没见过大蛇屙尿

林愈静 2013-01-17 12:23:56

上周末开始,我所在的IT部,做了一个筹划2年的专案,从周五晚11点至周日凌晨6点,我只睡了6-7个小时,其它时间一直在办公室或者家里办公,到现在为止,这个专案大致上算是成功了,已经度过了危险期,有一些小问题,慢慢再解决。今天凌晨,收到各个大头头们的贺电。我也终于可以松口气,结果一放松立刻就感冒了。

现在回忆最近两周那种紧锣密鼓的感觉,可能平生只有参加高考差可比拟。
从我的位置和眼光,记录一下一个专案的完成。
 
这个专案从头到尾做了大概一年多,紧锣密鼓的日子,大概有8个多月。
我想从我的角度,记录一件需要多个团队合作的项目,是如何完成的,大学时,我没有认真修软件工程学,我的感觉是正确的:这样的学问,做了也没用,直接实战一次,比什么都强。在这个项目中,我是执行者之一,负责相对重要的一部分,工作量大概占整个项目统的20%。
概括的说,我们做的很简单:将旧有的系统做一次升级,同时搬迁数据中心(Data Center,简称DC)。我负责数据库的升级部分。

刚到公司时就留意到我们的CIO(Chief Information Officer),我的位置在路边,当时我不知道他是谁,是什么角色,那时他很低调,匆匆从我身边走过,见面了打个招呼,差不多三个月后,我才问我主管那个人是谁,他说那是我们的CIO,当时,我们有两个CIO,其中一个叫CTO(Chief Tech.officer),叫CTO那个是公司的老臣,公司现在用的系统核心,都是他一个字一个字敲出来的,我最后一关的面试,也是和他谈,当时我对他印象并不好,他留着胡子,全部面试过程只谈风月,我以为又是个不懂技术的花花公子皇亲国戚,他技术很强,我后来才知道,而且后来他再也没有蓄须,而是收拾的整整齐齐,是个标标准准的白领。

而CIO,是个空降兵,比我早到大约半年。
然后CTO和CIO就有不少明争暗斗,我这种执行角色的员工,是不会感受到高层斗争的。和朋友聊天时,常有朋友抱怨说人事斗争复杂,不开心,想专心做技术而不得。每次我都是听听,然后告诉他们,你感受到人事斗争,说明你已经做到了一定的高位,你是底层的执行者,不会有人注意你,也不会有人和你斗争的。关于这件事,我写过文章。

斗争越演越烈,连我都能闻到火药味的时候,公司高层出面,把CTO调走了,升到董事局,做了真正的CTO,所有与新技术有关的,不仅仅包括IT技术,都由他负责。CIO成了真正的CIO,这时才感到空降的CIO真正活泛起来,开始频频高调发号施令。

CIO是个加拿大籍HK人,4、50岁的样子,个子小小,但雷厉风行,英文是母语,广东话也说的不错。而且,他是个Geek,我很少见到CTO是Geek的,他不用苹果手机,而是用各种Andriod手机和平板,有次一起吃饭,他说小时候家里是中产,父亲很早就给他买了个人电脑,最早用的是Apple II E ,我偶尔参加他的会,发现他的确是懂技术的,各种IT技术应该都做过。才做到了CTO。

这场斗争,他算是胜利了,虽然CIO调走,做了更高的职位,但他并不需要Report给CIO,而是直接Report给CEO.

然后他就开始大展拳脚,我们这个沉寂了大半年的项目才又正式启动。
孔子说,名不正则言不顺,而实际情况是,光名正还不行,真的要有实权才能做事,他要坐正才能开始,因为项目需要钱,很多钱。最后我从同事处得知,这个项目到现在为止,花了超过8000万港币--HK很少有公司可以拿出这么多钱去做一个IT项目。

然后,我们就开始了艰苦的工作,每周一次的进度Review会议,每个人都要报告进度,有任何阻碍前进的问题,都要立刻解决,并给出预测的完成时间。

我工作快十年,大的项目也做过不少,会更是开到想吐,但像这个专案中的会议,是全新的体验,我以前从没见过效率这么高的会议。其实想想也没什么 ,无非就是规划的人解决钱的问题,执行的人,认真努力去执行而已。过去我参加过很多大项目,计划时是条龙,做出来是条虫的,很多。现在回想原因,就是专案经理没能力解决问题,很多事情不了了之所致。

