领导变革 领导变革 8.3分

全球管理者的变革指南

🎐安木慕
2018-12-10 看过

丨喜马讲书 2018-11-1

《时代》最具影响力25本管理书之一,全球管理者的变革指南。

《领导变革》被《时代》杂志评为最有影响力的25本管理图书之一。作者约翰·科特是哈佛大学商学院终身教授,世界闻名的领导力大师。

什么因素决定了组织变革的成败?

只要涉及变革,就会上演冲突和矛盾,冷战和热战。原因其实大同小异,都可以回到一个根源:变革的方式是由领导驱动,而不是管理推动。管理,目的是确保组织系统的顺利运转。领导,目的是带领组织创造性地适应环境的重大变化,是以愿景为中心,动员、激励人们克服困难,实现目标。

科特认为,只要深入理解组织为什么会抵制变革,就能采取相应的步骤来克服这种惰性。成功的变革都表现出两种模式:一个是,通常需要多个步骤来积累足够的势能,用来克服原来的惯性;另一个是,只有在出色的领导下,才能有效实施变革。其中最重要的就是,维持良性的内部关系,营造友好信任的氛围。

如何正确地领导变革?

科特提出了八个步骤,环环相扣,既不能跳步,也不能改变顺序。

第一步:树立紧迫感

危机已经到了眼前,可是大家却无动于衷,为什么呢?原来是过去的辉煌经历,滋生了自满情绪。在这种情况下,任何改革措施都没用,除非能够激发起危机感和紧迫感。

紧迫感该怎么树立呢?有两个办法:一个是走出去;一个是找差距。

走出去,就是到市场中去,到客户和供应商那里去,听听他们的真实想法,看看市场正在发生的变化。而找差距,主要是做各种比较,与竞争对手比,与客户的期望比,与巅峰时的自己比,可以创造出足够大的心理落差,激发大家的斗志。

第二步:组建领导团队

领导团队需要四类人,可以称为四有人才,也就是:有权、有才、有德、有力。有职权的人通常是关键人物,可以消除变革的障碍;有才,特别是有专业特长的人能够提供各种信息、专业意见,帮助正确决策;有德是指有良好信誉和口碑的人,可以影响到怀疑和观望的人群;有力是指领导力,尤其是经验丰富的领导人,有助于推进改革进程。

把人聚集到一起,不等于形成了团队。团队还需要两个基础条件:一个是相互信任的关系。另一个是拥有共同目标。

第三步:设计愿景战略

科特说:愿景是一幅未来的画面,明确地解释了应该为这样的未来努力的理由。清晰而且得到广泛认同的愿景,可以让所有人停止纷争。

但实际情况比较复杂。很多公司并不缺少愿景规划,但是好像没有什么用。这引出了一个重要问题:什么样的愿景才是有效的?

首先,愿景应该是可想象的、容易解释的。让愿景变得有效的一个方式就是,五分钟内能够说清楚愿景跟他们的关系。

第二,愿景应该是值得做的、可行的。有效的愿景,除了描绘长期蓝图,还要设定里程碑,也就是阶段性的目标。

第三,愿景需要足够聚焦,还要有一定的灵活性。聚焦可以告诉人们该做什么不该做什么,灵活性是能够跟上环境的变化。

第四步:沟通变革愿景

只有被公司绝大多数人理解和认同的愿景,才会释放巨大力量。从沟通角度看,应该围绕三个控制点,采取有力行动。

第一个控制点是沟通内容,简单、形象化的内容更容易传播。第二个控制点是沟通方式。最高效的沟通方式是重复再重复。第三个控制点是以身作则。行动是愿景落地最有力的证明。

第五步:授权赋能。

怎么扫除组织障碍?一般来说,需要以授权为目标,做三个动作,分别是:调结构、转制度、练本领。

首先是调结构。组织结构的本质是权力的配置系统,包括决策权、用人权和签字权。对结构进行调整,就是重新分配权力。其次,要转制度。重点是人力资源制度。第三是练本领。新的目标、岗位、业务,需要新的能力。公司必须提供合适的、持续的培训,帮助管理者和员工获得新的知识和技能。

第六步:积累短期胜利

短期胜利的效果是巨大的,它会让所有人相信,为愿景付出是值得的、有效的,从而激励更多的人参与其中。

那么,如何取得短期胜利呢?认真对短期胜利做系统规划,以成果为中心,贯彻“五有”计划:有目标、有时间、有行动、有负责人、有检查。通过强有力的管理,确保行动能够有实际成果。

第七步:促进变革深入

日益激烈的竞争环境,让部门之间的这种相互依赖不断增强。比如建立以顾客为中心的组织,要求各个流程、各个部门必须以更快的速度、更低的成本、更紧密的协作来满足客户需求。

这样的大趋势意味着,变革绝不是局部的改造,而是革组织系统的命。一项改革措施根本没有用,可能要同时推进20项行动才有用。那么同时运作许多个项目,该怎么办呢?科特认为需要两个条件:第一,高管负责总体领导工作;第二,尽可能把管理权下放。

第八步:将成果融入文化

文化指公司的行为规范和共同价值观。如果公司文化与变革愿景不协调,就会让变革倒退。那么,如何破除文化的阻碍呢?约翰·科特的回答简单明确:升级公司文化。

塑造新文化需要满足两个条件:第一,要尊重文化的延续性,将好的基因和价值观保留下来。第二,只有成功地改变行为,并且产生实际的绩效,人们才会相信行动改变是有益的,从而体会到行动背后的文化力量。

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