《商业模式新生代》说了啥: 商业模式分析的可视化
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一 从敏捷方法说起
2017 年的时候, 我有幸和 ThoughtWorks 的咨询团队在一个项目上合作过一段时间. ThoughtWorks 是一家做敏捷方法咨询和敏捷开发的公司.
此前, 我一直觉得敏捷方法是那些不想写文档的懒汉发明的低配版瀑布模型. 但是和 ThoughtWork 合作的经历, 彻底改变了我对于敏捷方法的看法.
瀑布模型追求效率, 敏捷方法追求灵活.
敏捷方法是用牺牲一定的效率为代价, 来换取面对不确定需求时的灵活性.
所以瀑布模型追求形式上的共识, 敏捷方法追求实质上的共识.
比如在面对需求的时候, 瀑布模型的思路是, 在需求分析阶段就把需求卡死, 然后出个文档, 大家都在文档上签字. 等到实现的时候, 谁也别跳出来说, 当时我提的需求不是这样的. 而敏捷方法的思路的是, 建立一个紧密和高频沟通的小团队, 让小团队中所有的人都真正的, 从实质上了解我们要做什么. 所以对于敏捷方法, 一份大家都签定的文档不重要, 重要的是大家是不是从实质上形成了共识.
所以对于敏捷方法, 有两点非常重要:
- 所有人都真正的为一件事负责, 如果团队中大量存在以明哲保身为第一诉求的人, 那么敏捷方法只会带来无尽的争吵和团队的分裂;
- 必须要有一种高效的沟通工具, 让团队中不同专业的人, 可以对同一件事, 达成共通的认知.
上述第二点, 就要求敏捷方法必须有一系列将抽象概念可视化的技术.
商业模式画布就是我和 ThoughtWorks 合作时学到的一种对于商业模式分析的可视化技术. 从此为我打开了新世界的大门.
二 分析而非创造商业模式
关于商业模式, 我从事产品设计岗位这几年来, 有一个非常深刻的体会: 除非产品经理就是公司老板, 否则别特么的瞎设计商业模式.
因为一个商业模式是否可以成功, 并不在于模式本身, 而在于对资源的控制, 分配和组合. 而对于这些, 除非是资源的掌握者或提供者, 否则很获得真实的全量信息, 在这种情况下, 对商业模式进行设计, 很容易设计出一个看着没什么毛病, 但就是运行不了的商业模式.
我举个例子:
我从做区块链的老东家出来后, 做过一段时间的供应链金融项目. 为此我调研了一些行业前辈. 其中有一家叫做融投界的网站. 这个网站对所有的业务几乎不做控制. 你想看谁的信息, 就可以看谁的信息, 想和谁联系, 就可以和谁联系. 这对于一个做信息撮合的网站来说, 是非常奇怪的. 因为如果用户可以不花一分钱在网站上获得他们需要的信息, 你就很难设置收费点. 那网站要靠什么盈利呢? (不是靠广告啊, 融投界是一非常干净的网站, 几乎看不到不相干的信息.) 当我调研他们的盈利模式时, 惊讶的发现他们主要的盈利模式是做会: 他们会定期招集投资者大会, 如果你有资金需求, 要想参加会议, 你需要缴一定的费用. 于是查了这个网站的运营方, 发现运营商的前身是浙江省投资者协会. 至此我才恍然大悟. 我媳妇曾经在某地方协会呆过, 他们的日常工作是办杂志, 但杂志本身不赚钱, 而是为了建立一种公信力. 真正挣钱的地方, 是对公信力的变现, 比如制定企业标准进行评级等. 所以融投界的网站, 其实是相当于以前协会办的杂志, 他们跟本不靠这个赚钱. 同时我在调研的时候, 也看到无数完全借荐和致敬融投界的网站. 但其实这个商业模式是抄不过去的, 除非你也是可以通过变现公信力挣钱的机构.
所以, 产品经理面对商业模式时, 不是要做创新, 而是要能听明白老板, 营销人员或商务部门所描绘的商业模式: 它由什么要素构成, 这此要素如何组织又如何运转, 而你又该如何将这些商业模式的要素转化成产品设计的要素.
商业模式画布就是一个分析商业模式的可视化工具. 当然它的功能不只是分析, 但我们主要用它来分析.
三 商业模式画布
这就是一个商业模式画布, 它有九个部分构成:
- 价值主张: 价值主张是商业模式的核心, 任何一个商业模式, 本质上都是提供一种价值, 这种价值可能是解决某些问题, 供提某种服务或节约某些成本等等. 任何商业模式, 首先必须是有用的.
- 客户细分: 我们提供的价值一定是有对象的, 他们就我们的客户. 但是试图讨好所有人, 一定谁才讨好不了. 所以我需要将我们的价值主张所针对的特定人群区分出来, 这就是客户细分.
- 客户关系和渠道通路是价值主张到达客户的途径, 客户关系是我们需要做的事, 渠道通路是我们要找的人.
