決策真的不難

wavyfly
2019-01-26 看过

#書# 2018《當機立斷》7/10 知易行難,一本好的指導書,道理再正確,無法執行,那也是廢書。這書重點介紹的“數字、事實、邏輯”,針對日本人的性格,給出了容易落地的方法。對於層級分明的亞洲職場文化,也有還未過時的指導作用。單獨從這本書來看,如果能跟著出口治明工作學習幾年,絕對是人生幸事。 不過很難說讀完有什麼新的啟發,觀點和方法還是炒冷飯。但閱讀過程中不斷思考自己角色的變換,曾經的決策猶豫、錯誤、修正與執行成功再失敗再成功,就頗有照鏡子的頓悟感,好像也放下了一些重大錯誤決策帶來的懊悔感——當時自己視野就是那個高度和寬度,能夠考慮到的都考慮了,失敗小部分是因為運氣,大部分的確是自我框架不夠強壯,無法控制借力部分的穩定性。 回歸本書,序章一針見血日本社會不思考的問題點,但責任不在個體,而是戰後1940體制產生的文化主流,加上日本文化向來的“尊重上級”,逐漸地每個人都不斷打磨自己變成機器的螺絲釘——不需要任何主觀能動性,跟著步驟運作就好。即使這部龐大的機器走向懸崖,也會兢兢業業承接上一步,推動下一步,繼續往上級設定的目標前進。 其實中國70后之前幾代人也有類似問題,畢竟集體主義是當時主流。可是新生代(80后勉強,90后可以)已經明顯敢於挑戰舊流程,提出自己不成熟的想法。雖然決定錯誤多多,邏輯破綻一堆,被駁回也不願意思考自身決策漏洞,但這種趨勢總的來說是值得讚許。只要我們用經驗多輔助他們,補漏和優化他們的決定,授之於漁,企業才有活下去的競爭力。 自從完整體驗了下屬、中層、最後拍板人的不同角色,掉了無數頭髮后,才切身體驗做決定的難與易。非常讚同作者以目的為衡量標準做取捨,特別是一個“捨”字,是決策的核心點。而這個“捨”,不在其位,的確是很難拍板。 好不容易決策下來,如何使其得到通過並且執行,就更是考功夫了。察言觀色擇機行事可以潤滑方案的執行,但歸根到底還是要有數據、事實和邏輯的支持——這才是真正的“漁”。 大數據隨手可得的年代,還學不會用數據說話,被職場淘汰是大概率的事情。不過在查閱原始數據這一點,自己要汗顏一下。日常來說,被蹭熱點的無良公眾號帶節奏不是一次兩次了——歪曲解讀甚至篡改數據已經是行業慣例。作者舉了一個“親華”的例子:2008年日本媒體大肆渲染北京奧運空氣污染嚴重,空氣中二氧化硫含量是東京10倍,但1964東京奧運會時東京比當時北京嚴重1.5倍。這就是自己思考並且查閱數據的重要性。 對於公司內部數據,也應該多問幾句:如何來的?原始數據範圍多大?分類和解讀的邏輯是什麼?如果時間允許,更應該自己抽樣檢查一下,避免從根基開始出問題。另外一方面,不同高度看到不同問題,看相同數據,也會有不同的解讀。放權不代表盲目信任,必須謹記。 至於“事實”,千萬不要把它和“意見”混淆——即使是大部分人的意見。特別是抽樣的樣品意見,很可能出現系統性誤導,需要有各方面的數據核對與支持,才能稱作“事實”。 有了正確的“數據”和“事實”,才能有正確的“邏輯”,也才會推理出正確的“決策”。抓大放小,同時有目標節點做檢測,是決策和執行成功的關鍵點。 如果最高層不是以“數據、事實、邏輯”去做決策,那麼下屬就必然會以迎合上司喜好作為決策標準,更不要說敢於挑戰上司的決策錯誤了。所以當我們一再抱怨下屬無能,不敢決策或者無法提出outofbox的想法時,有沒有思考自己是不是上樑不正?假如自身感覺問題不大(這句話就很有問題!),那麼我們是否做好了授之於漁這件工作? 