单点突破 单点突破 8.8分

我阅读两遍,找到了精华内容,文章太长需要耐心

知行捕手
2018-07-13 16:48:53

我阅读了两遍,都是电子书阅读,第一次是4月份使用kindle paperwhite阅读,这次使用京东读书阅读,后期我还会再阅读纸版书,已经在手,可见我对此书的重视度。

实操性很强,干货很多,可以根据书上的方法试试,实践了就一定收获很多。最后部分介绍的几本书也很不错,可以说这本书把作者们掌握的单点突破的相关知识全部拿出与大家分享了。

在过去一年中,从阿里高管转身为投资人的我与大量创业者做了深入沟通,无论是否投资,每次约谈我都希望给他们更多中肯的建议,因为我深知创业的苦痛。但遗憾的是,往往在开场的第一个问题上就被卡住而无法继续沟通,这个问题就是:“你的用户到底是谁?”他们多大年龄?收入如何?是男是女?身份标签?情感标签?需求标签?消费能力标签?当我一步步地帮助创业者拆解目标用户时,得到的答案常常是“我再想想”。这个看似咄咄逼人的问题,恰恰是影响成长速度最核心的挑战。在本书中,我们试图回答从0到1阶段如何定义自己的用户,如何不断测量用户,如何由离散用户到聚焦用户,如何散发气味吸引用户,如何给用户画美人像。这其中也融入了精益创业的思想和方法:小步快跑、快速迭代、挖掘问题、验证需求、挖掘需求、解决问题

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我阅读了两遍,都是电子书阅读,第一次是4月份使用kindle paperwhite阅读,这次使用京东读书阅读,后期我还会再阅读纸版书,已经在手,可见我对此书的重视度。

实操性很强,干货很多,可以根据书上的方法试试,实践了就一定收获很多。最后部分介绍的几本书也很不错,可以说这本书把作者们掌握的单点突破的相关知识全部拿出与大家分享了。

在过去一年中,从阿里高管转身为投资人的我与大量创业者做了深入沟通,无论是否投资,每次约谈我都希望给他们更多中肯的建议,因为我深知创业的苦痛。但遗憾的是,往往在开场的第一个问题上就被卡住而无法继续沟通,这个问题就是:“你的用户到底是谁?”他们多大年龄?收入如何?是男是女?身份标签?情感标签?需求标签?消费能力标签?当我一步步地帮助创业者拆解目标用户时,得到的答案常常是“我再想想”。这个看似咄咄逼人的问题,恰恰是影响成长速度最核心的挑战。在本书中,我们试图回答从0到1阶段如何定义自己的用户,如何不断测量用户,如何由离散用户到聚焦用户,如何散发气味吸引用户,如何给用户画美人像。这其中也融入了精益创业的思想和方法:小步快跑、快速迭代、挖掘问题、验证需求、挖掘需求、解决问题。 精准用户和精准需求两个加速度确定以后,作为投资人接下来自然会关心“获客渠道、获客速度、获客质量”,也就是我们看到的用户数据曲线。 对初创企业来说,从0到1的核心是完成一个“假设——验证——认知”的闭环: ·选择细分市场,即特定客户群的特定需求。 ·基于对客户需求的认知,设计商业模式和产品原型。 ·基于设计确定执行计划。 ·基于种子客户的体验反馈,调整对客户需求的认知,形成闭环。 如果您是初次创业或准备创业,即将进入从0到1的阶段,那么恭喜,这本书就是为您写的。我们的初心就是想帮助您找到创业成功的方法,让创业简单一点。 为了找到突破点,我们用一套系统的方法论,从三个层面进行思考:看客户,找到细分客户群刚需;看行业,布局大市场的大风口;看团队,组建人剑合一、具有核心竞争力的团队。 创业是在资源极度稀缺的情况下捕捉稍纵即逝的商业机会。对创业者来说,最珍贵的是时间,其次是现金流。我们坚持认为,创业从0到1阶段的准备期一定要比执行期长,也就是“慢看快打”。在准备期做好市场和行业研究,想好商业模式,执行期才能快速出产品、拉客户。一句话,磨刀不误砍柴工,因为思考这件事最便宜,一旦开打,整个团队都扑在日常工作上,每天都在花钱,再想掉头,时间和现金流的浪费就太大了。便宜的事要多干,花钱的事要慎重。 