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冯永锋-从“阿拉善”看“壹基金”

蝴蝶鱼 2011-11-06
如果说2004年6月5日真的算得上阿拉善SEE生态协会也就是后来SEE基金会的正式成立时间,那么到2011年的6月5日,这个基金会已经发展了7年。如果说2010年12月份的某一天真的是壹基金正式改版成为公募基金会的时间,那么,到2011年6月5日,壹基金算是成立只有7个月左右。

这两个“基金会”和几个人有比较密切的关系,比如杨鹏、王石、冯仑。两个基金会成立的时间如果真要和历史长河去比对,那么确实是非常短的。如果在中国基金会发展史中论资排辈,也不过是刚刚出土的新笋,旁边至少长着几十株面相老成的高竹。如果要拿中国的民间公益、环保史来参照,那么这两个基金会只能算是刚刚开蒙的小儿。

这几年笔者很小心地研究了一下中国的公益小史和世界的基金会小史,大体发现,影响一个基金会发展的,其实不是其性质属于私募还是公募,更不是所谓的基金会自律、财务透明之类的“基础设施”,影响基金会发展的关键条件只有一个,那就是资助目标是否明确,发展得好,很简单,资助目标如针尖一般明确锐利,这样既保证了其存在的竞争力,又保证了其生长的向心力。而发展得不好,也很简单,就是因为其资助目标像云团一样迷茫随机,而这样随机所引发的骚乱,必然会由机构内部而蔓延至整个行业甚至整个社会系统。

所有的人...
如果说2004年6月5日真的算得上阿拉善SEE生态协会也就是后来SEE基金会的正式成立时间,那么到2011年的6月5日,这个基金会已经发展了7年。如果说2010年12月份的某一天真的是壹基金正式改版成为公募基金会的时间,那么,到2011年6月5日,壹基金算是成立只有7个月左右。

这两个“基金会”和几个人有比较密切的关系,比如杨鹏、王石、冯仑。两个基金会成立的时间如果真要和历史长河去比对,那么确实是非常短的。如果在中国基金会发展史中论资排辈,也不过是刚刚出土的新笋,旁边至少长着几十株面相老成的高竹。如果要拿中国的民间公益、环保史来参照,那么这两个基金会只能算是刚刚开蒙的小儿。

这几年笔者很小心地研究了一下中国的公益小史和世界的基金会小史,大体发现,影响一个基金会发展的,其实不是其性质属于私募还是公募,更不是所谓的基金会自律、财务透明之类的“基础设施”,影响基金会发展的关键条件只有一个,那就是资助目标是否明确,发展得好,很简单,资助目标如针尖一般明确锐利,这样既保证了其存在的竞争力,又保证了其生长的向心力。而发展得不好,也很简单,就是因为其资助目标像云团一样迷茫随机,而这样随机所引发的骚乱,必然会由机构内部而蔓延至整个行业甚至整个社会系统。

所有的人都知道基金会只做两件事,一是像海绵一样拼命吸取社会的多余财富,不管这财富是以暴风骤雨的形式瞬间聚集,还是以缓慢滋润的形式细水长流。二是像喷灌机一样把钱播撒到最需要钱的土地上。前者是义无返顾地聚钱,后者是义无返顾地花钱。

一个只会聚钱的机构是平庸的,一个只会花钱的机构也是平庸的,一个既会筹资也会花钱的机构也很可能是平庸的,只有那种擅长把聚来的钱快速、愉快、准确而有效地花出去的机构,才是伟大的。

2009 年10月份,香港人卢思骋刚刚从绿色和平中国办公室离职不久,就被当时的阿拉善生态协会秘书长兼SEE基金会秘书长杨鹏聘请到阿拉善担任“高级专家”。卢思骋在绿色和平工作了很长时间,素有“职业经理人”之称,在NGO机构管理、环保运动、公众倡导等多方面具有非常丰沛的经验。两三个月后,“高级专家”悄然地完成了所有的工作交接,杨鹏辞去了秘书长职位,卢思骋正式接任。半年后,卢思骋以父亲有恙为由,交出了秘书长的职位,由阿拉善生态协会首任会长、首创集团董事长刘晓光的秘书聂晓华代理。聂刚来的时候,说是只代理三个月,可到了快一年的时间之后,2011年5月,她才把这个职位交给了刘小钢。刘小钢也是身份奇特的人,她此前也在一个类似于公益机构的机构里任职,本身是阿拉善SEE生态协会的会员,协会改为基金会之后,就成了“捐赠人”。