單憑“數字、事實、邏輯”還是會有無法決定的時候,此時就只能信任你的直覺了。其實直覺並不是虛無縹緲的“不靠譜感覺”,它是大腦消化你的人生經歷形成的自我反應。越多的信息與體驗輸入,大腦提煉出來的直覺就會越靠譜——薑還是老的辣,老祖宗的智慧累積是有道理的。如何給予大腦更多的有效信息?旅行、閱讀、人的交往,就是最好的方法。 特別是在“聽別人講話”的時候,不是去聽他的想法或結論,而是聽他的思考過程和思維方式,再和自己的比較,做優劣取捨。這樣才是真正聽別人講話,也才是真正的信息輸入。 摸著石頭過河——有了相對靠譜的“數據、事實和邏輯”,加上直覺的肯定,就是對自身游泳能力有了底,也做好了相對應的自救準備,能夠保證大概率不被淹死,那就勇敢下水準備過河!就算不成功被河浪打回原地,也知道河水深淺和水流速度,下一次就更有底氣了。 失敗是大概率的事情,人生就是這樣殘酷。重大失敗可以摧毀一切,但可控範圍內的失敗卻是成功之母。創造允許失敗的企業文化、社會寬容度,是我們給予下屬甚至下一代最好的禮物。 PS.還是不大喜歡日系書籍,螺螄里做道場,雖然細膩,但是啰嗦(特別是中文翻譯腔),沒有淋漓盡致的閱讀快感——像是小學老師恨不得手把手教你寫字,或者是你離家時父母在你身後的眼睛。 ==== 序 言 序 章 能做決定的人會推動事業發展 這是個靠自己的頭腦贏得好評的年代 ==0.01== 01 思考後做決定可以推動事情的進展 日本人不能做決定? 不需要自己思考的好時代 在不需要思考的年代,不作為更受歡迎 用自己的腦袋思考做出決定的好時代 人們的自我意識本來就只是反射其成長環境的一面鏡子。 調查結果顯示,日本人對報紙、雜誌“非常信任”和“相對信任”的比例遠超 80%。 條形圖中顏色深的柱狀體代表的是 G7 的成員國,即使是對媒體信賴度相對較高的法國,其程度還是不如日本,僅為四成。英國僅一成多一些的人對媒體持信任態度。 看到這個數據之後,許多人都會感到意外。 “外國人那麼不信任媒體嗎?” 然而,從外國人的立場來看,難道不是日本比較特殊嗎?至今日本仍是個報紙發行大國,市民對媒體信任度極高。 “1940 年體制”是經濟學家野口悠紀雄在其著作《1940 年體制,告別戰後經濟》(東洋經濟新報社)中提出“戰後日本的經濟體制仍是戰時狀態”時使用的概念。1940 年前後是全民團結一致求生產,為了完成戰略目標,形成以終身雇用制、年功序列工資制為代表的“日系企業”,以及集體主義、平等主義為代表的“日式經營”模式的時期。 在那樣的時代,無作為的領導會更受歡迎。做新的事情(與眾不同的事)的話,成功率和失敗率各半。與其嘗試新鮮事物後失敗,不如老老實實地不作為,順應時代潮流,10 年後銷售額也會翻倍。 員工也是如此,做著與大家一樣的工作,工資自然就會上漲。自己思考(有自己的想法)可能還會阻礙經濟發展,按照命令努力工作才是最重要的。 因此,現今日本人大多不想動腦思考,但這絕不是日本的國民特性,只是受“1940 年體制”的影響罷了。 動腦思考,勇於冒險。成功的話企業獲利,失敗的話企業虧損,這是社會上再正常不過的事情了。 這才是正常的社會運作方式。 對應規則就是開動腦筋思考、努力上進的人得到回報,偷懶、不願努力的人一事無成。 在工作上,首先要會做出決定。然後是行動,做出成果。 ==== 第 1 章 為什麼總得不出正確的決定 80% 的隨意想法阻礙決定 ==1.01== 01 做決定其實很簡單 以“哪一種更有利”為選擇標準 “多餘因素”阻礙決定 “多餘因素”的具體案例 方案通過是另一個領域的遊戲 方案通過,需要看時機 困惑的時候,只需要參照其目的性,考慮哪一種方案更加高效合理即可。 “困惑的時候,考慮哪一種方案更有利 ”是工作中的恒定準則。企業沒有理由選擇不利於自己的選項。 不管是什麼樣的工作,都會有其目的性,因此只要認真分析,自然能得到答案 無法做出決定的人,其實是無法將“做出決定”和“使方案通過”這兩者區分開來。 一定要理解“做出正確的決定”和“使決定通過”是兩個完全不同的問題。 注意“說出方案 ”的時機。不論是多麼完美的方案,如果是在不恰當的時候提出來,很可能就不會被對方接納。 要抓住提出方案的時機,就需要仔細觀察對方的狀態,包括對方的身體狀態、心理狀態,之後尋找恰當的時機。 ==1.02== 02 “無法捨棄”所以無法做決定 折中的思考方法 “可以冒的險”和“不可冒的險” 做決定,其實就是選擇一方同時也要捨棄一方的過程。所以,很多情況下“無法做決定”就是“無法捨棄”。 做決定的時候,必須綜合考慮,並明確會得到什麼,失去什麼。因為有舍必有得,不需要太過驚慌。請儘量客觀地考慮當下哪個是最佳選項。 每當為該不該冒險而感到困惑時,首先要確定“如果失敗,還有沒有能力生存下去”,確定可以生存下去之後,再考慮“有多少成功概率” ==1.03== 03 用“數字、事實、邏輯”理論來做決定 “數字、事實、邏輯”理論是全世界通用的規則 從“各種觀點”中,得出一個結論 靠“數字、事實、邏輯”理論快速做出決定 通過“數字、事實、邏輯”理論,孕婦也能買保險 數字指的是數據,事實是與數據相關聯的事項或過去的事實,邏輯是指用來做出最終決定的理論依據。 數字怎樣堆列出事實呢?如何利用數據和事實,且拿出多少數據和事實來驗證邏輯的準確性,都需要仔細思考。 ==== 第 2 章 “數字”“事實”“邏輯”建立起的規則 世界共通的“決定”機制 ==2.01== 01 考察思維能力的“重大課題” 重大課題 今後的時代屬於有自我思考能力的人。 ==2.02== 02 “數字” 聽起來不錯的計畫背後 養成核對原始數據的習慣 一天檢索 10 次資訊 忽略他人意見,核對一手資料 橫縱對比 用數字,而不是文字思考問題。 “數字、事實、邏輯”中的數字,首先要與原始數據掛鉤。 不管是工作中也好,日常生活中也罷,如果碰到自己感興趣的事情就去找原始數據吧。 如今利用網路可以簡單地查到數據,真的很方便。如果時間充裕的話也可以去圖書館,但大部分情況下只要用網路就能獲得資訊。在檢索頁面的窗口中輸入關鍵字,便能獲得想要的資訊內容。這應該是效率最高的方法了。 為了使數字更具說服力,重要的是要自己“養成習慣 ”。正如前文所言,誰都會查資訊,但是逐一對照原始數據的人並不多。如果不習慣就會覺得麻煩,而且本來也不會有多少人想到要去對照原始數據。“思考能力”的差距就體現出來了。 在查找、確認原始數據時,重要的是要有自己的問題意識。“新聞中是這麼說的,真相真是如此嗎”“與外國比是怎麼樣呢”,即使這些想法不正確也沒有關係,先有自己的想法,再去調查數據以進行確認。先(讓這些資訊)留在腦子裏,才會形成自己思考的能力,檢索的速度也會提高 在核對原始數據時,請儘量尋找一手資料。 數字本身沒有什麼特殊意義。但將它與其他數字進行對比時,就能體現出事實,從而使得我們能夠主動思考。 在運用數字進行思考時,最基本的方式就是橫縱對比 。 橫向對比指的是空間軸——與其他公司、地域、國家等在同一個時間軸內的數據進行對比。 