一套自我进化的管理方法—读《敏捷革命》

快乐如风
2018-10-08 看过

Scrum管理法,这个当年在美国盛行的管理方法神奇的拯救了很多大公司的管理,目前国内响当当的大企业诸如华为、京东、微信等也均是受益者,而国际知名企业通用电气、Twitter更是日常践行的有效管理之法。除了洋名字外,这个管理方法还有一个适应中国的名字叫敏捷管理

如果你看过大热的美剧《硅谷》就一定很熟悉几个软件设计师每次干活的时候,墙上总是贴满了百次贴的情景,追剧的时候我一直好奇他们是如何在追进度赶项目的过程中把一个个黄色的小贴纸换了地方,当所有的贴纸全部挪到最右边的时候,也是一个人的阶段性工作完成的时间。这种神奇的工作方法是什么?

一次偶然的推荐,一个始于好奇的翻书,却一下子就吸引了我的眼球,原来电视剧里的熟悉的场景有一个特殊的名字,叫做Scrum管理法,它的核心就是使团队不断自我进化和自我修正,团队密切协作,高度透明,通过协同作战提高效率,达成高水平的业绩。

看到这里,你一定好奇,敏捷管理的神奇之处到底在哪里,它是如何做到上面所说的这一切的,那么就让我们来一探究竟。

前言 在日常的工作中,我们常常遇到某种情景,即一个团队的运作总是在等待领导者的发号施令,一旦领导者缺席,那么所有的人和事就统统停摆,想一想,你的团队是不是也会如此?

作者在文章一开始就提到了他曾经就读于西点军校,并清晰的记得伟大的校友艾森豪威尔的话:“战斗规划是很重要的,但是一旦第一枪打响之后,你的规划就会烟消云散。”

这句话换成中文就是:计划没有变化快

那么如何在生产管理中充分考虑到可能出现的各种不确定性呢?这就是Scrum方法,无论什么时候启动一个项目,都可以随时检验,看看事情是否向正确的方向发展?结果是不是大家真正想看到的?是否有什么方法能改善目前正在做的事情?如何才能做的更快更好?存在哪些潜在的障碍?这个过程其实就是规划、执行、检查、行动,检查结果是否符合预期,然后根据检查结果调整做法,重复这种循环,就能实现持续改善。

几乎所有的管理者都希望自己的团队成员各个枭雄,但是事实并非如此,优秀个人的成绩和速度可以是一般人的十倍以上,而团队的差别却是几百倍,所以即使我们只是把最差的团队变成中等水平,效率也会发生惊人的提升,而如何可以令到整个团队出色,又会出现怎样的结果呢?

在一篇关于描述什么成就了Scrum的论文里,作者描述了世界优秀公司最卓越团队具备的特质:

1、超越寻常;2、自主性;3、多功能,团队具备完成项目的所有技能,计划、设计、生产、销售、分销。具备这些技能的成员相互学习,相互提高。

而对于希望建立这样一个优秀的团队而言,最重要的莫过于树立团队的责任与荣誉,如此的团队描述不禁让我想起这几天正在大热的电影《碟中谍6》,阿汤哥的团队小而精干,但是几个人的组合却几乎是无所不能,但是其中的每一个人又深知自己的角色和位置,各尽其职,所以才能创造一个个的奇迹,完成一个个不可能完成的任务。

团队定位

对于Scrum管理法而言最重要的也是要准确定位,即管理层的职责在于制定战略目标,团队的工作则是决定如何完成目标。要善于问问题,比如:

从上次讨论到现在,你做了什么?

在我们下次再讨论之前,你打算做什么?

你遇到了什么障碍?

询问这些流程是Scrum流程的固定环节,这可以促使团队成员之间的讨论和信息分享。

一个优秀的团队必须掌握所有必要的技能,能够独立完成所有工作。

如果你的周围环绕着一群坏人,那么你应该做的不是对这些坏人加以批评,而是要找出到底哪些坏制度鼓励他们这样做,因为人是制度的产物。

在工作中我们总是面临一个问题,就是在一件事运转过程中,是一旦发现问题就立刻修正,还是等全部过程都做完之后,再回过头来对个别出现的问题予以纠正?