总之创业的基本法则就是聚焦单点,全力突破,快速垄断一个细分市场,在巨头进入之前结束战斗,并构建强大的竞争壁垒。 我们认为,今天做平台必须满足两个基本条件: 第一,市场足够细分,创业者也知道怎么获客。换句话说,平台两端都是身份标签和触点标签(见第二章)非常清晰的细分客户群体,具备快速获客的条件。 第二,创业者凭借以往的工作经历和人脉,在平台一端已经积累了大量的资源,可以用于冷启动。 一个好的突破点有三个非常重要的特征,即客户有刚需,行业有风口,团队有优势。我们建议创业者也从客户、行业、团队三个层面,分三个阶段厘清自己的商业模式,找到影响自己的五种力量。 第一阶段聚焦看客户,明确细分客群和需求,找到来自客户的“引力”。 第二阶段聚焦看行业,看市场趋势和竞争态势,市场是不是有“风力”,如何应对竞争对手的“阻力”,找到合作伙伴的“推力”。 第三阶段聚焦看团队,是否具备核心竞争优势,有没有“动力”。 创业是一个复杂的体系,我们把这三个阶段的思考简化为三个故事。无论是投资人询问创业者,还是创业者扪心自问,如果能讲清楚这三个故事,这事就比较有把握了。 (1)讲清楚客户的故事:客户是谁?需求是什么?需求在什么场景发生? (2)讲清楚行业的故事:市场有多大?市场的核心矛盾是什么?行业里都有哪些竞争对手?他们的打法和竞争优势是什么? (3)讲清楚团队的故事:我们的打法和竞争优势是什么?团队是否具备竞争优势? 创业机会是如何被发现的?客户需求是“看”到的,解决方案是“试”出来的,都不是“想”出来的。我们必须强调三个思考的基本原则:认清事实,厘清概念,理清关系,这里面最重要的就是认清事实。 创业企业的文化,就是让员工看到成长的路径。增长带给人的激励,比给员工讲企业文化、企业家精神有效得多。快速增长是解决创业初期问题最核心的金钥匙,解决了业务增长,融资讲故事、团队向心力都迎刃而解。 创业的本质是为客户提供满足其需求的产品或服务,以获取收入的过程。因此,首要的问题就是:为谁服务?满足什么需求?如何找到他?如何服务好他?也就是客户群、需求、获客渠道、产品迭代,这是创业者寻找突破点的基石。在突破点上有五种力在联合发挥作用:来自客户的引力,市场空间的风力,竞争对手的阻力,竞合伙伴的推力,创业团队的动力。这其中,来自客户的引力是最基本也是最重要的。如果客户需求是假的,一切都是假的。 我们总结了五类标签:身份,触点,情感,需求,能力。 与之相适应,快速精准定位客户也就有了两种途径:一种是通过触点标签,精准找到客户;另一种是通过需求标签/情感标签,用媒体的力量大声呼喊,寻找有同样梦想的客户,即先定位需求,再寻找客群。本质上,这是在产品上线前,基于文案先做第一轮MVP(原型产品)测试,以便发现客户群。 客户定位精准是单点突破的前提,也是创业成功的基本前提。没有精准的细分客群,需求分析就是空想;没有准确的需求分析,产品设计就是闭门造车;没有极致的产品,企业的价值主张就是自说自话;没有精准的细分客户群,获客渠道就是盲目海选。 精准定位客户的目标,就是在有效的渠道上找到客户,用客户听得懂的语言,推销客户需要的产品。我们将其形象地总结为“一找就找着,一聊就高兴,一看就想买”。它会体现为创业者的获客转化率,在从0到1的过程中,甚至不需要量化指标,创业者在客户访谈和销售的过程中都会直观地感受到。 创业者精准定位客户的目标,是为了“一找就找着,一聊就高兴,一看就想买”。因此,在对客户群体进行细分的过程中,需要研究以下几个问题: ·客户是谁? ·客户活动的场景在哪里?如何找到客户? ·客户的需求是什么? ·客户消费决策受哪些因素影响?客户喜欢什么?讨厌什么?怎么讲话客户才喜欢,才相信? ·客户口袋里有多少钱?愿意花多少钱? 这五个问题回答得越准确,客户定位就越清晰。这五个问题的答案不是创业者闭门臆想出来的,而是在客户访谈和营销活动中,基于客观事实总结归纳出来的。我们把这些问题总结为五类标签:身份标签、触点标签、需求标签、情感标签、能力标签。 客户标签是客户一系列特征的抽象标识。