縱向對比指的是在時間軸內與過去的數據進行對比。 中西認為要做某個判定的時候,比較數據尤為重要。聽到媒體或者是誇張聲勢的人說問題“很嚴重”時不應該盲目地相信其真的“很嚴重”,比較數據能使頭腦冷靜下來。 “北京舉辦奧運會時的空氣狀況和東京舉辦奧運會時的空氣狀況相比,結果如何呢?當時東京更加糟糕不是嗎?” 中西認為 1960 年奧運會在東京舉辦時,東京也不是全無污染。她對比了 1960 年東京和 2008 年北京的空氣中有害物質數量。得出的結果是:2008 年北京空氣中二氧化硫的含量的確是同年東京的 10 倍,但是 1964 年東京空氣中二氧化硫的含量卻是北京現在的 1.5 倍。 如此比照數據,我們就不會感情用事,說出“北京空氣品質差,不適合舉辦奧運會”這樣的言論了,而是會冷靜地對待現實,提出建設性意見 。這就是橫縱對比帶來的效果。 ==2.03== 03 “事實” “客觀事實”與“意見”的處理方法 一個顧客的意見不是事實 在處理事實時,有必要將多個數字/數據進行組合、對比並分析。如果這些數據能共同證明一個事實的話,得到的結論就具有壓倒性的說服力。通過耐心地核對、比較多個數據,才能發現事實。 只有通過統計處理“客人意見”,才能得到事實真相。 領導很容易會因為“直接去問了這個客人的想法”而做出一些決定。但是在經營管理上這可能並非明智之舉。只聽取一個客人的意見而得出的結論並不是事實,因為並不代表其他客人也是這麼想的。另外,憑自己印象曲解客人意見的可能性也很大。 ==2.04== 04 “邏輯” 什麼是好的邏輯 少子高齡化社會給工作者增加多少負擔 多視角思考的訣竅 讓外行人加入討論中 增加自身的“x” 敗給邏輯——鴿子吃豆計畫 邏輯——由數字和事實構成的理論依據。 這裏的邏輯可能會被簡單地認為是正確的邏輯。但是我認為單純的正確邏輯是遠遠不夠的。 前面我們已經談到如何盡可能多地考慮變數x ,從而獲得正確答案。但是怎樣才能增加x 的數量呢? 有兩個秘訣。一個是執著地將數字、事實這一理論執行到底,盡可能仔細地進行分析。不輕易相信他人意見,切實做到自己分析數據和事實。然後仔細思考接下來會得到什麼結論。 另一個是與各種不同的人進行討論。只和同類人、意見相同的人進行討論,並不能擴大視角。 多樣性才是使邏輯深入的關鍵。 在相同的環境下,想要增加自身的“x ”,可以試著接觸不同的人,得到不同的想法。 如果以前只和同一公司的人聚會,那麼現在可以嘗試偶爾與其他公司或者其他行業的人一起聚會,彼此交流想法。 ==2.05== 05 重新評估邏輯的方法 分清主次 主次中應該改變哪一個? 數字和事實改變的話,邏輯也會改變 如果有必要重新評估邏輯的話,一定是其中什麼專案進行得不夠順利。如果進行得順利,就沒有必要特意重新評估。畢竟一點點異樣並不會對事情整體進展有太大影響。 發現問題時,或者事情不像想像中那樣順利時,應該重新評估一下邏輯。當然重新評估邏輯也有一定的技巧。 首先要分清做計畫的主次事項,明確分出主要事項 。 剛開始不用把次要部分考慮得太過細致,可以在實際操作中慢慢醞釀想法。 發現問題、需要重新評估邏輯時,如果問題出在次要部分上,在接下來的工作中邊執行邊改正即可。如果問題出在主要部分上,就有必要回到原點,重新探討這個計畫。 “枝葉”部分也需要多方面考慮問題。如果不嘗試就不知道哪個是最有效的方法,因此要不斷嘗試與修正。如果得不到預想結果,就應該修改“枝葉”部分,而後繼續嘗試。 不能混淆出現在“主幹”部分和“枝葉”部分的問題 。