简版《第五项修炼》

阿飞
2018-11-23 看过

作者:彼得·圣吉

彼得.圣吉1947年出生于芝加哥,1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位,进而攻读管理学博士学位,师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。 所谓系统动力学,就是对整体运作本质的思考方式,把结构的方法、功能的方法和历史的方法融为一个整体,其目的在于提升人类组织的“群体智力”。圣吉使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化,从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。

写作背景: 彼得·圣吉1947年出生于美国芝加哥。当时,第二次世界大战结束不久,西方各国普遍沿用的是以泰勒科学管理理论为基础,以亚当·斯密的分工理论为主导的传统的管理模式,强调职能分工,条块分割,铁路警察各管一段,强调“金字塔”式的等级控制型的组织结构。该两人的理论虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用,但随着由工业经济时代进入知识经济时代,这种传统的管理模式,就愈来愈不适应瞬息万变的新的经济条件下激烈竞争的需要,愈来愈不能适应生产力发展的需要,经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索,寻找一

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作者:彼得·圣吉

彼得.圣吉1947年出生于芝加哥,1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位,进而攻读管理学博士学位,师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。 所谓系统动力学,就是对整体运作本质的思考方式,把结构的方法、功能的方法和历史的方法融为一个整体,其目的在于提升人类组织的“群体智力”。圣吉使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化,从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。

写作背景: 彼得·圣吉1947年出生于美国芝加哥。当时,第二次世界大战结束不久,西方各国普遍沿用的是以泰勒科学管理理论为基础,以亚当·斯密的分工理论为主导的传统的管理模式,强调职能分工,条块分割,铁路警察各管一段,强调“金字塔”式的等级控制型的组织结构。该两人的理论虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用,但随着由工业经济时代进入知识经济时代,这种传统的管理模式,就愈来愈不适应瞬息万变的新的经济条件下激烈竞争的需要,愈来愈不能适应生产力发展的需要,经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索,寻找一种能适应时代发展要求的新的管理理论和管理模式。正是在这样的时代背景下,当今最前沿的管理理论之一———学习型组织管理理论应运而生了。彼得·圣吉的《第五项修炼》就是在这样的情况下出版,并深受人们的瞩目。

五项修炼:系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习


圣吉在该书的第一部分提到,“学习型组织之所以可能,是因为我在内心深处,我们都是学习者。”但传统的管理模式却压抑了组织成员的学习天性,成员的学习能力没有得到发挥,组织自身也丧失了自主进化的能力,这也是许多财富五百强公司中很多都相当短命的重要原因。圣吉认为,解决这一问题的关键,在于创建学习型组织,组织中的每一位成员都充满了学习的热情,具备学习的能力,整个团队互相激发,从而推动团队在不断地试错和创新中进化,长久地保持竞争力。那么如何才能打造出这样的学习型组织呢?圣吉由此提出了创建学习型组织的五项修炼:自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考

第五项修炼:系统思考

系统思考是全部五项修炼的基石。 反恐战争的系统观揭示出一个相互攻击的恶性循环。美国人受到恐怖袭击,感受到威胁,就以增加军事行动来应对。这又使恐怖分子感受到更多来自美国的威胁,于是又有了更多的招募恐怖分子活动,更多的恐怖活动,以及更多的对美国的威胁等等,陷入恶性循环的怪圈。但事实上,尤其是美国,存在着大量的“系统分析师”在用先进的技术研究恐怖分子的资源状况、行动计划,却没能够解决恐怖活动的根本问题。原因就在于他们所处理的仅仅是“细节复杂性问题”,是短期的。但是还有另一种复杂性,称为“动态复杂性”。当同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果时,动态复杂性就出现了。

真正的杠杆效益存在于对动态复杂性的理解中,但不幸的是大多数行为都集中在细节复杂性上,这会分散我们的注意力。大多数人会认为解决动态复杂性问题应当采用复杂的解决方案,但圣吉认为恰恰相反,真正的系统思考,使用简洁的方法找出动态复杂性中的杠杆效益点并实施行动。