及时校准

本书中引用了麻省理工学院精益研究所的创始人詹姆斯.奥马克博士讲述的故事,说明一次性把事情做好的重要性,也说明了返工的风险。

他的例子就是德国汽车制造与日本汽车制造当年巨大的效益差距:

当时的日本,大约17小时生产一辆汽车,而百辆车的瑕疵率是34辆。

当时的德国,诸如奔驰、宝马、奥迪,大约57小时生产一辆车,百辆车的瑕疵率为78.7辆,

为什么会有如此巨大的差距?原因很简单,丰田车的任何一个流水线工人都有能力停止生产线,以便于第一时间纠正生产过程中出现的问题。而德国车却是在完工之后再做检测和修理。

作者分析到,当你在做一个项目的时候,大脑专注于它,你很清楚做某件事的所有原因,这时候你的脑子里存在一个与之相关的复杂结构。想在几个星期后重新建立这种结构十分困难,你必须先想起来你在做决定是考虑的所有因素,必须重新建立促使你做出该决定的思考流程,再度成为当时的自己,把自己拉回到已经不复存在的思维里。

效率为先

无论是管理者还是执行者都很清楚一个道理,那就是工时越长,效率越低。当我们精力耗尽的时候,很容易做出荒谬的决定,书中提到了四种浪费会延长人们的工作时间,加重工作负担。

1、目标荒谬

2、期待过高

3、负担过重

4、情绪浪费 这里最重要的就是将令人生厌者踢出团队,避免在工作者因为生厌者而带给团队的无谓消耗。

哪些事项能够给项目带来巨大的价值,那就先完成这些事项吧。

Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”能帮你明确各个事项的难度,并确定待办事项的优先顺序。

信息瀑布

在这本书里,我第一次看到这个词“信息瀑布”,很好奇它的意义,信息瀑布就是人与人之间对一件事的看法的彼此影响。

一个人写的文章如果在第一家出版社被拒绝,那么他很容易在第二家、第三家被拒绝,原因很简单,因为第一家拒绝了他,而后面的每一家都会在做决定的时候受之前信息的影响,这就是所谓的信息瀑布。

人们认为如果其他所有人都赞同某一件事,那么自己的保留意见则是愚蠢的或者误导性的,他们不想在其他人面前出丑。这种弱点不是个体性的,而是全体人所共有的。如果一个人观察到之前众人的行为之后,认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息,遵从之前众人的行为,那么这个时候信息瀑布就出现了。

从这点上看,也就自然解释了我们小时候读到的那则关于《皇帝的新衣》的故事背后的原因了,那么,在工作中,我们如何才能有效的利用信息瀑布呢,这是值得不断去思考的问题。

用户故事

当你面对一项任务的时候,要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能,从中文的角度而言,实际上就是要学会和用户一起沟通他们的需求与愿景,而这本书里称之为学会写“用户故事"。一个好的用户故事包括三个要素,角色、活动、商业价值。商业价值也就是动机,要求我们思考客户为什么需要这个功能,以及这个功能如何才能给客户创造价值。

关于一则故事是否完整,在Scrum方法里有一套标准可以衡量:独立性、可协商性、有价值、可评估、规模小、可测试。

在用Scrum方法的过程中,所有的任务都被分解成了一个个冲击阶段,这在上篇文章里已经提到,所以阶段性的会议就显得尤为重要,每个冲刺阶段都要举行会议,问如下问题:

我们在这个冲刺阶段中能完成什么?

这个故事完整吗?

在冲刺结束时能完成吗?

到时候能给顾客展示出真正的价值吗?

冲刺回顾

在Scrum中,每个冲刺阶段结束举行的“冲刺回顾”非常重要,这也是过程把控的重要环节,等同于日本汽车生产线的每一次停机维修,要让冲刺有效,团队需要相互信任的氛围,每次都要认真分析以下问题:

为什么会发生这件事?

为什么我们当时忽略了?

怎样才能加快工作进度?

作为一个团队,大家需要对自己的流程和结果负责、并且集思广益,共同寻求问题的解决之道。

在每个冲刺阶段结束后,每个团队的成员都要回答以下问题:

1、你对自己在公司的角色感觉如何?请以1-5分加以评价

2、你对公司整体情况感觉如何?请以1-5分加以评价

3、为什么会有这种感受?

4、在下一个冲刺阶段中,什么事情会让你感到更快乐?

这些问题的回答至关重要,因为以上问题会令到团队的每一个成员都切实的感受到自己的存在和贡献,并能够快乐的进入下一个冲击阶段,在这里,没有任何置身事外。

企业文化

团队高效的根本是有效的沟通和良好的团队运作,而提升团队运作的透明度,是Scrum的一个重要因素,还有自主感、掌控感、和目标感,展开来讲,就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运,能够越来越好的做一件事情。

很多公司的管理者都在探讨企业文化建设,而本书中也提到了相关的内容:

密切联系:作者在和一家大型上市企业的高管们交谈时,会经常听到一个词“联系”,他们公司多年管理研究发现:人与人之间的关系越密切,就越快乐,就越有效率和创新能力。

以快乐为动力:既让员工快乐,又能增进股东利益的唯一途径就是让员工完成一件重要的工作,并从中产生一种成就感。我们不仅应该追求员工快乐,还应该帮助他们实现伟大的成就。

哈佛大学的泰勒.本.萨哈尔等心理学家都认为,要分析一个人看待这个世界的态度,就问他这两个问题:

今天,你们为自己做的事情而快乐吗?

明天,你们会为这些事情更快乐吗?