比如作者的标签包括:男性、70后、北邮校友、清华校友、MBA(工商管理硕士)、豆瓣重度客户、知乎重度客户、通信人、创业狗、城市贫民、技术宅、长腿控,等 在创业从0到1的阶段,MVP上线前,标签主要用来制作用户画像,以帮助创业者更好地理解客户的需求和行为;MVP上线后,就应该通过数据采集,动态地统计标签数据。 痛点画布 这就把瑜伽服务从单纯的卖产品“我们好便宜的,快来买买买”,变成了“我有一个梦想,每个女孩都应该美,应该独立,应该被爱,应该健康,应该自由”。小黑裙瑜伽还有更大的野心,他们希望把瑜伽变成一个刚需高频消费,在美容健身服务品类中挤进前三,要让客户做瑜伽比做SPA更频繁。 标签和情感标签吸引客户的要点是,阐述一个梦想,把客户的需求用故事、形象、语言鲜明地表达出来,在公众媒体上尽量广泛地传播出去,从而在广大的受众中吸引目标客户。 从某种意义上来说,这可以被认为是做了一次MVP测试,其MVP产品就是媒体文案,通过媒体文案来测试客户的反馈。 影响需求刚性的主要因素是强度和频次,因此,一种可行的打法是缩窄人群,提高强度,也就是找到强需求客户,将小众人群聚合放大势能。另一种可行的打法是提高频次,反复唤醒,也就是通过不断推送宣传文案,构造特定场景,唤醒客户需求。两种方法都可以有效地实现非刚需市场的单点突破。 C端客户消费的目标是为了获取幸福感,幸福感是比出来的,有效地在客户心目中构建一种消费需求,是消费升级背景下创业者的必备技能;相比而言,B端客户看似复杂,实则简单,只要能帮老板挣钱,帮老板省钱,帮老板省心,都是刚需。 我们青睐刚性需求,因为刚性需求意味着即使产品或服务不是那么令人满意,只要没有替代品,用户就不得不购买。 刚需市场是有限的,弹性市场是无限的。客户的大量“非买不可”的刚性需求其实是人为构建的消费观念,对于创业者来说,能够在客户的心中植入消费观念,就能创造需求,甚至创造“次刚需”,或者“人造刚需”。 客户消费是为了什么?是为了满足自己的物质需求和精神需求。马斯洛将人的需求分为五个层级,分别是生理、安全、社交、尊重、自我实现。除了最基本的生理需求来自人的生理层面,其他需求都来自客户的精神层面。因此,需求,或者说欲望,本质上不仅是一个经济现象,更是一个文化现象。 文化最强大的力量就是规范和比较。和谁比较?最基本的比较对象就是消费者身边的社群:邻居,同事,同学,亲戚。吃什么,穿什么,买多大的房子,买什么车,孩子上什么学校,都在日复一日的比较中,逐步形成了不同社会阶层的消费观念和消费规范。当不同的阶层相遇时(比如过年回家),就会发生三观的天地大冲撞。 鲍德里亚在《消费社会》中曾经说过,消费是一种社会分类过程,“人们总是把物质当作彰显自己的符号,或者让自己加入更理想的社群”。我们再次强调,人们的消费行为,本质上是受他所处的社会阶层、年龄段和亚文化群体影响的。客户的消费,在很大程度上具有跟风和冲动的特性。如果能够唤醒客户内心的冲动,形成跟风的潮流,就完全有可能促成一种新需求的诞生。 在创业实践中,我们谈到刚性的时候,指的也不是绝对刚性,而是需求的迫切性 每一个人都会有许多需求,这就涉及排序的问题,先满足什么,后满足什么。在特定时间和特定场景下,总会有一个需求或者一类需求占上风,主导人的行为和决策,马斯洛把这种需求称为优势需求,而马克思称之为主要矛盾。马斯洛说,当人们的一个优势需求被满足之后,很快会产生新的优势需求。用马克思的话说,就是主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。 当我们说非刚需产品时,其实指的是对于目标客户群来说,在特定场景下,该产品所对应的需求不是优势需求,不是主要矛盾,不是客户首先要解决的问题。为了方便起见,在后文中,当我们谈到“刚性需求”时,本质上就是指这种需求是优势需求。为评价需求的刚性程度,我们提出了一个粗略的公式: 需求刚性=强度×频次 如何评估强度呢?核心目标是,搞清楚在目标场景下,这项需求在用户心目中的排序,是不是影响用户消费行为的主要因素。