如果顺着秘书长的人事变迁线索回望,其实公众会发现,2004年至2008年,阿拉善也同样很不平静。无论是由经常备受干预的执行层面的秘书处,还是由企业家搭建成的据说里面充满民主议事精神的理事会,都由于大量随机的冲动和干预而让整个机构充满了业务不确定性,整个机构像个乱摆的钟一样东撞西敲。有时候,一个企业家会跳入秘书处,强烈要求把工作目标指向某个领域。有时候,一群企业家会集体合谋,共同替秘书处决定某些领域更加要紧,而当前的领域必须马上推翻。六七年来,秘书处不得不以疲惫而略带惶恐的心态频繁接应着这此起彼伏的喧哗与骚动。

那些贪慕、信赖企业家会员(捐款人)财大气粗、经验丰富的民间公益人士们,第一次发现,如果能量来源是错乱的时候,如果执行团队无论是出于惶恐还是出于胆怯还是出于无能,没法消解这些表面上最民主实际上最野蛮的能量乱撞的时候,那么,一个基金会就必须持久地忍受这种能量乱流给机体带来的痛苦。顺便地,在这一时期,所有与这个机体来往的社会生态链条,也同样感受到这些痛苦的递送。有不少环保组织边申请项目边愤懑地想:“如果这个侮辱再延续一次,我一定要呼吁同行们,拒绝接受这家基金会的资助,拒绝帮助这家基金会把钱花好。”

然而,无论内部如何动荡和纷争,阿拉善的工作目标一直是算是比较明确的,就是要坚定不移地资助中国的民间环保事业,而且日益坚定地表态愿意“向民间环保英雄学习”。虽然有些“捐赠人”还雄心勃勃地想通过这个资助,推动“公民社会建设”、“企业家民主训练”等深层次目标,但整体来说,所谓与阿拉善有过沾染的人,都相信,把社会财富有意识地注入民间力量,对那些常年工作在民间环保前线而困于资金匮乏的民间环保英雄们,是最好的支持和鼓励。

如果说1991年4月20日,辽宁盘锦黑嘴鸥保护协会的成立算得上是中国民间环保组织发展的正式开始,那么,民间环保组织在中国算是发展了20年。这20年来,中国涌现了大量的民间环保英雄,也积累了不少的成就和经验。但当这些民间环保英雄,与阿拉善遭遇的时候,他们发现,阿拉善正在把自己的“学习成本”,转移到整个民间环保事业身上;或者说,每一笔资助与被资助的过程,其实都是“痛苦共享”的过程。大家在互相协作、共同学习的过程中,掉入经常会让人陷入愤怒和失望的牢笼中。

一个人会痛苦,除了痛苦本身有无法消受性之外,当然也是因为这个人化解痛苦的能力不够。实际上,所有与阿拉善来往的民间环保组织,本身也给阿拉善带来了诸多的痛苦。资助方与受助方甚至有时候会陷入绝望的拖沓和暗地里的互相指责中。当然,随着磨合,这些痛苦可能在一夜之间成为欢乐的源头。这个世界是如此的有趣,资源有可能在一夜之间淤积为困难,困难有可能在一夜之间转化为资源。

中国当今的社会,确实有了足够多的财富和能量。而这些能量如果不往有益的方向导流,帮助其完成神圣化的演替,那么很可能会让整个中国的机体每天都备受折磨。比较理想的方式,除了经济本身向集约化、人性化、友好化方向发展之外,那些社会多余的财富,最好是向公益、慈善、环境保护等领域方向灌注。

中国所有的民间领域发育都严重不足,民间的教育、宗教、医疗、科研、文化、艺术、公益、慈善、环保、救灾等领域都嗷嗷待哺,都有极强大的吸附和消化社会多余财富的能力。可以说,当前把资金资助给任何一根枝条都是值得的、及时的,都是需要大力引导的,都是值得赞美的。

所谓的“学习成本”,大体有两类,一是工作方法的熟练和资助技巧的掌握,学会这个不需要太多的时间。比较麻烦的是第二个,即资助方向的犹疑,今天想资助这个明天又想资助那个,时而是对此前确定的尚未执行一年的“十年战略方向”进行全盘否定,时而是新领导上任马上出台“内部新规定”,强迫工作转型,导致原有的工作出现严重的迟滞和效率贬值。显然,将第二种“学习成本”持续带给基金会及其资助领域所带来的危害,是更为惨烈的。

