同样的配方,不同的效果

瑞秋
2018-08-11 看过

这本书讲了乐高濒临倒闭,华丽逆袭,以及新近取得巨大成功的故事,给到读者以启示,可以以相关的案例来指导看待自己(公司)发展创新的方向

这本书特别之处在于讲了乐高创新的故事,

在1998年乐高第一次出现亏损之后,为应对挑战,请来了新的CEO,

围绕着商界最受欢迎的创新七原则展开行动,期望能走出阴霾,定了2005年销售翻番的目标。

  1. 吸纳具有不同文化背景的人才:招募到了优秀的人才,在全球布置了卫星办公室
  2. 驶向蓝海市场:开拓数码领域,与斯皮尔伯格电影工作室合作;
  3. 以顾客为中心:追求被游戏机转移注意力的儿童客户
  4. 实践破坏性创新:进入数码游戏领域,高质量的三维形式表现乐高元素
  5. 培养开放式创新:“由我设计乐高”与顾客/粉丝互动
  6. 探索全方位创新:大胆构思与传统乐高不同的产品,推出新的消费者体验和服务
  7. 创建创新型的企业文化

对,每一步看起来都make sense, 合乎商业逻辑,但是结果是,在2005年乐高将面临约合2.25亿美元的财务赤字。

是这些原则错了吗?作者接下来挨个分析,在每一个环节上各出来了什么问题

  1. 引入员工是对的,但是未能正确引导新员工,告诉设计师们需要将自己的作品融入乐高的文化氛围中去
  2. 创新的步伐走的太快了,乐高一年出5个产品,没有给到一些版本足够的时间成长,每个创新都有自己的节奏
  3. 没有抓住不喜欢建筑工具的儿童,但是又失去了原来的忠实顾客
  4. 新的团队得到了预算的大力支持,却没有从管理者那里得到最需要的两样东西:清晰的方向感和保持项目争取前进的建议,缺乏适当的反馈机制。、
  5. 与粉丝的互动,定制化成本过高,并且天马行空的发挥还带来版权问题,并不能带来有效转化
  6. 包括乐高公园,乐高既没有管理经验,也没有足够的资金去支持,却大胆冒进。
  7. 在创新文化上,事前,没有对设计师给出方向指导,事中缺乏反馈机制和有效的监管,事后没有反思,直接将错误抛在脑后,

最终,错误的执行七原则让乐高几乎破产。

乐高又是如何从破产边缘最后华丽逆袭的呢?

依然是创新七原则:

但是关注顺序变了:

  1. 创建创新型的文化,回归企业核心价值观: 乐高游戏体验不是建立在产品上,而是基于积木和建筑体系;聚焦设计师的关注点(带来更多盈利),零售商优于顾客
  2. 以顾客为中心:牢牢抓住儿童与成年粉丝的心。与客户面对面的交流,还将根本问题 “ 乐高为什么存在,如果乐高消失了,这个世界会怀念他的什么?”与成年粉丝讨论,最珍贵的顾客会告诉你这个品牌该怎么发展。与孩子们共同创造新产品:从内而外的测试方法。没有询问孩子们想要什么,而是给看插图,或者是模型,汇集反应,看是不是感兴趣。

探索系列的故事,发现了问题,有没有必要为了火车调头而增加一个齿轮结构,测试过程发现孩子就拿起来转一下,“这才是3岁小孩的逻辑”,这样的发现为新版火车节约了一半的成本。

乐高的共同愿景 ”做最好而不是最大“

什么叫公司的共同愿景

“确保每个人都知道公司的方向,并不一定要用同样的语言,因为如果人们都能理解,就一定能用自己的话来表达”

3. 探索全方位创新:

三种不同的方法来实现目标: a/ 最简单的是调整现有玩具,在不增加更多开发和制造成本的基础上;b/ 重新分配,改变现有的建筑体系或平台,提供新的客户体验;c/ 重新定义一个类型的创新。

4. 培养开放式创新,可以开放接受一批成年的专家粉丝的意见

5.实践破坏式创新 尚可比完美更适合 a/踏入新行业前 做足功课; b/ 介于完美与完成之间,c/ 保护项目不受其他团队干扰,d/ 为顾客而非管理者生产产品,e/ 产品定价要符合市场承受力,不能一味寻求收回投资。

6.驶向蓝海市场,发明乐高游戏 “明显是乐高,却前所未有”

7.吸纳具有不同文化背景的创新人才,招募T型人才。

为什么同样运用创新7法则,继任的CEO 克努德斯托普成功了,在于他首先是描述了非常清晰的未来发展方向,打造坚实的创新基础;打破几乎让公司破产的自满文化,与核心粉丝建立联系。

乐高CEO最违反直觉的一个说法是:管理层的失败并不是因为他们笨,而恰恰是因为他们太聪明,恪守过去的成功管理策略,导致破坏性创新会失败。破坏性产品的特殊在于新,谁也没有经验,正确做法是严格限制资源,避免外界干扰团队,在产品尚未完全成熟之前就推向市场,并从客户的反馈在吸取经验教训。

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乐高 乐高 6.7分

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