德鲁克和格鲁夫的注脚

zhangxunnj
2019-01-20 看过

借假修真

这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

约翰·杜尔

推荐序 OKR:约翰·杜尔为谷歌送上的大礼

2019-01-20 11:33:17

OKR(目标与关键结果,Objectives and Key Results)

第1章 当谷歌遇见OKR

2019-01-20 11:35:31

对于谷歌公司来说,要产生真正的影响力,甚至让这种影响力达到顶峰,创始人就必须学会做出艰难的选择,让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好,他们需要停止对失败者的投入——快速结束那些失败的项目。[3]

不仅如此,他们还需要及时、相关的数据,以便有效地跟踪项目进展,衡量真正重要的结果。

2019-01-20 11:35:50

想法很容易,执行最重要。

2019-01-20 11:36:38

简单来说,目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。

2019-01-20 11:38:55

1968年,在英特尔公司创立的同一年,马里兰大学的一位心理学教授埃德温·洛克(Edwin Locke)提出了一个理论,对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出:首先,“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效;其次,具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。[6]

在随后的半个世纪里,超过1000项研究证实了洛克的发现,并认为“这是整个管理理论中最经得住检证的观点之一”。[7]在该领域的实验中,90%的结果都表明:明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。

2019-01-20 11:39:36

怎样才能使员工保持理想的敬业度呢?德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。

2019-01-20 11:40:52

谷歌公司的目标是成为规模化的系统创新者。

2019-01-20 11:41:04

创新意味着新的事物,而规模化则意味着大规模、大体量,强调以系统观来看待可以重复使用的任务完成方式。

2019-01-20 11:42:11

OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。

2019-01-20 11:42:55

许多公司都有所谓的“7人原则”,即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下,谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时,直接向他汇报的下级多达20位。[21]这个数字越高,组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少,一线员工的自主权也就更大,也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上,正是OKR的应用,才使这一切成为可能。

2019-01-20 11:44:00

明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等,都是现代目标科学的标志。

第2章 OKR之父

2019-01-20 11:45:16

尽管很多人都很努力地工作,但他们却没能取得什么成就。

——安迪·格鲁夫

2019-01-20 11:46:28

英特尔公司的核心目标:使利润率达到行业标准的两倍,已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位,为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。

2019-01-20 11:47:29

“仙童半导体公司非常重视专业知识,这也是选聘和提拔员工的标准。不过,员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。”他继续说道:“在英特尔公司,我们采取完全相反的做法,你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此,公司的口号就是:“英特尔说到做到。”

2019-01-20 11:48:48

作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒–福特模型,构想出一种新的管理理念:具有人文主义的结果驱动型管理。他写道,公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”,还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。与传统的危机管理不同,德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通,来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。

2019-01-20 11:49:34

目标管理(management by objectives,MBO)

2019-01-20 11:50:01

目标管理的缺陷也日益显露。在许多企业内部,目标是通过顶层规划后,再层层缓慢传达下来的。而在一些企业,由于缺少经常性的更新,目标长期不变,或扔在一边无人问津,或退化为关键绩效指标(key performance indicators,KPI),最终成为没有灵魂或意义的数字。最可怕的是,目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒险可能受到处罚,员工为什么还非要冒险呢?到了20世纪90年代,目标管理系统逐渐走向衰落,连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出,目标管理“不过是另一个工具而已”,而“并非治理效率低下的良方”。

2019-01-20 11:51:01

MBO与OKR的比较

2019-01-20 12:00:47

解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。

2019-01-20 12:01:21

如果以后你想成为一位非常出色的总经理,你得跳出目前的领域,去做销售,尝尝被拒绝的滋味,并学会完成销售任务。你可以掌握全世界所有的技术知识,但是决定成功或失败的是你的团队能否完成销售任务。”

2019-01-20 12:02:41

健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队,这也是格鲁夫思想的核心。不过,整个OKR系统成功的前提,是格鲁夫对基本要素的关注,以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。

2019-01-20 12:03:09

少即是多。格鲁夫写道:“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息,它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR,就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言,每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

2019-01-20 12:03:16

自下而上设定目标。为了促进员工参与,应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR,应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的,那么员工的工作动机就会受挫。

2019-01-20 12:03:23

共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项,并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下,关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致,对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

2019-01-20 12:03:29

保持灵活。如果大环境发生了变化,既定目标看起来不切实际或难以实现,则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

2019-01-20 12:03:40

敢于失败。格鲁夫写道:“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些,那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现,那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现,但激励性OKR会让人备感压力,甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”,它能将组织推向新的高度。

2019-01-20 12:03:48

OKR是工具,而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表,让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险,防止消极参与,最好将OKR和奖金激励分离开来。

2019-01-20 12:03:59

耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。

第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事

2019-01-20 12:04:32

OKR的4种利器,即聚焦、协同、追踪和延展。

2019-01-20 12:07:09

在这场战役中,英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。他们改进了营销策略,发挥了英特尔公司的优势。他们引导客户明白,相较于短期的实用性而言,长效系统和服务更具价值。他们不再向程序员推销产品,而是开始将目标对象转为客户企业的首席执行官。

2019-01-20 12:08:33

当真正处在高层管理职位的时候,其实就是在教学,

2019-01-20 12:14:50

数不清曾多少次见到人们走出会议室时喃喃自语道“我要征服这个世界”,然而在3个月之后,却没有任何事情发生。能够激励员工,并让他们充满热情,但他们却不知道该如何做,这是很糟糕的。在面临危机时,企业需要一个可以快速推动转型的系统,而这就是OKR为英特尔公司所做的,它为管理层提供了快速推动计划实施的有效工具。当员工向我们汇报他们做了什么时,我们有明确的评估标准。