可能恰恰是因为资助方向多样性的诱惑和摇摆,让很多基金会头脑发昏。加上捐款人情绪的随意性和伴随意志的强硬性,加上尚未摆脱的“金钱奴性”,把捐款人当成一股“难以忽视的政治力量”,让很多基金会思维混乱、心绪难宁、胆气不壮、腰杆不直。而基金会本身思维的错乱,叠加到工作经验严重不足、工作心态未必端正、工作流程异常繁冗、对资助对象充满怀疑和不信任的工作人员身上,那么,其所产生的“学习成本”有多大,就可想而知。

可惜这学习成本必须由各领域的组织共同消纳。中国几乎每一个政府部门下面都点缀着一个很堂皇的基金会,它们可能比阿拉善、壹基金更加思维混乱。比如绝大多数基金会的工作人员,根本不了解资助领域内的优秀人物。比如很多基金会的工作人员,要么对资助工作满怀厌倦和怀疑,要么对资助对象满怀敌意和恶意。比如环保领域的一家全国性基金会,居然至今“自己做项目”,居然筹资来的钱要给项目官员“分成”。比如某些明明是医疗类的基金会,却去做起了什么书籍之类的搬运。比如某些扶贫类的基金会,居然要把募集来的民间款项全额打入政府帐号。比如很多的基金会,存在的理由只是给官员作为升降的台阶,其资金大量来自政府拨款或者政府胁迫下的企业捐款。总之,当前中国的基金会,乱相丛生,光怪陆离,干了世界上所有可能干的事,但就是没做其最应当做的业务:以明确和坚定的意志,资助一个明确的民间公共利益方向,尽全力支撑民间公共利益相关事业缓慢壮大。

相比来说,阿拉善明确资助中国民间环保的意志是值得尊重的,也是值得其他诸多基金会借鉴的。阿拉善所表现出的对中国民间环保机构的信任心和赞美力,也值得其他基金会效仿。因为,民间事业本身是一个充满爱的事业,而资助方如果本身狐疑重重、猜疑不定,蔑视资助目标,嘲讽资助对象,更缺乏到资助领域浸泡、与资助对象“共同成长”的才能,那么,还不如别做这份工作。

“壹基金”可能最有可能感染阿拉善的风格。当前,壹基金的资助目标是救灾、儿童和扶贫之类,表面上已经非常明确,但其资助目标很可能还会出现突变或者微妙的转型。因为一个基金会在发展过程中总需要有相当长的“学习时间”。尽管参与壹基金的诸多人士,此前已经有了足够长的基金会工作经历,但当各方能量重新拼合,并与新来的社会能量重组的时候,化合过程总不可能那么顺利。

当然,社会应当充分尊重一个基金会的“学习成本”。一个人定下心性都需要好几十年的时间,何况在这样一个刚刚迈入社会多样化的时代,汇聚了巨量资金和影响力人物的基金会。

可以想像,2010年李连杰在公开场合对“壹基金”表现出来的沮丧和失望,最深沉的原因不是因为其只能挂靠在某个国字头的基金会下面作为“专项基金”,而是他发现,基金会处在一片混乱的学习过程中。他想尽快结束这种不知方向的学习,可哪有那么容易。当前的“壹基金”,启动资本来自五个基金会,包括原壹基金、老牛基金会、腾讯基金会、万科基金会、万通基金会,每家出资1000万元,全部加在一起是5000万元。在此基础上,还准备再筹集5000万元以上。

说到底,基金会所从事的“资助业务”,属于服务型行业。这个工作的意志力应当来自于其所资助的对象而不是来自于捐款人,或基金会中的“资助工作人员”。如果壹基金已经像阿拉善一样明确了未来一段时间的资助方向,铁了心要往这个方向前进,那么,改变资助工作的方法可能是其提高效率、获得业界认可的最佳途径。如果我们把基金会当成销售公司,而受资助的对象为购买商品的顾客,那么,每一次资助的过程,都是接受顾客评价、社会评价的过程。在中国,我还很少见到基金会能够理解“服务型工作”的内涵,更多的资助工作人员将过多的时间泡在了办公室内审核文件和某些与主业无关的会议上。

至少,壹基金要有能力改变当前的“传统”资助方式——将坐等受助方前来申报项目改为上门追着给对方项目;程序性工作占用时间,应当从当前的90%以上改为最多只占10%。在资助来源日益多样化的今天,简化项目审核流程,杜绝冗长的申报、审核、再审核、再再审核以及无穷无尽地修改项目书的煎熬,是提高基金会资助效率的题中应有之义。


(作者系环保NGO达尔问自然求知社的创办人,《光明日报》记者)
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