明確抓住主要的邏輯部分,然後再修改次要部分。我們卻在不知不覺中混淆主次,拘泥於細小的事情,只要進展稍有不順,便將計畫全盤推倒。 在寫出邏輯主幹時,最好同時寫出組成邏輯的原始數字和事實。因為隨著時間的推移,數字、事實有可能發生變化,相應的邏輯也必須做出更改。 ==2.06== 06 深究根源 對“前提”持懷疑態度 聽取外行人意見而設立“晚 10 點結束的客服中心” 想快速做決定就“繞個彎” 我們討論了數字、事實還有邏輯,而實際操作中“數字、事實、邏輯”理論還有一些重要原則需要注意。 那就是“深究根源”。 做決定的時候也一樣,從一開始就要穩紮穩打,穩步前進。 我把這個方法叫作“深究根源”。 深究到根源,就會比較有信心,因此也較容易做出決定。只是,大部分人考慮事情都是從“一般的社會常識”“過去的實際成果”或者是“周圍人的意見”開始的。我認為不應該囫圇吞棗地接受大家常說的事實或是所謂的社會常識,而應該像以下這樣試著進行懷疑:“真的嗎?”“沒有不同的想法了嗎?”邊使用“數字、事實、邏輯”這一理論分析邊考慮根源,一定會找到答案。完全理解了答案之後,才能清楚地做出決定。因為人們本來就是心裏有底之後,才能將計畫付諸行動。 然而,專業人士或者是熟諳世事的人從一開始就容易有趾高氣昂的傾向。不會深究根源,也不會對事情的前提持懷疑態度。 與此不同,門外漢就會因為什麼都不懂而打破沙鍋問到底,深究到根源。 這樣說來,前面所說的“讓外行人加入討論”顯得很有必要。科學就是從勇於懷疑中開始的。 靠自己的頭腦深思熟慮後得出的結論,因為有足夠把握,所以即使被上司質疑也能立即進行解釋。 自己真正理解的事情,就不會那麼輕易被否決。相反,如果自己都沒有真正理解的話,就很容易被反復否定。 有些人只想提高做決定的速度,一開始就抱著傲慢的態度。但是,不深究根源而導致前功盡棄,重新返工的話反而會花更多時間。 如果開頭階段太過馬虎,會導致整個工作過程都很耗時間。 比如我們設定了“營業額 10 億日元”的目標,結果只完成了 7 億日元,還有 3 億未完成,卻不知道如何改進。如果我們當初制訂的計畫是這樣的:計畫賣出 500 個商品 A,1 000 個商品 B,300 個商品 C 來完成 10 億日元銷售額的目標。針對每個商品也有相應的計畫,假如商品 A 的販賣計畫(網上銷售 200 個,批發銷售 300 個)未完成,也比較容易檢驗。只要核對一下實際數據,就能找出類似“網上銷售額不如想像中好”這樣的原因。 PDCA 迴圈模式之所以不能運轉起來,正是因為做出的計畫是類似“各部門如果再努力點,銷售額應該能比去年高出 10%”這樣“毫無根據的精神論”。 正如“寧走一步遠,不走一步險”“欲速則不達”所表達的,如果想要加快速度,更應該在做計畫的時候多花時間。在一開始設定計畫的時候,充分利用“數字、事實、邏輯”理論對整個計畫進行全盤考慮。 ==2.07== 07 “重大課題”的答案 ==== 第 3 章 構建團隊做決定的規則 為了將“不能做出決定的人”變成“能做決定的人” ==3.01== 01 為了準確推進事情發展而制定“既定”規則 無效率的長時間思考也得不出答案 為了“做出決定”,先定出“捨棄的總量” 無效率的長時間思考也得不出答案 做決定的時候,磨磨蹭蹭地考慮很長時間並不一定能得出正確答案。首先應該定出截止日期,在截止日期之前認真考慮,最後大致都能得出結論。 在截止日期之前拼命思考依然無法得出結論,那是為什麼呢?你已經把 A、B 兩個方案的利弊都列出來仔細考慮了,依然很難做出決定,就是說其實 A、B 兩個方案都可以。