以人为本的企业
苏月 / 苏曼德拉·戈沙尔 / 湛庐文化 / 2008-10
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简介

为什么通用电气能从古板的传统组织中迸发出新的活力?
为什么麦肯锡不惜花费大量资金、时间对新员工进行培训?
为什么英特尔能从濒临衰败的存储器制造商跃升为微处理器巨擘?
共同撰写《个性化企业》两位作者苏曼特拉•高沙尔和克里斯多弗•巴特列特,均是管理学界的权威。目前被多家大型跨国企业奉为“宝书”般的另一部管理学巨著《跨边界管理》,也由此二人完成。
此书着眼于当代企业提倡的“以人性为本”的柔性管理方式。本书涵盖内容很广,包括像信任、自律性、学习、领导权和变革等问题。在这些问题方面,向来有多学科方面的研究和著作。由于相关文献数量太多,因此难以制定综合性参考书目。在这项内容浩大的著作中,我们忽略了很多部分。此外,我们希望这本为实践家而写的著作,也能为学术同行所传阅。作者首先以几家美国著名企业为例,通过表格的方式,对美国西屋电气与通用电所的绩效进行直观的比较。然后又以西屋电气的一位前管理者为例,描述其在西屋电气和ABB完全不同的职业历程。由此反映出善于变革、以人为本的当代企业模式,是如何全方位取代了臃肿的、以规章制度为中心、管理层次繁多的旧有模式。
此外,本书作者和其他相关研究人员在耗时多年的研究项目中,拜访了包括花王、ABB、3M等多家跨国企业的不同层次的管理者。从企业组织、企业文化、员工激励机制、部门之间的人力资源流动、企业精神的贯彻实施等内部因素,透析了当代“个性化”企业制度逐步形成与发展的机理。并采用多张图表,使读者可加直观地了解这些因素之间的相互关系,以及具有先进管理理念的跨国企业的经营模式。相信这本书,也能成为国内企业改变经营模式,达到更好绩效的重要参照。
简要目录—————————————————————————————
第一部分 一种新企业模式的诞生
“我们的雇员有极大的潜能未被利用。我们的组织相信,他们在工作中只发挥了其5%~10%的能力,却把剩余的90%~95%放在工作以外的诸如家务、领导童子军或组建夏令营等事情上。我们应当学会如何认识,并将每个人的未被利用的能力用于日常工作中。”
第1章 管理的新发现——从组织人到个性化管理
现代企业制度的发展历程
第三代的战略、第二代的组织、第一代的管理者
→ 案例:通用电气、ABB
第2章 一位管理者的经历——组织人的重生
一位职业经理人
旧业务的新机遇
管理的重新发现
说到做到
是反常还是典范
→ 案例:ABB、西屋电气
第二部分 从组织人到个性化企业
“人总要犯错误。但只要本质上是正确的,那么从长期来看,他犯的错误就不会像那些自高自大的管理者那样严重。后者利用权力,对下属发号施令。当管理层扼杀人们的主动性时,就会面临崩溃的危机。众多职员的主动性对于我们企业的发展来说,是必不可少的。”
第3章 激发个人能动性——将个人作为企业的基石
3M制度化的创业精神
创建一种主人翁意识
发展员工的自律性
提供支持环境
释放被禁锢的“人质”
→ 案例:ABB、3M
第4章 推动知识创新——从个人专家到组织学习
从战略计划到组织学习
麦肯锡的知识全球化
开发个人技能
员工的集合体
开发水平信息流
建立基于信任的文化
具有一体化网络的企业组织
→ 案例:麦肯锡、肯德基
第5章 确保持续创新——从改良到重建
花王的持续变革
树立发展意识
让组织富有灵活性
产生动态失衡
双管其下
→ 案例:花王、英特尔
第三部分 创建和管理个性化企业
“一个企业若想立于不败之地,必须敢于否认自己过去的成就。但人们很难做到。生物学上的脱壳,是指动物蜕皮,从而进化成为一种新的形态。企业如果做不到这一点,就无法永远生存下去。”
第6章 塑造个人行为——改变企业的气味
企业的气味
自我革新的企业环境
飞利浦半导体公司的变革
从环境到行为
→ 案例:西屋电气、飞利浦
第7章 建立组织能力——使企业成为多个过程的组合
不会飞的大黄蜂
ABB的公司组织
多个过程组成的企业
新的组织模式
→ 案例:佳能、ABB
第8章 开发个人能力——脱离俄罗斯娃娃式的管理模式
新角色,新能力
新的人力资源工作
告别组织人
→ 案例:3M、ISS
第9章 管理变革过程——企业自我革新的蓝图
阶段性变革
第一阶段:合理化过程——使创业精神成为动力
第二阶段:自我更新——开发一体化协作
第三阶段:升级换代——获得持续的创新能力
从毛毛虫到蝴蝶的飞跃
→ 案例:通用电气、ABB
第四部分 向新企业时代迈进
"无论在哪里工作,你都不是一位雇员,而是自己所经营的业务的雇主。也就是说,你自己雇佣自己,并要与全世界成百万的同类业务竞争......没人能控制你的职业,你自己就是业主。生存的关键,在于每天都要学习如何贡献更多的价值。"
第10章 新的道德契约——企业作为价值创造机构
为社会创造价值
为员工创造价值
建立“命运共同体”关系
→ 案例:优派、摩托罗拉
第11章 高管的角色转变——为目标、过程和员工服务
超越企业战略、结构和制度
从战略到目标
从结构到过程
从制度到员工
继续探索:职业管理的再生
→ 案体分析:英特尔、宜家
附录 站在巨人的肩膀上
译后记

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