赵华老师经典回归：《非营利组织的管理》工作坊小记（上）

本文主要根据赵华老师8月20日工作坊整理而成。记录对自己来说很重要或新鲜的知识点（可能有偏颇，仅代表个人希望吸收的部分）

关于使命

1.界定：我们是谁、为什么而存在、区别于其他组织的地方

使命是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看成是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

关键词：结果、意义、贡献

2.使命三要素：贡献/承诺、需求/机会、核心能力

三圈理论，是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的学者创立的关于领导者战略管理的一种分析工具。最早的三圈指的是“价值、能力和支持”。

图片来自网络

需要强调的是：

1）在非营利组织中，“贡献/承诺”不能被“降下来”

2）耐克区（Just do it）越大越好

3）也可以运用到人生发展上来，即我希望成为怎样的人/我想做什么、我（希望）有哪些核心能力/我能做什么、外部有哪些机会或需求

3.使命陈述需要注意：

1）简洁（短）

2）足够宽泛又足够聚焦（这一点太难把握了！赵老师举的几个例子，尤其是某为老机构的使命陈述的几番变化给我留下了太深的印象——

3）不能有模糊不清、标签或刻板性质的概念

4）不能指向太多的目标，或满是美好愿望的空洞的描述

5）必须切实可行

6）必须具有深远意义

7）是可以根据时势去调整的

插播我目前就职的机构的使命愿景：

愿景：基金会行业成为有效解决社会问题、促进社会良好运转的重要力量

使命：建设中国基金会行业生态系统

对于目前使命的陈述，我有一些疑问：

1）“行业生态系统”是什么？概念宽泛吗？

2）提出了“建设”，意味着现在还没有“中国基金会行业生态系统”？

3）意义是什么？“建设”也许不是“结果”，那么“结果”是什么？

从使命到成果（一）：营销战略

1.营销：不是推销，推销是下一步的工作。营销需要有以下几个步骤：市场研究——细分市场——定义客户——提供产品。

如果从服务的客户或消费者或市场群体出发就是营销。如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，就是推销。——菲利普·科特勒

赵老师给的案例——某国际机构H的案例讨论也给我触动很大——已有文本的信息一开始引导我们小组讨论的首要客户是“灾民”，但赵老师跑来一番提问，我们临时倒戈认为首要客户是“志愿者”。那么究竟是谁？现在冷静下来想想，的确是灾民，因为：

1）从出发点来考虑，国际机构H是因为看到中国发生灾害才来的，它的出发点是救灾

2）几番想通过“搭建志愿者平台”来进入中国本土的“倔强”令人产生它要服务现有的“志愿者群体”的误会（此处，回到上面的引用，如果真的是以“志愿者”为首要客户，目前H在做的是推销，而不是营销）

3）赵华老师后续的补充提及该组织更新了其工作模式又再次回到了中国

2.首要客户及其唯一性

首要客户是指那些生活通过你们的工作有所改变的人。可以是婴儿、濒临绝种的生物或者下一代的新人。

首要客户是可以经过进一步细分的，比如年龄、认知成熟度等

3.支持客户与首要客户的关联

在非营利组织中，二者经常难以区分和取舍，支持客户是那些对使命的推进有一定的兴趣和作用，有说“是”或“否”的选择的人。因此，以标准价为NGO提供某项支持的某公司，并不是支持客户，它仅仅是遵循市场交易原则的供应商。而如果他以某种方式（打折/免费赠送）来支持，则是支持客户，因为它或多或少地认可了你的使命。

从使命到成果（二）：资金发展战略

这一部分我听的比较少，一是因为在紧急处理工作上的事情，二是目前我所在的机构在筹款上压力较小（当然也有需求），三是我的职责不在此。但是，依然有几个要点我希望自己记住：

1.使命不应屈服于资金筹集

2.要有选择性地接受捐赠（考虑/识别/甄别其捐赠主体、捐赠意愿、捐赠方式等）

3.发展“校友”支持网络（恐怕是我目前供职机构所要急需探讨和转型的）

从使命到成果（三）：创新战略

1.创新区别于创意的要点：创新有行动。

2.创新的时机：在成功时，重新定位和调整——识别新机遇、引领变革。

成功创新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁。

创新存在着一些常见的错误：

1）从创意直接跳到全面运行

（女童子军案例中的试点：主体的自由参与或选择、试点的区域的谨慎筛选、试点方案的系统性等）

2）不要因为“大家都知道”，就不去看外部的实际情况

3）自以为是

4）宁愿局部修补而不进行全面创新

5）不要以为只有一种正确的创新战略

如果第一次没成功，那么再试一次；如果还不成功，那就放弃它，去做其他事情。