直白地说,就是“客户是不是放下了手头其他的事,开始欢乐地使用我们的产品”。实现这一目标的方法,主要是通过观察客户行为或者访谈客户,大致有以下几种评价方法。1. 量化评价法 量化评价法相对简单,适用于那些可以比较精确评估的需求。具体来说,就是如果这个需求被解决,可以帮客户赚多少钱,或者省多少钱和时间。 金钱是最基本的等价物,直接体现商业价值。时间是最普遍的不可再生资源,能在这方面做出突破的产品,都非常容易评估需求的强度。心理学认为,20%以上的量化改善,对用户来说就是显著的。 2. 主观评价法 我们认为,主观判断要主观,越简单越好。比较合适的方法是感同身受法,也就是创业者把自己放到客户的鞋子里,模拟客户的生活场景,凭直觉判断这个需求有多强烈。 3. 行为观察法 行为观察法的基本方式是观察客户的消费行为过程。 在开发出MVP之前,主要观察客户对竞品的使用过程以及客户行为,对客户做深度访谈。 在开发出MVP之后,则是把产品推给目标客户使用,除了观察和访谈,还可以通过产品收集客户行为数据。 依靠观察和访谈,可以定性判断客户需求,客户是不是该高兴的时候高兴了?依靠客户数据,可以定量地判断客户需求,客户的日活和留存率指标是多少,是不是每天频繁使用,在什么时间、什么场景使用? 如何评估频次呢?要看客户感觉到需求的频率。 当我们理清了需求的刚性来源于强度和频次之后,很自然地,我们就能够推理出非刚性需求的两种生存之道:一种是缩窄人群,提高强度;另一种是提高频次,反复唤醒。 不同人群的需求不同,需求强度也不同。如果创业者能够找到某种需求非常强烈的客户,并且能够把这些客户聚集到一起,就会形成强大的粉丝效应。在粉丝亲卫团的加持下,往往会出现引爆点,产生强大的宣传效应 缩窄人群、提高强度这一策略的具体战术,首先是依靠小众人群,维持自身的现金流健康和产品快速迭代;其次是将小众人群作为粉丝团,利用粉丝团的病毒传播效应覆盖更大的市场。在各个领域,我们几乎都能找到小众打大众的案例。 小众打大众本质上是竞争战略中的细分客群差异化战略。为了实现这一目标,就必须有效地发现小众需求,聚集小众人群,并最终从小众走向大众。 首先是如何发现小众需求的问题,正如我们在前文所说,创业者选择需求往往是基于切身之痛,比如创造弹幕的A站/B站产品经理,本身就是二次元死宅。我们认为,缩窄人群的基本前提是,创业者自身就是高度熟悉目标客户的小众人群,创始团队中最好有小众社群的核心成员,以便快速获客。 其次是聚集小众人群,在第二章的客群定位中我们提到过,传统线下时代,划分客户的基本方式是地域。这时,小众人群会淹没在人民的汪洋大海之中,很难找到客户;但互联网时代,一方面人群之间的多维链接产生了大量的长尾社区,其中聚集着各种小众人群;另一方面,互联网时代可以利用情感/需求标签反向吸引客户,聚集粉丝。我们认为,缩窄人群的第二个重要战术就是利用情感/需求标签聚集客户,将小众社群转化为粉丝社群,或者通过运营创造活跃的粉丝社群。 最后,是从小众走向大众,有两个基本前提:第一是小众刚需能够拓展到大众非刚需,也就是说,小众和大众的需求是一致或接近的,只是小众需求更强;第二是利用小众粉丝团的力量,形成病毒传播,制造流行风潮。 我们花了大量篇幅来讨论AKB48和二次元市场,不厌其烦地解释了很多外人看不懂的细节,为什么?因为AKB48突出地体现了我们的观点: (1)缩窄人群,提高强度,小众意味着外人无法理解,强需意味着获客速度快、口碑传播强、粉丝黏性高。 (2)从小众走向大众,核心路径是依靠小众粉丝团的力量形成病毒传播,从而唤醒大众对于这一需求的关注。 我们说需求刚性=强度×频次,反复提醒的核心价值就是提高频次,从而加深整体的痛感。尤其是在客户其实不痛的时候提醒他:你昨天很痛,你将来还会很痛。人为还原那个痛苦的场景给他看,相当于制造了一次痛点。 不断提高频次,唤醒需求,最终就会促进客户转换优势需求,改变客户的消费决策。要想达到这个目的,媒体的应用是必需的。