系统思考的积木块:正反馈、负反馈、延迟。正反馈表现为加速,类似于车辆系统中的发动机,如马太效应、滚雪球效应、蝴蝶效应等。负反馈表现为变化趋缓,类似于车辆系统中的刹车装置,如人体体温调节系统、市场价值规律、生物种群增长极限等。延迟即行为与结果之间的间断和空隙,类似于开始刹车到最终停车的时间差,如调节淋浴水温,市场的滞后性等。系统思考语言中的所有观念,都是由这三个基础元素为基础建立的,这三个系统思考的积木块的不同组合,可以构建出不同的系统基本模式。

如果说正反馈、负反馈和延迟是建筑的砖块,那么系统基本模式就是建筑的类型,如西方建筑中的哥特式、巴洛克、洛可可、功能主义等。增长极限、转移负担是两种常见的系统基本模式。

增长极限(正反馈+负反馈)即一个正反馈过程启动,产生一个期望的结果,但也无意之中产生了副作用,从而使增长放缓(负反馈)。如增加研发投入会提高新产品的竞争力,从而获得更大效益,再次加大研发投入,但过多地研发投入会使研发工作复杂化,高级工程师不得不分散精力到管理上,反而产生企业发展的不利影响。在这种情况下,不应当强行推动增长,而是要消除限制增长的因素,如提高高级工程师的管理能力。杠杆效益点在负反馈环路上。

转移负担(两个负反馈)即用简易的应急措施来缓解症状,或许能够带来短期效益,但长期来看问题还会重新出现,并且开发根本解决方法的能力也会因此而萎缩。如通过酗酒来应对生活压力,短时间内获得了放松,但长时间来看问题并不会得到解决,反而染上了酒瘾,导致从根本上解决问题的阻力更大。有效应对转移负担,必须把强化根本解决办法与弱化症状缓解措施结合起来。强化根本解决方法需要长远观点和共同愿景,弱化症状缓解措施,需要坦然面对“看上去不错”的解决方案 。

自我超越

只有通过个人学习,组织才能学习。我们用“自我超越”一词来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人,能不断为创造自己真心追求的生命成果,而扩展自己的能力。学习型组织的精神,出自组织中的个人对不断学习的追求。自我超越需要能力的成长和精神的拓展,他旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品。并不是以被动反应的观点去生活,而是从主动创造的视角去生活。自我超越,包括了两方面的行动:澄清愿景、承诺真像。把愿景和清晰的现实图像并列在一起,就产生了我们所谓的创造性张力,即把两者拉到一起的力量。它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义就是学习如何在我们生活中不断生发和保持创造性张力。愿望和现实之间的差距,正是创造性能量的源泉,假如没有差距,就没有任何追求愿景的行动的必要。澄清愿景是自我超越修炼中一个比较容易的方面,对许多人来说,面对现实是更艰难的挑战。

在产生创造性张力的同时,很多人会认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力,这种观念,被称为结构性冲突。设想你在接近你的目标时,有一条橡皮带,它象征着创造性张力,拉着你接近你所期望的方向,然后再设想有第二条像皮带,绑在无能为力和不配的观念上,在第一条橡皮带把你拉向你的目标时,第二条像皮带却在把你拉向你不能或不配达到你的目标的深层观念。应对结构性冲突的策略一般有三种:降低愿景、操纵冲突、意志力策略。操纵冲突,即通过制造人为的冲突,来操纵我们自己追求愿景的工作,比如花更大的精力用于回避们不想要的东西,不停的担心失败等。采用这种策略,会使人们的生活很少有喜悦,让他们实现目标时,他马上就会开始担心有可能得而复失。意志力策略及简单的用精神兴奋法去摧毁一切,妨碍我们实现目标的障碍意志力策略及简单的用精神兴奋法去摧毁一切,妨碍我们实现目标的障碍。但这种策略代价巨大,我们可能筋疲力尽,可能会怀疑这样成功是否值得。

那么应对结构性冲突的杠杆作用点究竟在哪里?如果说结构性冲突来自深层的观念,那么改变它只有通过改变这些观念,可是心理学家们几乎一致认为,像无能为力感这种根本观念是不易改变的。圣吉认为我们可以从一个简单而又深刻的策略开始应对结构性冲突,即说出真相。对真相的承诺,指的是不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解,不断扩大我们的意识范围,就好像优秀运动员在赛场上用超常的视野把握更大的范围。它还指不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解,特别是对自我超越修炼水平高的人来说,他们要更多的觉察到自己行为背后的结构性冲突。