为了可以毫不留情的推动项目前进,CTO外聘了一个PM(project manager),这是个明智的决定,如果自己人做PM,肯定畏首畏尾,不好意思催主管做事,Outsource就无所谓,反正项目做完立刻收钱走路,不会有什么避忌。

我所在的团队和Infrastructure team配合的不好,我以前也做过Infra,素知Infra和DBA配合会有问题,彼此轻视对方的工作。而这一次,相信我没做错什么,是他们故意刁难,凸显自己队伍的重要性,有一两次,我实在是着急他们追不上进度还在唧唧歪歪,就追过去大吵了一通--用我不怎么娴熟的广东话。

好在大家都通情达理,整个队伍主流风气比较好,不会因为工作生嫌隙,项目完成,大家happy还是和朋友一样。

硬件经海关运到位后,全部交给一家外包公司组装配置,最后交场时,我们去机房验收,我顺便看了一下别的公司的机柜,果然是中外有别,老外的机柜,布线美观大方。我们的就麻麻地,不过虽不怎么中看,但用起来挺不错的,于是验收。验收后,去吃了餐简单的下午茶--这在内地颇有点儿【酒杯一端,验收过关】的意思,但在HK却不是,吃饭时,我感到重任在肩,反复想是不是都测试到了报告给主管,然后主管签字。如果我没测试到就报告说完成,将来要负责任,很可能被辞职。

接下来就是和微软的斗争了,征询了微软的意见,他们立刻组了个团队可以帮我们做这个项目,但也开出了天价。CFO实在无法接受,因为他已经花了很多钱--硬件,请外包商,请PM,买License等等。

我们紧急开了个会,主管列出微软要做的事问我做不做得到,能做到几成?我看了一下说,大能做到七八成,但未必有他们做的彻底。最终决定我们自己做,取消了微软的合约。其实当时我挺担心的,不是担心我做不了,而是担心微软的系统 。

过去七八年,我一直都是做微软的产品,实在是太了解他们的东西了,概括的说,微软的存在就是为了印证墨菲定理--凡可能发生问题的地方,一定会发生问题。
而且经常有些问题莫名其妙,只有微软的人自己才能解决,是他们的Bug,却要再收一次解决问题费用。

最后我做了微软合约里的8成工作。

我最讨厌的事,是写报告。这个项目恰恰需要很多报告,还好我运气不差,项目开始时,我们招到一个做我backup的人,她擅长写报告,擅长沟通,于是我把这些事都交给她,她做的很好。后来她找到更好的公司,离职了,报告停顿下来,渐渐积累了很多,这时,我们又招到一个人,加入进来,碰巧他也是擅长写报告的。于是又交了出去。我可以专心做技术工作。如果报告也让我写,估计不到结束我已经写到挂了。

不得不承认,这是种天分,写报告对我来说,像是受刑。

差不多万事俱备时,我们进行了第一次rehearsal(模拟测试),和预想一样:错漏百出。
当一个专案非常复杂步骤达到300多个时,出错在所难免,我想起之前上的CMMI课程,讲师是美国航天局的外包商,在解释CMMI的作用时,她说:发射卫星这样的事,步骤有几千个,团队800多人,如果没有一个严格统一的标准,稍微出个纰漏,整个项目都会失败,损失非常大。

Rehearsal的目的就是找出之前规划不足的漏洞,最大的发现,其实是Rollback plan,也就是项目万一失败,怎么回复到从前,之前没人想过这个问题,因为大家已经想当然认为不会失败。

于是临时插入这个Rollback plan,又忙了两周,发现它居然比整个专案还花时间花钱,于是草草订了一个--这是唯一一个不是很好的解决方案。因为大家心里都明白,如果这个项目做失败,也不用Rollback了,我们整个IT部都可以收拾东西辞职走人了。