即使花再多時間去思考也得不到答案,那麼用拋硬幣的方法來做決定也未嘗不可。 ==3.02== 02 制定出大家“必須做決定”的規則 劃分時間段 當心規則統一的錯誤想法 普及“數字”“事實”“邏輯”的思維方式 上司不給出答案 交給部下 如果有人找你商量“不能做決定”這個問題 將核心價值書面化 “少”而精 無法做出決定的人有一個共同的特徵,那就是錯以為人力和時間都是無限的。這些人總覺得可以花很多時間,或者管理人員以為可以支配許多部下。 然而實際的生意場並不是這樣的。時間有限,人力資源也很有限。如果不能在有限的時間及資源裏做出決定,便無法形成優勢。 如果上司分配任務,不要馬上回答“是,我明白了”,應該先詢問:“什麼時候提交比較好呢? ”因為不管是什麼任務都必須提交給上司,這是在確定提交的時間。確定了截止日期之後,就要在這之前做出該做的決定。 反過來,如果你是上司的話,在給部下分配任務時,請一併把提交的日期說清楚。理想狀態其實是:把要求的品質也一併說清楚 。是時間緊迫,只需給出大致計畫就行;還是時間充裕,希望制訂出更加細緻的計畫。應該把該任務的目的和截止日期一併提出來。這樣也是在確定“期限”,有助於在小組內普及“做決定”的規則。 另外,下達命令時最不可取的方法是:“去考慮一下這個、還有這個。”若是這樣的命令方法,永遠都不會有人提交出滿意的報告。 如果是重要的事,那麼一定要反復說明。不管你多麼認真地講解,還是會有人聽不進去。但是只要不厭其煩地反復說明,最終還是會被聽進去的。如果你認為只說一遍就能將意思傳遞給他人,那大概也不怎麼瞭解人性。另外,如果沒有能力重複說明,那也意味著其實並沒有完全理解自己講話的內容。可能在哪里聽到的一句覺得“不錯”的話,當時背下來了,但並不表示你能反復向別人解釋這句話。因為自己心底並不一定是這麼想的。 不直接給出答案,而是共用思考過程,使部下掌握做決定的能力才是正確之道。最初階段,上司可以以曾經做出的決定為例,向部下說明其思維過程。舉出 “數字、事實、邏輯”進行說明,“因而做出這樣的決定”。 俗話說“授人以魚不如授之以漁”,說的就是要培養部下的能力。一味地叫部下去思考,這對沒有思考習慣的人來說是相當困難的。應該以公司或者是小組為單位制定思考的制度或規則。 我們並不會將關係公司存亡的工作交給部下,因為這相當於是超出其能力範圍的風險。如果確認這個任務失敗後公司、部門有能力補救,也會是部下能力範圍內的任務,那麼把任務交給部下後,只需要考慮其會不會成功即可,學會適時放手。 經常會有“不能將任務交給部下的上司”。這樣的人凡事親力親為,希望部下按自己的想法做事。他們認為做決定是上司的職責。我並不這麼認為,上司應該是指引方向的人,而不必凡事都衝鋒在前。 因為上司決定全局,才會導致看臉色的員工增多。他們不是用“數字、事實、邏輯”這一理論,而是有可能按照“領導喜歡”這個理由來選擇方案。因此,部下能力範圍內的事情,讓他們自己決定。 但是,如果是如下詢問,就另當別論。 “現在有 A、B 兩個方案,各自的利弊……我認為……,所以想選 B。但我經驗不足可能想法太過單一,您能給我提供一些意見嗎?” 我只接受意見明確和思路清晰的諮詢,並給予其建議。為了增加y =f (x )中x 的變數,我也會提供一些自己的視角。 問上司“怎麼辦”,就說明其沒有認真思考。沒有思考,而做不出決定,相當於沒有好好工作。如果碰到這樣的部下,上司是絕不會幫其做決定的。