一个典型的案例就是:怕上火喝加多宝。 需求刚性=强度×频次=(期望–现实)×频次 如前所述,人们消费是为了获得幸福,幸福感的大小其实和期望关系特别大。因此,制造痛点,提高需求强度有两个基本方式:一个是拉高期望,另一个是降低现实,或者说,指明残酷的现实。 拉高期望非常容易理解,就是贩卖梦想。“你,值得拥有”,而你,其实没有,于是就会产生佛家所谓“求不得”的痛苦。 降低现实,就要小心一点,“欢迎来到真实的荒漠”,但客户看到残酷的现实,必然会心生愤怒,这种愤怒一不小心就会指向宣传者本人,怎么办呢?就要给客户指明敌人,把怨气引导过去。在实际操作中,这种方式被很多没有节操的创业者搞成了贩卖阴谋论。 提高覆盖率有两种手段:一种是高频媒体宣传,在营销战的历史上,这一手段被反复使用;另一种是社交传播,制造广泛转发的爆点事件。前者是标准的空军轰炸,后者是改良版的空军轰炸,丢下来的是病毒武器,不仅能炸,还能传染。 在创业企业的从0到1阶段,成长是最核心的价值标准,而评估成长的指标,早期主要是客户数量。因此,获客是创业项目高速增长必须解决的问题,也就是我们在第二章说的,如何做到“一找就找着,一聊就高兴,一看就想买”。 在创业者单点突破的过程中,获客又可以在两个阶段进行,即种子客户阶段和早期客户阶段。种子客户的特点是身份、触点、需求、情感、能力标签都必须精准地符合创业者心目中的用户画像,这样的客户必须要创业团队亲手一个一个拉过来。种子客户够精准,产品迭代才有效,这个苦活累活是不能省略的。 在创业过程中,种子客户和早期客户是不同的。种子客户就像做科学实验一样,是精挑细选出来的一批小白鼠,其目标是为了帮助创业者完成一个尚不完善产品的第一阶段实验。因此,种子客户的标签必须尽可能精准地符合创业者心目中的用户画像。 种子客户的获取没有捷径可循,创业者必须一个一个去拉。创业者对目标客户群体越熟悉,对行业越熟悉,越能拉到高质量的种子客户。比如小米的种子客户是在手机论坛挖来的100个发烧友。 当种子客户帮助产品完成迭代后,创业者就进入了早期获客阶段。 所谓客户生命周期,本质上是指新产品被客户接纳的过程,导入期的客户是尝鲜型客户,对于新事物有极大的好奇心;成长期的客户是非理性客户,也就是冲动消费客户,容易被情感打动;成熟期的客户是理性消费客户,重点看性价比;衰退期的客户是保守客户,只有当一款产品尽人皆知时,他们才会去买。 分享场景如何提高流量,降低成本?核心是,给客户一个转发的理由。我们观察,客户转发的理由无非有以下三种: ·情感有共鸣:男人看了沉默,女人看了流泪,不转不是中国人! ·内容有价值:著名投资人最新演讲,在创业者圈子里转发一下! ·转发有奖励:滴滴红包分享,转发给钱! 无论是私聊场景、广播场景,还是分享场景,创业者不能仅仅把产品摆出来,而是要在产品上附加一个内容产品,可能是知识性的,也可能是情感性的,并且以这个内容产品来提高获客流量,降低获客成本。 所以,获客渠道本质上是三类场景:私聊、广播和分享。形象地说,如果获客像吃鹌鹑蛋,那么私聊是用筷子,一个一个夹;广播是用大漏勺,一勺一勺捞;分享是把鹌鹑蛋用线穿起来,一提一大片。 何谓“闭环”?百度百科给出的定义是,闭环(闭环结构)也叫反馈控制系统,是将系统输出量的测量值与所期望的给定值相比较,由此产生一个偏差信号,利用此偏差信号进行调节控制,使输出值尽量接近于期望值。闭环理论的核心是反馈控制。 罗辑思维是非常成功的自媒体创业公司。从第一天开始,罗辑思维公众号每天会推送60秒语音,在这个语音的最后会包含一个关键字,听众可以在公号中使用这个关键字获取图文消息。 这个关键字就是一个数据关键节点。凡是输入关键字的用户一定听完了这段语音,而且还有意愿在公众号里面互动。这样的用户就是有效用户甚至是核心用户。 在罗辑思维后台,运营人员只要统计关键字的发送情况就可以实现对用户的分级。在创业初期,只需要人工的形式就可以实现关键节点的数据采集。 为什么闭环那么重要?