让IBM起死回生的有利决策

Tony Teng
2019-02-08 看过

背景:

IBM电脑主机年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元,另外媒体关于IBM在寻求将公司拆分成几个独立运营单位的报道,也是确有其事。

关于电脑主机价格决策:

(P36)让S/390 继续保持几年的高价。这样做所获得的年收入(数亿美元)也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑,但这也会给客户带来痛苦并有悖于他们原先对我们的期望,这个期望就是:尽快解决问题,而不是回避问题。从长期来看,我们应该打碎公司最大的家当——或许海应该打碎公司本身。因此,我们下定决心,要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下调。

技术决策:

P18 郭士纳对技术并不精通,需要学习,但是不要指望他能够成为一名技术专家,分公司的负责人必须能够为他解释各种商业用语。

让S/390采用全新的技术。那就是,从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术,既能大幅降低S/390产品的价格,又不会造成利润的丧失。

公关决策:

之前公关部门的员工大多初衷良好却缺乏培训。即使它们都是受过系统培训的职业公关人员,也无法在像1993年的IBM这样一个漏洞百出的公司中大展身手。聘用了跟随郭士纳多年的公关经理。

制度变革:

1. 撤销管理委员会

郭士纳希望自己能够更有决策权,而不是由管理委员会来更多地行使公司决策权

(P43)因为IBM员工已经学会开发新的管理机制加快自己的议事日程,因此,20世纪90年代初,真正有争议的机制已经明显让位于实现安排好的共识性管理机制。公司的管理人员不是要提出有争议的建议,而是要使公司在最大范围内达成共识。

2. 保持公司的完整性即整合性

财务变革:

1. 把分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元;

2. 削减开支89亿美元(裁员3.5万人,这是继1992年4.5万人之后又一次大裁员)

管理流程变革:

1. 到1995年底,就从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个,还将31个固定的内部交流网络削减为1个。

2. 削减拥有首席信息官头衔的人

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