商业模式启蒙书

lbj
2018-12-27 看过

很久之前看的了,算是启蒙吧,不能说多深入独到,起码了解一些概念

摘录:

1. 整合分两种类型:轻整合和重整合。前者是用合约规定和管理企业与外部利益相关者的交易关系,后者则是直接把外部利益相关者内部化了

2. 轻企业的特点:抓住一点,剩下的环节都交给合作伙伴,自己主要做资源整合工作

3. 美国是鸡尾酒文化,擅长采取各国的文化为我所用,这和它本身是一个移民国家不无关系。比如,《狮子王》就采取非洲的传奇故事,《花木兰》则来自中国。这样做有两个好处:第一,形象早已被消费者接受,风险较小;第二,创作成本也大大降低。

4. 飞马旅行社通过自己的关键资源能力设计定位,如家求助于客户需求,而东软则从自己所处的大环境出发去思考自己的定位。

5. 定位有不计其数的方法。或者说,可以对企业提出多少问题,企业就可以有多少种定位。限于篇幅我们不可能把所有的方法都展示出来,但有一些普适的经验可资后来者借鉴:第一,现有的空隙意味着机会;第二,做自己擅长的事情;第三,要在坚持和改变中找一个平衡点

6. 各种客户怎样支付、支付多少,所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答的问题

7. 盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现

8. 我们认为,完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。

9. 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。

10. 一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系,而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系,因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。

11. 业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业,可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者:第一,我拥有或可以从事什么样的业务活动;第二,行业周边环境可以为我提供哪些业务活动;第三,我可以为各个相互作用的主体提供什么价值;第四,从共赢的角度,我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。

12. 盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获取收益?谁可以分担投资或支付成本?

13. 通过制造过程外包或合作、租赁、资产证券化、存货融资、应收账款融资等方式,可以减少单位销售收入所需要的固定资产投资;单位销售收入对应的运营资本,反映企业与经销商和供应商的谈判地位。谈判能力强的企业,只需要很少的运营资本,甚至负的运营资本。

14. 从自由现金流角度看,提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和价值增长速度,无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手

15. 评价一家企业的投资价值时,不仅要考察税后利润,还要看企业维持持续发展所需要的投资支出

16. 运营资本。等于流动资产减去流动负债。流动资产包括存货、应收账款、周转现金等;流动负债则主要是应付账款以及其他一些应付项目。

17. 息税前利润(EBIT)。代表扣除利息及所得税前的利润,反映公司经营业务的盈利情况,并排除了财务行为(融资、投资)所带来的成本以及费用的影响。

18. 一项投资是否值得,由三个因素决定: (1)该投资项目未来预期能够产生的自由现金流的期限结构(FCFt),FCFt表示投资机会在t时刻预期能够产生的自由现金流,等于利润+折旧-投资(包括固定资产投资和运营资本投资)。 (2)未来预期自由现金流的持续时间(H),由竞争能力的持续性决定。 (3)投资者要求的收益率,或者投资者的机会成本(r)即资本成本,反映企业预期未来现金流风险。

19. 按照金融原理,任何一个投资机会的投资价值是指投资对象(项目/业务/企业)未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。

20. 万豪酒店集团1993年将资产一分为二,分拆成万豪国际(Marriott International)和万豪服务(Host Marriott)。 万豪服务掌握了集团的不动产和债务,但不参与管理;万豪集团转而将万豪服务出售给高税赋的投资者,由于不动产和债务在会计处理上以折旧、利息等项目计入经营成本,减少了持有者应交所得税税基和所得税赋,因此他们愿意溢价购买这些不动产和债务带来的税盾,从而降低所得税赋。 万豪国际则转型成纯粹的服务性机构,与投资者签订长期的管理协议对酒店进行经营管理,但不拥有产权。 这一分拆一方面通过资产出售直接为企业产生现金,另一方面通过长期的管理协议又为企业提供了稳定的收入来源。

21. 许多企业在经营中无法创造满足资本回报要求的盈利是因为它们有过多的非经营性资产,比如许多国内的企业有自己的会议中心、食堂、员工宿舍等,这些资产显然并未直接为企业产生价值,却占用了大量资金,产生相当高的机会成本。这些企业如果想提高资本使用效率、降低资本成本,可以考虑运用财务手段,剥离非经营性资产。

22. 轻资产商业模式企业,尽管主业利润率可能低,但资本收益率好,因此投资价值并不一定低。因为利润率只是基于损益表计算的,没有计算资本消耗。实际上,资本市场最终关注的不是利润率,而是资本收益率。利润率低的企业不代表投资价值低