第一次Rehearsal后,做了不少调整,一个月后,进行了第二次,顺畅的多了,第二次是真正模拟,连时间都模拟,发生在周六的午夜,至周日的午夜近48小时。

做过两次之后,我心里就有底了,不再担心项目会失败或者会有疏漏而导致手忙脚乱。
两周后,真正的战斗打响,我反而不紧张,一切都有条不紊的进行,并如期完成。

那两个晚上,真有打仗的感觉,我收拾好自己的桌子,放了两台笔记本电脑,一台外接显示器,主管们坐在指挥部(一个大的会议室),用Whatapps不断更新进度。

每当我做完一个步骤,主管就做一个简易的报告交给指挥中心,指挥中心把所有并行的工作总结后发出来,让所有人知道。而这时CTO,则什么也不做,不断的发【贺电】给董事局的人,并把董事局那边发出的短信转发给我们,当然全都是以Great!Good job! 开头的。主管级的人除了追一追进度,就是给我们安排吃喝,叫外卖。我们则坐在位置上专心做事,整个晚上,我不停的去茶水间斟茶和上厕所--因为如果不这样,我很可能十几个小时都坐着不动,我可不想这样,又不是春运的火车。

如此直到周日凌晨5点,全球内测开始,我们才离开办公室,剩下网络组的人监控全球路由的情况。全球内测持续到周日晚上8点,没发现问题,CTO就取得董事局的签字,发出项目成功的通告。

到周一,真正的用户到来,果然发生了预期中的墨菲事件,一台服务器超过负载,又找不到原因。不过不是大问题,已经有了解决方案。

整个过程,我从头到尾都参加了,而且担任了比较核心的工作。简单记录一下,看看一个项目的完成,需要多少人的配合努力,需要克服多少困难。

今年谈绩效考核时,老板对我说,公司今年初进行了一次大裁员,我们部门一个也没少,机房放在HK,IT部在HK,相比其它国家和地区,HK地区工资也是最高的,为什么要这么做?就是因为我们可以提供专业的服务。

在HK工作这一年多,我一直都在思考,HK是靠什么生存的,没什么资源,却养活这么多人,物价如此高涨,生活成本这么高昂。我爸在这儿住了几个月,说他也想不通,HK这么多人,都怎么解决就业的,这个城市怎么运作的。

现在我有些明白了,但我想和爸爸也解释不通。
昨天看内山完造写的《我的朋友鲁迅先生》,内山是个在中国开书店的生意人,发在日本国内的专栏,多在谈中国的好,甚至有粉饰的嫌疑,他说鲁迅对他说过他对中国人的看法,不止一次表述过的有两点:一是马马虎虎,差不多先生(鲁迅说这一点是中国永远都要向日本学习的);二是崇洋媚外到骨子里(这个他专门举了一个开电梯员的例子)。

HK人也是中国人,但这两点已经有所改观,哪怕是像孔庆东所说,被英国人一鞭子一鞭子抽出来也好,或者是自然向善,从善如流,见贤思齐也好,总之,有多改观。

整个过程中我看到每个同事的严谨、认真、锱铢必较的做好每一个步骤,比如像Offsite backup for disaster recovery这样的事,也许一百年都不会发生,但仍然跟足规矩做到十足。

正是因为每个人都敬业,大家一起提升了整个行业的竞争力,如果你马马虎虎,凡事做到八九成就交货,就无法生存,在HK,要做到百分之一百二,因为业界基本标准已经是百分百了。

经历这样的繁重工作,我感到充实,觉得自己参加了一场可以载入史册的战斗,虽然只是个小兵。由此也可以证明一个良好的制度,行业风气,真的可以激发所有人的潜能,从而提升整件事的品质。

在国内,我常常感到自己做的事无意义,因此而周期性的怀疑人生,初时,我以为是因为我做了自己不感兴趣的职业,等我辞职闲暇下来,去做自己喜欢的事时,才发现并非如此。后来我又觉得是我得到的报酬不够高,所以没有足够动力,这个猜测部分是正确的。金钱的确是最快刺激一个人工作动力的方式,但这刺激是短暂的,而且要不停的追加似乎也无可能。

来到HK,我仍做着自己不喜欢的职业,拿的工资也远没到惊喜的程度,但每一天都觉得很充实,觉得自己做的事情是有意义的,甚至主动做了不少开发工作,发觉原来我并不是那么讨厌开发,还是有一点点天分的--以前有人在后面催着我都未必愿意做开发。

我和叶卡同学在HK开始我们的生活快两年了,女儿已经一岁多,我常感责任重大,要勤奋工作养家,消磨掉新鲜感后,HK的生活不尽如人意,甚至有不少我永远无法接受的问题,但与在国内时比较,我没有过恐慌感和虚无感。因此就算世道艰难,我还是会在HK继续生活下去。直到我可以离开HK去中国以外更大的世界。
林愈静
作者林愈静
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