任何进行个人成长的修炼,都应该是自愿的选择,不能强迫任何人进行自我超越的修炼,强制手段一定会产生事与愿违的后果。如过分热心的经理人,要求雇员参加个人发展培训。那么自我超越修炼领导者能做什么呢?他们可以义无反顾,孜孜不倦的创造一种氛围,使自我超越的修炼的原则在日常生活中得到实践。领导的核心策略很简单,成为榜样,就是自己承诺并实践自我超越的修炼。行动总比语言更有力。

心智模式

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的,那些根深蒂固的假设归纳,甚至是图像画面或形象。我们通常不能觉察自己的心智模式,以及他它对自己行为的影响。好的想法失败的原因在于它们与我们内心深处的心智模式,发生了冲突,这些心智模式把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式之中。这就是为什么对不同的心智模式的管理和修炼,包括浮现、观察、测试和改善有关世界运行模式的内心图景,有希望成为学习型组织建设的一项重大突破。

心智模式修炼的核心内容:

1. 正视我们声称的理论与我们实际实行的理论之间的区别。面对声称的理论和实行的理论之间的差距,我们要问的第一个问题就是,我真正重视声称的理论的价值吗?假如我们实际上对声称的理论并不忠诚,那么这个差距并不是现实和愿景之间的张力,而是现实和我的表白的观点(或许是因为顾及别人怎么看)之间的差距。

2. 识别跳跃性推断(注意我们如何从观察跳到一般化概括注意我们如何从观察跳到一般化概括)。跳跃性推断是归纳的过程,但这种归纳在大多数情况下却是不完整的、不全面的、不准确的。比如你的某个朋友,很少赞扬别人,很少参加聚会,你便得出结论:他对人漠不关心。然而你得出来的结论仅仅是假设,并不是事实。在进行心智模式的修炼时,必须要学会如何辨别跳跃性推断。首先你要问问自己,关于世界运作的方式,你有什么信条?这种一般化观念是基于什么样的数据? 你的推理过程是否准确合理?是否还有其他的可能性是否还有其他的可能性。

3. 暴露左手栏(明确说出我们通常不说的话)。这项技术能非常有效的让我们看到,我们的心智模式是如何在特定情况下运行的,如何通过操控环境来避免面对自己真实的感受和想法,从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。在图3的对话中,我和比尔没有直截了当地谈论问题,我们没有达成任何解决问题的方案。实际上我们的任务是要改变现状,让我们两个人都能从中有学习的收获,于是就需要探寻与宣扬的平衡。

4. 探寻与宣扬的平衡(有效学习协作的技能)。大多数经理人都接受了宣扬和鼓吹的训练,通过有说服力的辩论来影响他人。但是在面对更加复杂和多样化的局面时,他们需要通过激发别人的智慧来进行学习,需要将宣扬和探寻结合起来。在宣扬自己的观点时,要明确暴露自己的推理过程,鼓励对方提出不同观点;在探寻对方观点时,要认识到自己的质疑是假设性的,并把自己的假设所依据的事实或数据亮出来并把自己的假设所依据的事实或数据亮出来。

共同愿景

共同愿景是对“我们想要创造什么?”的回答,共同愿景是大家真正承诺投身的愿景,它代表了大家个人的愿景。个人愿景是人们在自己头脑中的图景和画面,而共同愿景是整个组织中人们内心的途径,这样的图景让组织有一种共同性,它贯穿整个组织,从而在各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。共同愿景是学习型组织的动力来源。在公司组织里,共同愿景会改变大家与公司的关系,公司不再是“他们的公司”,而变成“我们的公司”,共同愿景会带来共同的认同感。然而在今天的企业领导中,多数,愿景是由某个人或某个团体强行加在组织之上的,这种愿景最多只能带来强制性顺从。

建立共同愿景的修炼建立共同愿景的修炼:

1. 激励个人愿景。只有共同愿景,从个人愿景中结晶浮现出来,共同愿景才能产生出力量,培育出奉献精神和承诺投入。要建立共同愿景的组织,就应该不断基地组织成员去开发个人愿景,因此,自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。在激励个人愿景的时候,不可侵犯个人自由,不能强迫别人开发愿景,但可以采取正面措施来制造一种氛围,以利于激发个人愿景,最直接的方法就是,有愿景的领导者在分享自身愿景的同时,鼓励大家分享各自的愿景。