2019-01-20 12:16:20

“危机来临时,经营不善的企业可能会被摧毁,但好的企业却能够生存下来并发展壮大。”

第4章 利器1:对优先事项的聚焦和承诺

2019-01-20 12:16:51

是我们自己的选择而不是能力,展示了我们是谁。

——J.K.罗琳

2019-01-20 12:18:02

目标和关键结果是目标设定的阴阳两面——原则与实践、愿景与执行。其中,目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关,而关键结果往往更接地气且是可衡量的。而且,关键结果通常包括很多指标,如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。

2019-01-20 12:20:40

伏尔泰(法国哲学家)的观点:不要让完美成为优秀的敌人。[11]请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。

2019-01-20 12:21:24

正如史蒂夫·乔布斯所理解的那样:“创新意味着对1000件事说不。”在大多数情况下,季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。设立很多目标可能很诱人,但这通常也是错误的。

2019-01-20 12:22:14

像拉里·佩奇所说的那样,成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说,简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。

第5章 聚焦:Remind的故事

2019-01-20 12:24:31

企业家的3个口号:

解决问题;

创造简单的产品;

和用户进行沟通。

第7章 利器2:团队工作的协同和联系

2019-01-20 12:28:19

不要雇用聪明人,然后告诉他们去做什么;而是要让他们告诉我们,应该做什么。

——史蒂夫·乔布斯

2019-01-20 12:28:33

很多首席执行官都和云存储公司Box的创始人兼首席执行官阿隆·莱维(Aaron Levie)一样感到沮丧。阿隆说:“在任何时候,组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说,真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么。”

2019-01-20 12:31:08

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来4个方面的不利影响。

2019-01-20 12:32:32

与组织中心相比,创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说,OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说:“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化,金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”

第10章 利器3:责任追踪

2019-01-20 12:35:36

我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话。

——爱德华·戴明(美国质量管理大师)

2019-01-20 12:37:09

研究表明,取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身,对人更有驱动力。[1]《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克(Daniel Pink)非常认同这一观点,他说:“对个体来说,最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。”[2]

2019-01-20 12:37:52

正如史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所指出的:“如果梯子不是靠在正确的墙上,我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。”[6]当你跟踪你的OKR以获得持续的反馈时,你在目标管理方面就不会出现时好时坏的结果,也不会经常出现一些令人惊奇的事情。好消息也好,坏消息也罢,这些就是现实。在这个过程中,“人们可以从失败中学习,继续前进,挫折中也孕育着未来成功的机遇”。[7

第12章 利器4:挑战不可能

2019-01-20 12:40:07

最大的风险是什么也不做。

——米勒迪·霍布森

2019-01-20 12:40:24

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言,要敢于设定“胆大包天的目标”(Big Hairy Audacious Goals,BHAG),要相信星星之火可以燎原

2019-01-20 12:52:13

在任何组织,这种“10倍速”的思维都是很少见的。拉里·佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。”[11]

在《连线》杂志的访谈中,史蒂芬·列维对此进行了详细阐述:

正如佩奇所说,10%的改进意味着你和其他人一样,你们在做着同样的事情。你可能不会失败,但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进,需要对问题进行反思,探索技术上的可能性,并在此过程中感受到乐趣。[12]

2019-01-20 12:53:44

“令人不可思议”的目标是什么样子的?如果你追求卓越,那么这样一个“令人不可思议”的挑战性目标就是一个好的起点,但绝不像安迪·格鲁夫说的那样,是该停下的地方:你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。随后,我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标,然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是,你能够不断获得晋级的机会。[15]

第14章 延展:YouTube的故事

2019-01-20 13:06:08

正如微软首席执行官萨提亚·纳德拉指出的那样:“在一个计算能力几乎无限的世界里,真正稀缺的商品才会越来越受到人们的关注。”

第15章 持续性绩效管理:OKR和CFR

2019-01-20 13:09:08

领导者们历经苦痛才深刻领悟到的一个教训就是“不要把人数字化”。即便是彼得·德鲁克,这位目标管理的首创者,也认同标准化管理的局限性。在德鲁克看来,管理者的“首要角色”是“自己本身”,管理者需要和他人建立有效的人际关系,激发共同的信心,构建命运共同体。

2019-01-20 13:09:24

或者如阿尔伯特·爱因斯坦所言:“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。”

2019-01-20 13:09:36

持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的:

对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

2019-01-20 13:10:28

表15.1 年度绩效管理与持续性绩效管理的区别[4]

2019-01-20 13:11:45

格鲁夫的原则是比以往任何时候都更强调及时性,因此他强调利用现代工具来跟踪和协调当下频繁的对话。[8]有效的一对一会谈源自日常工作,可以根据实际需求进行由周到季度的调整。基于BetterWorks对数百家企业经验的总结,管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。1.目标设定和反思:员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

2.持续进度更新:依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督,并随时待命准备解决问题。[10]

3.双向辅导:帮助员工发挥他们的潜能,并帮助管理者更上一层楼。

4.职业发展:帮助员工提升技能,发现成长的机会,并让其看到未来在公司的升职空间。

5.轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。(如前所述,这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。)

第16章 抛弃年度绩效评估:Adobe的故事

2019-01-20 13:45:57

想要运作好一个持续性绩效管理系统,需要做到如下三点:一、管理层的支持;二、明确的公司目标,以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样,其实就相当于是OKR;三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。

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