- 当价值主张达到了客户细分, 就会产生收入来源;
- 重要合作: 是与我们共同产生价值主张的伙伴, 通常是我们的供应商或其它我们要给他们钱的上游企业;
- 核心资源: 是我们自己掌握的, 可以产生价值主张的资源;
- 关键业务: 是我们为了产生价值主张需要做的事;
- 为了维系重要合作, 核心资源和关键业务, 必然会消耗成本, 这就是成本结构.
商业模式画布中所有无素必须形成一个闭环. 比如:
- 如果我们发现一个价值主张没有对应的细分客户, 或者有对应的细分客户, 但是没有客户关系和渠道通路可以达到细分客户. 那么说明这个价值主张是一个伪价值;
- 如果我们发现合作伙伴, 或关键业务活动不支撑任何价值主张, 那么这个合作伙伴或关键业务就是在白白的消耗成本.
四 操作与实例
1 基本操作
那商业模式画布是如何画出来的?
在我与 ThoughtWorks 合作的过程中, 我观察到他们这样做的:
- 与召集所有产品利益关系人, 对商业模式进行头脑风暴;
- 在头脑风暴的过程中, 将关键字写在便利贴上;
- 在头脑风暴结束后, 画出商业模式画布;
- 将写有关键字的利贴移入画布;
- 进行分析.
2 我的变通
但是, 后来我在实际使用这个工具的时候, 并没有按照上述方式进行, 原因是:
- 因为商业模式的原因组织头脑风产品利益关系人进行头脑风暴实在太难了, (我见过的所有老板几乎都认为自己的商业模式简简单单, 明明白白根本不用分析. 什么, 你想分析我们的商业模式, 你是想质疑领导的决策么.)
- 而且, 前面我也说了, 我根本不认为产品经理应该去设计商业模式, 对于我们来说, 自己搞清楚, 并可以指导我们的设计就 OK 了.
3 实例
下面我就用我做过的一个供应链金融项目为例, 说一下我是如何运用这个工具的:
公司对于这个项目的描述是这样的:
我们公司的母公司有供应链业务, 也有基于供应链业务的保理团队. 但这些业务目前都在线下做. 所以现在想把业务般到线上来. 这样首先可以优化供应链业务, 提高供应链业务效率; 其次可以留存供应链数据, 为中小企业增信. 我们可通过应收账款融资或保理的形式为供应链中的中小企业融资, 并且收取融资服务费. 如果可能, 我们还可以开通会员, 为会员提供其它的融资相关的线下服务. 产品的前期的资产端用户, 就是母公司旗下的供应链企业; 资金端用户是己有合作的银行. 但未来会考虑开放企业注册, 并且引入其它金融机构.
4 制作画布
与是我们可以上述描述中, 提取出下面这些关键词.
让我们把这些关键词放入到商业模式画布中:
让我们把这些要素连起来:
我们可以看到
- 我们看到供应链业务优化其实是一个伪需求, 我们实际能提供的服务并不能起到优化供应链业务的目的.
- 业务运营的费用不应当算到产品成本理, 因为不做这个产品, 母公司也不会停掉供应链业务和保理业务.
所以画布最终是这样的:
这样的商业模式画布对于产品设计有什么用呢? 这个画布在实际中产生了这样两个重要的作用:
不用做供应链业务优化了
需求调研阶段, 业务部分给到我十几份不同行业的供销合同, 不同的供销合同的所采用的付款与交货流程都不尽相同.
如果我们要做供应链业务优化, 我的订单模块要支持所有的付款和交货流程. 搞不好还要去对接税务系统. 这个工程可就大了去了.
但是我们看到, 其实这个诉求, 对于整个商业模式没有什么卵用.
所以我的任务是, 说服领导放弃供应链业务优化的需求, 或者把这个需求放到未来来实现. 我们先集中精力, 让供应链公司可以把供应链数据放到平台上来.
最后的结果是, 我说服领导了.
我们其实连融资业务都不需要进行控制
前面我在说对融投界的调研的时候, 我说过, 作为一个信息撮合平台, 如果不对信息进行控制, 让双方可以随意获取信息, 那么很难设置收费点: 因为用户完全可以获取了信息后, 跳过平台自己交易.
但注意我们的商业模式画布, 我们一点都不担心供应链企业跳过我们去接触银行. 因为他们就是因为自身的条件到不到银行的放款条件才来做供应链金融的, 所以他们跳过我们自己去找银行一点意义都没有.
那这意味着什么呢?
这意味着我可以大胆的向融投界借荐和致敬了.
是否将商业模式画布作为工作产出
在和 ThoughtWorks 合作时, 他们是将商业模式画布作为工作产出提交的.
但是我不建议这样, 尤其是没有做集体的头脑风暴, 只是把这它当成个人分析商业模式的的工具时.
因为个工具本质上是一个分析工具, 而不是汇报工具. 汇报工具最好是一个静态的结果. 而商业模式画布, 只有在画的过程中, 才能感受到它的意义.
如果贸然把画布放进你的文档中, 只会让读者觉得莫明其妙.
但是如果你按照 ThoughtWorks 一样做了头脑风暴, 而文档的读者又参加过, 那么把画布放入文档会是一个好主意, 因为读者在看到画布时可以回想起创造画布的过程.
如果觉得还行, 请关注公众号 张启震 (zqz_zhangqizhen)