几种途径:

(1) 适应,通过改变公司商业模式的一种或多种组成部分来适应当地的要求和偏好,以此创造全球价值;
(2) 集中,通过创造规模或范围经济来应对差异问题,目标是利用地域之间的相似性。
(3) 套利,利用差异而非适应差异或者弥合差异。

进入战略:企业进入一个国家一般通过这样一些途径:出口、授权、联盟/合资、收购/新建,在涉及国家/地区时,卡纳等提出了五维分析维度:

(1) 政治和社会体系分析;
(2) 开放程度分析;
(3) 产品市场分析;
(4) 劳动力市场分析;
(5) 资本市场分析。

六、 公司战略:塑造业务组合

      对于一个具有多重业务的公司来说,塑造业务组合,达到公司总体战略优化是公司战略制定中的重要步骤。《管理者的10堂战略课》的观点是一个有助于企业战略制定的起点是对核心重新定义,对于大多数公司,核心是根据他们最有价值的客户、最有价值的产品、最重要的渠道和独特的能力定义的。

      增长战略:
(1) 集中增长战略,增加产品使用者数量、通过刺激增加产品的使用量或者开发产品的新应用、提高产品使用频度;
(2) 垂直整合与水平整合,垂直整合是指在行业价值链中提高企业垂直参与度、水平整合是增加提供给当前市场的产品和服务种类或扩大企业在更多地域市场的参与度;
(3) 多元化战略,指进入公司当前未参与的产品市场的战略。由于多元化战略风险较高,对企业高管提出了很大的挑战。

撤资:当公司不得不面对首夺一个或多个业务线的局面的时候,可以采用临近度模型来分析需要撤资的业务,这个模型首先从共享客户、共享成本、共享渠道、共享竞争者、共享能力/技术等几个维度来分析某种业务相对于核心的距离,然后用一个临近度的图进行表示,图中的数字表明成功的概率:



七、 公司战略:管理业务组合

        在一个多元化业务公司中,根据阿什里奇战略管理中心研究,大部分多元化企业中至少有部分是破坏股东价值而不是创造股东价值,这是因为:
(1) 中央执行力对公司的负面影响;
(2) 在构建业务组合时追求虚幻的协同作用;
(3) 公司人员的约束性行为;
(4) 不合时宜的收购。

有很多咨询公司开发了业务组合分析法,例如最著名的波士顿咨询法,采用一个二维分析方法,以市场增长和相对市场份额的方法,分析公司的明星产品、金牛产品、瘦狗以及潜力产品。其它还有通用电气公司法、麦肯锡的MACS法等。

企业总部的作用,企业总部的管理风格决定企业实施战略时的组织结构、系统和流程。决定企业高管在制定和执行部门战略过程中的作用、高管对各个半自治业务单元活动的控制方式以及高管如何将企业的各类活动凝聚成一个整体。一般企业总部有行为控制和成果控制两种方式,下表列出了不同的企业总部的管理风格的不同表现:




企业战略规划应包含的内容:
(1) 规定企业业务组合的边界(例如公司目前所在行业以及未来可能进入的行业),并为这种规定提供依据。还需要概述如何获取资源以及如何在不同的业务之间分配资源;
(2) 建立集团结构,描绘职责,规定各个业务党员之间的相互关系;
(3) 设定集团最基本的共同价值观和文化;
(4) 明确”共同“资源、职能和责任;
(5) 设定单个业务单元的业绩评估标准和业绩目标水平。


八、 关于这本书的最后几句话
《管理者的10堂战略课》,对于一个业务单元的管理者,对于集团管理者和学习如何制定战略的相关从业人员来说,都是一本难得的具有借鉴和学习价值的书。遗憾的是,由于译者非管理专业相关人员,对于一些业界专用的词汇有些把握不准,例如战略制定第一步一般是”现状评估”,而本书中翻译成”当前进度如何”(P017)等等,难免给读者造成一定的困惑,另外书中还有少量错误例如对于EVA定义的错误(P080),我不一一例举了,一些名词在本文中已经纠正,还有一些没有在本文中出现的,读者在阅读的时候需要注意。
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