因而必須從日常工作中培養部下獨立思考的習慣。 ==== 第 4 章 邊實施邊完成 在嘗試與更正中前行 ==4.01== 01 覺得有七成把握就行動 在嘗試和錯誤中找到正確思路 自帶便當也要進行全國演講 嘗試,並將最好的方法繼續下去 小誕生,大培養(小試牛刀) 嘗試中,可預知效果 與常人做一樣的事無法開拓新路 失敗也是常有的事。 但是,失敗也不失為一件好事。 從一開始越是以完美為目標,人們進步的空間就越小。花大量時間去思考,並不一定會想出很好的點子。深究問題的根源是很有必要的,但一直執著於一個問題也不見得能得出最佳結果。 假如你認為有七成的把握,那就開始行動吧。但凡發現有進展不順利的部分,就修改方案,邊實施方案邊修改不足之處,直至方案完成。這就是我們說的在嘗試和錯誤中前行。 而如果不想失敗,就不要參考其他公司或過去的成功案例。新興企業不可能靠模仿他人取得成功,而是應該有自己的奇思妙想,並付諸實踐,也許會失敗,但是在行動的過程中可能會發現戰勝大型企業的秘訣。 在反復摸索中保留下來的肯定是“好東西”。試著在保留下來的東西中運用“數字、事實、邏輯”理論進行整理,就會得到你自己領會到的最珍貴的內容。 我們並不是一開始就知道這個方法,而是在嘗試和錯誤中不斷摸索才有所收穫。試著去做才會知道這個方法是否是最有效的,繼而才得以持續下去。 每個人並非天生明智,最初我們什麼都不懂。先試著去做,如果不行再改變方案 。在嘗試和錯誤中尋求最合適的方案。 如果猛然投入大量人力、物力讓下屬去挑戰,會讓其覺得一旦失敗就完了,那麼原本可以做好的事也可能會做不好。 還有一點是“即使失敗了也不生氣 ”。 因為是在嘗試和摸索階段,所以失敗也在情理之中。失敗可以說是成功的前提條件之一。所以,嘗試和摸索不能一點一點地看進行的效果,應該保持“整體表現良好就可以”的心態。 但是,就是這樣的社會常識和普遍想法阻礙了挑戰的機會。如果按照社會常識做和別人相同的事,那麼就不能開拓冒險之路。 要做到這一點,首先我們必須回到原點,一切歸零。然後邊行動邊思考,在嘗試和錯誤中前進。這便是挑戰的過程。 ==== 第 5 章 遵循那 1% 的直覺 越是重要的時刻,越容易產生第六感 ==5.01== 01 迷惑的時候,靠直覺 直覺果然是正確的 積累越多,直覺越准 無法靠直覺行動的理由 失敗是正常的 向他人說明憑感覺做決定的事 即使沒有信心也得做決定 失去理智的時候 猶豫不決的時候,我會憑直覺做決定。 前面我們針對“數字、事實、邏輯”理論談了許多。但是單憑這些,還是會有決定不了的事。這時,就需要憑自己的感覺做出最終決定。 在這種情況下,應該相信自己的直覺,做出決定。 直覺,絕不是胡亂猜測。它是人們無意識地在大腦裏檢索的結果。當人們意識到“這是非常重要的事”時,大腦就會充分運轉,利用以往經驗中獲得的內容瞬間搜索深藏其中的資訊,從而找到最適合的答案,因此可以說這個答案是相對正確的。 如果人生經驗和知識積累都不夠,那麼大腦也不會給出超出經驗範圍的答案。所以直覺還是“正確”的。這時我們也就只能相信直覺,採取行動了。 池穀裕二(東京大學大學院藥學研究科副教授)是日本最權威的腦部研究專家之一,他認為人們積累的經驗越是豐富,直覺的準確度就越高。因為“方法記憶”成就了直覺。 人們不能用直覺來指導行動的理由,大致分為兩類。 其一,偏執地認為“工作就是全部” 。這類人覺得一旦失敗,整個人生就完了,所以認為決定本身就很可怕。而且這類人即使有直覺,如果沒有理論依據也會不安。