23. 从资本市场投资价值看,任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业,都有可能受到资本市场追捧。因此,企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统,而是商业模式落后。

24. 这种垫付款项的利息收费即服务费,就是怡亚通的存货融资收入,也就是我们经常说的息差。

25. 供应链上合作伙伴的货物成了其借款的抵押凭证。由于怡亚通需要垫付的货款不过是百分之二三十,因此,这些供应链上的货物价值远远高于它需要周转的资金。

26. 这两项收入都需要建立在充沛的资金流基础上。怡亚通的常规资金流主要来自于短期借款

27. 正是这些充沛的现金流支撑了怡亚通这个看似供应链管理实质是供应链金融的盈利模式。

28. 怡亚通把依附于供应链之上的合作伙伴零散的融资需求集中在一起,作为一个大客户向银行融资。大客户享受了优惠的利率,进一步降低了融资成本,同时,又使合作伙伴避免了大量货款的积压。怡亚通拿着银行的钱左手进,右手出,盘活了银行的资金,盘活了合作伙伴的货物,也盘活了自己的盈利模式,可谓一举三得。

29. 面对一个竞争激烈的市场,或者一个由有数几个寡头统治的市场,你该怎么做?利乐的回答是:同时做它们的生意,为它们提供支撑。它们分割市场,你却可以因此享受整个市场的蓬勃发展。

30. 企业需要把握产业价值链的变化,动态转变业务结构,打破单一盈利的传统模式,优化盈利结构,实现向多点盈利的转变

31. 上述两种盈利模式都超越了传统盈利模式“做什么就靠什么赚钱”的方式,而把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台,根据产业链利润及价值分布特点,发现市场规模更大的关联业务,通过向客户、供应商以及合作伙伴提供增值服务,主业与延伸业务相互之间协同运作,获取后续业务收入或者多样化的收入来源。此时,主营业务或者单个盈利点可能盈利较少,甚至不盈利,但在整个盈利模式中,依托主营业务建立起来的组合盈利却为企业带来不菲的利润。

32. 要继续保持对渠道商的吸引力,产品研发能力是一个极其重要的关键资源能力。

33. 别人愿意把船借给你,一方面是和你合作有好处;另一方面是不和你合作损失太大。要做到这两点,一是要吸引别人的关键资源能力,把合作伙伴拉过来;二是要给合作伙伴提供更多的好处,让合作伙伴不愿意离开自己。

34. 一种产品要转化成利润,至少要经过三个环节:设计、制造和销售。或者说,天朗要做自主品牌,必须拥有或者掌控这三种关键资源能力。设计、制造是天朗已经拥有的,那么是“拥有”销售环节,还是“掌控”销售环节呢?

35. 天朗把自己的设计、制造优势打包给了合作伙伴,得到了合作伙伴的渠道;那些专卖店和形象店则利用天朗的设计、制造出来的产品充实了自己的货源,同时输出自己的渠道。

36. 中央采购系统保证了食品原料的质量和标准化,中央加工机制保证了公司的产品质量,实现并保证了产品的标准和食品安全。

37. 那么增加库存会不会占压大量资金呢?原来,飞格达对“产品组装商”的应收账期,以及对供应商的应付款账期,都是30~60天,这两部分可以做到相互抵消

38. 准确的业务定位要做很多的功课,必不可少的一个部分就是:剖析竞争对手,分析自己所处的环境和自己的比较优势,综合考虑,扬长避短,在商业模式上,没有“一成不变”和“放之四海而皆准”,适合自己的才有可能是最好的。

39. 有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务,施乐公司处于复印机行业,丰田公司处于汽车制造行业,西南航空公司处于航空服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。通用电气的整体解决方案提供商定位,东软的软件供应商定位就属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务,例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务,例如麦当劳做特许加盟,迪士尼做品牌授权。

40. 定位需要回答的问题主要有三个:企业的业务是什么?目标客户是谁?应该向他们提供什么样特征的产品或服务?

41. 传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业的盈利模式则变化极大,经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费,吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。

42. 施乐公司通过较低的月租金为政府和企业市场的客户提供高质量、高速度的复印机;佳能则是通过低成本的方式让个人和小企业客户都能买得起并能方便地使用复印机;同样是高质量、高速度的数码打印、复印机,富士施乐则将其提供给了作为生产设备使用的数码快印店而非最终用户,在这里,数码快印店成了将小客户需求聚集成大客户需求的中介。

43. 为了克服复印机高昂的价格问题,Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式将914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机,在每个月内如果复印的张数不超过2000的话,则不需要再支付任何其他费用,超过2000张以后,每张再支付4美分。

44. 创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”。

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