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从普通员工到CEO,必经的一条成长之路

小易童鞋 2017-08-26
作者 | 刘润
出自 | 专栏《5分钟商学院》


从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO,这条转变路上有很多雷区,但也总有解决方法,我梳理了这些问题,送给处于不同职场阶段的你。


一.反求诸己从员工到经理

1.概念:古狄逊定理

英国证券交易所前主管古狄逊说:不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”,应该是你从员工到经理必须学会的,第一个定理,也是衡量你能否成为一名合格的管理者,必经的第一道生死门。

管理者也是一个工种,和工程师,设计师,环卫工人一样。10个人放一起,不经管理,可能只能产生3个人的价值。管理者,就是要让这10个人因为管理、因为协作,产生10,甚至15的价值,并因此可能拿2个人的收益。

所以,你拿2个人工资,却去做1个人的活,做得再好,把自己累死在办公桌上,都对不起公司。很多公司“学而优则仕”,都是专业能力最强的员工做经理。也因此,从员工到经理,心理上必须迈过去的第一道坎就是:他们都不如我。

迈过第一道坎的三个建议:

第一,明确分工。
所有的具体工作,都要合理地安排给员工,不要有“我擅长,我来做”的心态。

第二,轻易不动手。
我在微软时,有任老板人称“老华”。有一次,我写了份重要的报告寄给美国,先发...
作者 | 刘润
出自 | 专栏《5分钟商学院》


从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO,这条转变路上有很多雷区,但也总有解决方法,我梳理了这些问题,送给处于不同职场阶段的你。


一.反求诸己从员工到经理

1.概念:古狄逊定理

英国证券交易所前主管古狄逊说:不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”,应该是你从员工到经理必须学会的,第一个定理,也是衡量你能否成为一名合格的管理者,必经的第一道生死门。

管理者也是一个工种,和工程师,设计师,环卫工人一样。10个人放一起,不经管理,可能只能产生3个人的价值。管理者,就是要让这10个人因为管理、因为协作,产生10,甚至15的价值,并因此可能拿2个人的收益。

所以,你拿2个人工资,却去做1个人的活,做得再好,把自己累死在办公桌上,都对不起公司。很多公司“学而优则仕”,都是专业能力最强的员工做经理。也因此,从员工到经理,心理上必须迈过去的第一道坎就是:他们都不如我。

迈过第一道坎的三个建议:

第一,明确分工。
所有的具体工作,都要合理地安排给员工,不要有“我擅长,我来做”的心态。

第二,轻易不动手。
我在微软时,有任老板人称“老华”。有一次,我写了份重要的报告寄给美国,先发给老华。老华回信,提了很多意见,但就是只字不改。有人也许觉得这个老板有病,我却充满感激。他最经济的做法,是自己改完,然后回家。但他花了整整一夜,其实都是在对我投资。

第三,区分方法和习惯。
从员工成为经理,就必须要学会区分,当你是一名优秀员工时的那些做法中,哪些确实是值得学习的好方法,哪些只是你的习惯。

2.概念:任务分解

任务分解,就是把公司要求的目标,变成员工可执行的任务。

2002年,我从员工升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来,对我们十几个人,特训5天,每天从早上8点到晚上8点,确实受益匪浅。一位老师的一句话,给我很深的印象。她说:as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理,你需要学会如何把目标“翻译”成任务。

我当时就觉得“翻译”这两个字,用得太传神了。翻译,就是把一种语言里的意思,用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”,是两种不同的语言。目标这种语言,是一种面向结果的语言,主要用来交流:做什么;任务这种语言,是一种面向过程的语言,主要用来交流:怎么做。把目标翻译成任务,其实就是,把结果翻译成实现结果的过程。


二.反求诸己从员工到经理

1.目标管理

1954年,现代管理学之父,彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理(Management By Objective,简称为MBO)。

他说,“企业的使命和任务,必须转化为目标”。也就是说,你先想清楚没有,你到底想要什么。然后才是“绩效管理”,怎么通过KPI,把目标翻译成指标,或者OKR,把目标翻译成小目标,去实现它。

你可以把“目标管理”,看成是“绩效管理”的一部分,也可以认为目标管理,先于绩效管理。如果说,我们需要一把同心锁,把员工和企业牢牢锁在一起,目标管理,是确保我们锁对了目标,绩效管理,就是确保我们锁死了目标。

2.锁对目标

当天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理,索尼砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时,在同样严厉的绩效管理之下,华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”,并诞生了一开始无用,但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。

同样属于科技行业的华为说:这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标,还用目标管理锁对了目标。

在绩效文化的发源地美国,微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院,谷歌给员工20%的自由时间,而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”,但却在绩效管理下,生根发芽。

所以,作为管理者,在用“绩效管理”锁死目标之前,第一重要的事情是,想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标,还是长期的盈利能力。

换句话说,你到底想要钱,还是用钱换未来能赚钱。毁掉索尼的,可能不是绩效管理,而是把员工锁死在错误目标上的管理层。


三.反求诸己从总监到CEO

1.愿景、使命、价值观

愿景就是梦想;使命就是职业;价值观就是道德。

如果把“赚钱”当梦想,那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化,偷懒,腐败,可能防不胜防。所以,作为CEO,一定要想清楚,到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标,赚钱当成结果,这家企业,才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。

2.诗和远方的三个部分

第一,愿景。
作为CEO,你要想想,因为你的存在,10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强,越能激发憧憬。改变世界,是高级愿景。有不少公司的愿景,不是改变世界,而是成就自己。比如万科:成为中国房地产行业领跑者;联想集团:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;麦当劳:控制全球食品服务业。

不管是改变世界,还是成就自己,只要是真的心向往之,能点燃激情,就不要怕愿景太大。万一实现了呢。

第二,使命。
使命,英文叫Mission,就是我的企业为什么而存在,到底在做什么,在实现改变世界的愿景的路上,扮演什么角色。

微软的使命是“通过软件,释放企业和个人的全部潜能”,通用电气的使命是“让天下亮起来”,迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。

如果没有使命和愿景,也就是没有诗和远方,员工就是为薪水和老板打工,CEO会非常辛苦,天天哀叹“人心散了,队伍不好带啊”。

第三,价值观。
价值观,英文叫Value,如果说规章制度,是企业的法律,价值观,就是企业的道德。

一个企业,明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做,永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境,想不起来规章制度,或者就算想起来也找不到对应的规定时,价值观,也就是企业的道德标准,就成为一个基础依据。

比如IBM的价值观是:成就客户、创新为要、诚信负责;阿里的价值观是:客户第一,拥抱变化,团队合作,诚信,激情,敬业。

我斗胆分享一下我的公司,润米咨询的价值观,那就是:激情,承诺,思考,行动。没有承诺的激情,是冲动;没有激情的承诺,是责任;没有行动的思考,是空想;没有思考的行动,是蛮干。我自己,我招聘员工,都必须认同、符合这个价值观。
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