2. 从个人愿景到共同愿景。建立共同愿景,修炼的第一步就是放弃传统观念,即认为愿景总是从高层宣誓的,或者从组织的正规计划(战略规划)中出来的。这种官方愿景,不能激发热情活力和奉献精神,甚至在写完愿景宣言的高管团队内部,也很少产生激情。这并不是说愿景不能来自高层,愿景的源头并不重要,它得到分享的过程才是关键 。处于领导地位的人,必须记住自己的愿景仅仅是个人愿景。真正被分享的愿景,是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。

圣吉认为,员工对愿景的态度可以分为:承诺投入,报名加入,真心顺从,形势顺从,勉强顺从,不顺从,冷漠。在大多数组织里,大多数人都处在形势顺从或真心顺从的状态。想要把状态推向高水平的顺从境界,需要做到自己先加入愿景,然后直截了当的描述,并让对方选择。

激励组织的根本能量来源有两个:恐惧和愿望,恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱使正面愿景。恐惧可以在短时间内实现非凡的变革,而愿望则可以持续不断的成为学习和成长的原动力。

共同愿景与系统思考。许多具有内在价值的愿景,却没有得到推广,这是因为增长极限的模式在起作用。愿景的澄清与传播相互加强,成为一个正反馈过程,但随着愿景涉及的人越来越多,不同的观点可能会分散大家的集中关注,并引发无法控制的矛盾。在这个增长极限模式的结构中,限制因素是探寻各种不同的愿景,并发掘深层次共同愿景的能力,而要避开这个极限,就需要使用到心智模式中所阐释的反思与探寻的技能,从而使愿景的,演进成为可能。

团队学习

一个工作很投入的管理团队,每个成员的智商都在120以上,为什么他们的集体智商却只有63?团队学习的修炼,所针对的就是这个奇怪的悖论。团队在学习时,不仅能够做出非凡的成绩,而且每个成员都能够比在其他情况下更迅速的成长。几乎所有的重要决策都是由团队来完成的,有时是由团队直接作出决策,有时需要团队把个人决策变成行动。从某种程度上讲,个人学习与组织学习是不相干的,个人学习无处不在,但组织学习不一定发生。如果团队能够学习,就会成为整个组织中学习实践的微系统,团队学习的成果可以成为样板,为整个组织一起学习建立标准。

团队学习修炼:

1. 深度会谈。在深度会谈中,一组人从许多不同的角度来探索复杂困难的问题,大家都“悬挂”或者暂时忘记自己的假设,又可以自由沟通这些假设。“思想(在我们面前)表现这(我们)自己,还假装它什么都没有代表。”在深度会谈中,我们成为自己思想的观察者,把自己与自己的思想区分开来,并从更高的层面上认识整个团队中的集体思考。 深度会谈有三个必要的基本条件:  所有参与者都必须悬挂自己的假设;  所有参与者都必须把其他人看成同事,平等相待;  必须有一位“辅导员”来为深度汇谈,护持场境。

2. 商讨。在商讨过程中,不同的观点得到阐释和辩护,这能给整个情况提供有用的分析。有效的商讨会凝聚意见,形成结论或行动路线。在深度会谈与商讨的过程中,反思与探寻是必要元素。

需要注意的是,伟大的团队并不是没有冲突的。在伟大的团队中,冲突能变成富有成效的创造力,相互冲突的观点能够自由流动。因此冲突也会成为持续的深度会谈过程中的一部分,如何处理冲突所带来的不可避免的习惯性防卫,是伟大团队与平庸团队的区别。习惯性防卫的根源在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑,防范随之而来的窘迫和危险。这种习惯性防卫可以表现为,在畅谈自己的愿景时,清晰有力,才气逼人,表面上希望激励别人表达自己的思想,但盛气凌人的作风一定会阻止他人这么做。这种习惯性防卫不仅阻碍了思想的交流,同时也把深层问题掩盖得越来越彻底。解决的办法就在于及时认清并指出习惯性防卫倾向。团队对真相的承诺,给浮现和承认他们自己的防卫心态提供了特殊的动力。

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