这是观察职场人士的好方法,也是观察一个团队是否高效运作的方法之一。因为Scrum的重点是促进个人成长与自我实现。

团队构成

在一个团队中有两个人不可或缺,即领导者和总工程师。

领导力意味着知识,意味着领导者要像仆人那样服务他人。

总工程师不能强迫团队成员按照某种方式做事,相反,必须向他人展示自己的方式是正确的和最佳的,必须说服或者引导他人。

Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成,看看是否能进一步加快速度,提高效率。

而产品负责人不仅需要具备更多专业知识,还必须具备以下4个特点:

1、丰富的专业知识

2、自主决策权

3、必须要有足够的时间与团队成员接触

4、为价值负责

决策

当一个团队建立,并不断的设置冲击目标去完成阶段性工作的时候,决策就越来越重要,而决策的回路就是OODA循环,即:Observe-Orient-Decide-Act,意为:观察-导向-决定-行动

在回路中不断的去做一次次的回顾,从回顾中给自己提问题,并在一次次回答问题中前进:

哪些做对了?

哪些本可以做的更好?

团队如何改进?

一套完整的Scrum管理方法,到这里已经阐述完毕,所谓“敏捷管理”的核心就是效率和效益,这本书使用了大量应用实例对这套管理方法加以解读和论证,大到国际知名企业,小到学生的互助学习团体,Scrum方法皆可带来惊人的改变,并促进团队中每一个人的参与和互动,你如果有兴趣,也可以立刻开始行动!

团队规模

一个团队一般是由7个人组成的,可以多两个人,也可以少两个人,与小团队相比,大团队得花费5倍以上的时间才能完成任务,研究表明,要完成同样的工作量,3-7的团队所需时间只有9-20人团队的25%。这种情况在数以百计的项目中反复出现,大团队完成的工作反而比较少。

原因到底是什么呢?科学研究发现,团队人数对于沟通渠道的影响,是N(N-1)/2,随着人数的增加,沟通渠道会不断增加,渐渐超出人类大脑的承受能力,故而为了保持团队的战斗力,则必须要让团队小而精!

Scrum主管

主管,这个人不是事无巨细的管理者,而是在最大程度上类似于一个仆人,他的工作职责就是召开会议,确保团队运作过程的透明度,而且,最重要的是,帮助团队发现障碍。

主管要经常问团队成员:你们如何才能做的更好?

在团队运作中,有一个通病,就是当你指责别人时,你会说别人的性格有问题,你被别人指责时,往往不是从自身性格方面找原因,而是从客观方面找原因,即认为是情境因素促使自己是那么做的。每个人都是这样,我们在考虑自己时,往往过于关注情境因素,而在考虑他人时,则往往过于关注对方的性格倾向。

分析纳粹主义以及其它集体作恶的历史事件问题上,经过广泛的实验之后,米尔格拉姆在《服从的危险》一文中总结了这一系列实验的意义:

一般人,那些仅仅做着自己本分工作,对别人没有任何特别敌意的人,都可能成为一个骇人的破坏性过程的执行者。

而且,即使他们工作的破坏作用变得显而易见,在被要求执行与基本道德标准相矛盾的行为时,依然很少有人拥有反抗权威的勇气。这也不禁让我想起国内的特殊历史时期的历史事件。我们从这本书里读到的不是对过去的评判,而是从科学的角度认知到:

每个人都是制度的产物,而Scrum方法会承认这个现实,进而审视导致失败的制度,最后着力改良制度而不是非要找出一个人来承担责任。

至善团队

只有能制定正确的框架,提供正确的激励措施,并且让团队成员享有自由、尊重和自主权,就能达到这种境界。至善境界无法通过强迫手段实现,必须在团队内部自发形成,但这种境界确确实实存在于我们之间。

Scrum方法

白板划分为几个栏目:待办事项 在办事项 完成事项(如上图示意)

一个团队决定要完成的某些任务,那么这些任务就锁定了,团队之外的人和人都不能再给他们增加任务。

而每日例会,则需要主管问成员三个问题:

1、你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺?

2、今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺?

3、什么因素阻碍了团队的前进之路?

立会规则

1、每天任何时间都可以,但必须所有人的参与,不得有人缺席。

2、开会时间不得超过15分钟,必须直截了当,直击重点。

3、每个人都要积极参与。

每日立会结束后,这个团队要知道当天需要完成哪些重要任务。

作者对大大小小的团队讲话都会这样说“你们真的想永远这样糟糕下去吗?你们的人生动力就是这样吗?这是一个选择的问题,你们知道,你们可以不必这个样子”。

一个团队必须发自内心的希望创造卓越!

每日立会的用意在于把所有人集合在一个房间里,让他们迅速讨论出如何才能像一个团队一样合作,他们不再是各自有一套技能的个体,而是一个努力把整栋房子的“待办事项”便签移到“完成事项”栏目下的团队。

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