奈飞文化，人力资源实践的“奇葩”

首先说明一点，奇葩这个词儿原本是褒义。奈飞的人力资源实践，有不少特立独行的理念和做法，很值得仔细咂摸。

粗读的时候，我起了个将奈飞与谷歌的实践进行对比的念头。《奈飞文化手册》和《重新定义团队》这两本书都是由公司的cho撰写，结构清晰，每章最后都有几条原则的总结。

之前认真读过《重新定义团队》。凭借还残存的印象，先跟你说说粗略对比的感受。相同的地方挺多，不同的地方更多。

1.两家公司的气质大不同。

谷歌像是天才扎堆的大学，奈飞则更像是NBA里头的顶级球队。

2.两家公司的管理理念很相似。

无论是创始人还是HR，都坚定地认为组织会束缚人。奈飞一直在狂热地“试验每一种能够想到的、可以从团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法”。

3.都有一些“离经叛道”的做法。

比如谷歌的20%时间。奈飞则废除了报销和差旅制度，鼓励员工自己看着办。

4.也有一些“大相径庭”的实践。

比如谷歌剥夺了直线经理的招聘权，奈飞则明确招聘权一定要掌握在用人部门主管手上。比如谷歌强调招到最顶尖的人才，奈飞则强调最关键的是人才与岗位的“高度匹配”。比如谷歌高度重视绩效评估，甚至采取了冗长的绩效等级校准流程；奈飞则把绩效评估与薪酬调整脱钩。

读到中间的时候，发现似乎把奈飞跟华为做个对比也许更合适。这两家公司，都有些“残忍”，都强调保持组织的活力。

奈飞认为，人才如果跟不上组织的发展，就应该及时离开。华为则坚持，让员工在合适的年龄段、在合适的岗位上，做出最大的贡献；所以，45岁就应该退休。

在华为人力资源管理纲要2.0当中，华为旗帜鲜明地提出，人力资源管理的目的，是保持组织的活力。从这个角度去看奈飞的实践，也挺有意思。

快读完的时候，有个感觉，奈飞的实践，可以作为今天美国社会的缩影。《新资本主义的文化》是一本薄薄的小册子，写的特别好。基本上，奈飞的实践，可以作为对《新资本主义的文化》的例证。

在《新资本主义的文化》中，作者谈到了今天的环境特点：不确定性、碎片化。在这种情形下，只有一类人能够应对。这类人有三个特点：

1.适应时间、地点的快速切换，能够应对各种短期关系。2.不断追求才华和技能的“进化”，注重潜力而非经验。3.不断地追求新玩意儿，每隔一段时间就要系统地放弃过去。

奈飞的理想员工，似乎就是这类人。

这种变化，是否带来了我们想要的自由？在这个流沙型的现代社会中，“一切坚固的东西都烟消云散了”。与传统上在一家公司供职到白发苍苍退休相比，今天我们不断更换列车，乱糟糟地奔向职业生涯的终点。

以前很多人批判大型的组织是囚笼；现在人们突然发现，它似乎也可以说是家园。

逝者不可追，唯有一路向前。也许《奈飞文化手册》给我们作为个体最大的启示，是要认真思考自己的人生和职业生涯。