他們會不斷地尋找讓自己認為“這個選項完全正確”的理由。即使發現一丁點“似乎不正確的理由”就會變得猶豫,最後選擇了其他的選項,沒辦法坦率地相信直覺。 其二,考慮與工作沒有直接關係的事——“會被人們怎麼想” 。希望得到上司或周圍的人表揚,從工作目的來看,這原本也與工作毫無關係。如果想太多就會導致思維混亂,從而使直覺失靈。 ==5.02== 02 為了鍛煉直覺 鍛煉第六感的積累 旅行——會有意想不到的發現 書本——與實際體驗有同樣的影響力 人——說出“yes”能收穫許多 體會前人的思考過程 為了懷疑“常識”,學習工作以外的知識 旅行——會有意想不到的發現 旅行是資訊輸入的重要方法之一。 比如,我們閱讀與櫻島有關的書籍和到實地看到一堆落下的火山積塵,這兩種感覺是不一樣的。我們看到了落灰的大小形狀,瞭解其周圍的環境,即可以想像“大概就是這樣”,但當到實地時肯定會有意想不到的發現,也會感覺“百聞不如一見”。這是因為我們的感官都在工作。 書本——與實際體驗有同樣的影響力 在旅行、書、人這三種資訊輸入方式中,書應該是性價比最高的。 人——說出“yes”能收穫許多 與人接觸是鍛煉直覺的另一個重要的資訊輸入方式, 聽別人講話”並不是為了聽這個人對某件事贊成或反對的想法。如果單純是想要知道其想法(或結論),那只要一分鐘就可以了,聽也就沒有了意義。假設這個人贊成 A 方案,應該聽聽是如何思考並最後推斷出“贊成”A 方案的過程,瞭解其思考過程和思維方式至關重要。這才是“聽別人講話”的真正意義。 資訊輸入並不只是局限在與工作相關的事。 很多人有這樣頑固的想法——“只要通過工作就能讓自己成長”,或比起工作,不太重視自己的私人時間。首先要走出這個誤區。 工作中學到的東西確實很多,但是如果只瞭解工作內容的話,漸漸地也就對職場、業界中出現的“常識”不會再懷疑了 。打破砂鍋問到底式地思考問題變得越來越難,最後,也就越來越不會做決定了。 ==== 最終章 工作只占人生中的 30%,該如何去決定 為了更好地活著 ==6.01== 01 無法做決定的根本誤區 工作只占人生的 30% 位子越高,越應該遵循“工作占三成”法則 “人生的 30%”連接著世界經營計畫的子系統 經營管理者、職業經理等在職場中位子越高的人,往往越容易認為“工作就是人生的全部”。但是,這是非常不好的想法,這些人把興趣愛好帶入工作中,而且想要根據自己的喜好改變下屬的想法。 總之,就是將工作私有化。 其中典型的例子就是希望下屬像自己一樣熱愛工作,督促下屬更加努力賣命地工作。這些人背離了原本的工作目的,卻額外地加入私人感情,固執地堅持自己的想法。不管從哪個角度出發考慮,都是不合理的。按照自己的喜好來決定,事情也會變得更加複雜。 也有人提出“工作的美學”,但是美是個人主觀決定的東西。如果我們根據自己的價值觀來左右工作上的判斷,是不會為人所理解的。 一旦上司出現這樣的誤解,下屬就會迎合上司的喜好。這不是出於公司早先目的考慮,而是變成看上司臉色行事。當還要考慮其他事時,決定就變得更加艱難了。而且,公司的存在也變得奇怪起來。 所以,職場中位子越高的人,越應該遵循“工作占三成”法則 。把個人感情、興趣愛好大肆發洩到 70% 的私人空間去吧。 後 記 出版後記

0 有用
0 没用
当机立断 当机立断 7.0分

查看更多豆瓣高分好书

评论 0条

添加回应

当机立断的更多书评

推荐当机立断的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端