第一,闭环加速对产品假设进行验证;第二,闭环实现对产品和服务质量的监管,从而提升产品的竞争力;第三,闭环加速形成决策,实现产品快速迭代,从而获得高速增长。 例如,从O2O闭环来看,可以分为信息闭环、支付闭环和关系闭环。从字面上理解,信息闭环就是信息的发起、传播、接收和反馈的闭环,支付闭环是产品的询价、报价、预售、交易和支付及回执的闭环,关系闭环则是接触、互动、弱关系、强关系和口碑推荐的闭环。再例如,对于教育行业来说,招生闭环是最大的难点。每类闭环都可以设计关键节点和关键指标加以控制。 多点连接能否成立?在面对同一个客户群的前提下,我们觉得是“三个能连上”:消费场景能连上,用户需求能连上,品牌调性能连上。如果大家都能连上同一块市场怎么办?这时,高频打低频,刚需打弱需,高信任打弱信任就会发挥威力。不懂 如图所示,老客户的老需求是存量市场,存量市场是红海,市场规模往往较大,通常是一个供求平衡的市场,且被竞争对手盘踞。因此,创业者的核心目标是,观察存量市场是否出现了新的供求矛盾,趁市场变化的机会,击败竞争对手。 总而言之,市场趋势就是三种驱动力(客户、技术、外部)影响着市场的三个重要环节(供给端、需求端、交易渠道)在四种状态(供不应求、供大于求、通路不畅、供求平衡)之间来回转换,从而催生增量市场,或重构存量市场的过程。 在慕课和直播案例中,我们探讨了价值链重构引发的消费场景和产品重构,中心思想是想说明,在价值链重构中必须考虑产品的有效性。在这个案例中,我们想进一步讨论一个影响价值链重构的重要因素,叫作转换成本。 转换成本在客户需求端是一个非常重要的影响因素。设想一个客户,从一种消费场景转换到另一种消费场景,从一个产品转换到另外一个产品,客户的使用习惯需要做改变。在这个过程中,客户需要付出三类成本:金钱成本(购买新产品)、时间成本(学习新产品)和机会成本(使用新产品所带来的风险)。 我们想要促成客户发生一个新的行为,首先要有刚需,其次要让客户的收益大于成本,因此把产品做轻,尽量降低客户的金钱和时间成本,都是重构过程中需要考虑的问题。但实际上,能够量化的金钱成本和时间成本都不是问题,困难的是客户的机会成本,这是一个心理因素,客户往往不是理性的,因此对机会成本的判断也不是理性的。好的传播内容和方式可以激发客户心中的冲动,促进行为;坏的传播内容和方式,客户会无感甚至厌恶。一句话,产品传播也要遵循“潘驴邓小闲”的原则,揣摩客户的小心思。 对慕课来说,最核心的变化就是从“教学”场景变成了“自学”场景, 我们想要促成客户发生一个新的行为,首先要有刚需,其次要让客户的收益大于成本,因此把产品做轻,尽量降低客户的金钱和时间成本,都是重构过程中需要考虑的问题。 为了观察竞品,首先,一定要进入行业圈子,了解都有哪些新的初创项目。定期刷国内外媒体,在圈子里面聊,如果可能,和一些顶尖投资机构结成伙伴关系,可以拿到很多信息。其次,拜访创业者,试用对方的产品,如果时间允许,混迹于竞品的客户群(微信群、QQ群)中,看客户的反馈。 我们认为,有三类事件是值得创业者关注的。 第一,竞品事件:竞品出现了产品迭代,或者出现新竞品。竞品尝试过的各种打法,代表了竞争对手对势能和路径的认知。因此,市场上已有竞品的迭代是最值得关注的,其次是新竞品的出现。 把市场的阻碍想象成一堵大墙,竞品和我们都是头撞南墙的小伙伴,尝试用各种姿势和力度在这堵大墙上打出一个缺口,如果竞争对手换了打法,那必然代表他对于市场有了新的想法,这个想法是什么?基于什么事实?都是值得关注的。 第二,获客事件:竞品打出了一个漂亮的病毒营销事件,用户量快速增长。说明竞品在南墙上撞出了一个缺口。这时候必须快速研究它是怎么做到的。要快速决策,决定是否跟进。然后快速执行,跟进甚至超过对手。 第三,融资事件:竞品获得投资。在所有事件中,融资事件最明显,但我们认为也是最不重要的。在市场上,只有客户的声音最重要,融资事件只是侧面反映了投资人这群聪明人对某个创业者的认同,并不代表客户的声音。 例如2015年曾经火过的应用——脸萌、足记、神经猫基本上都是在1个月内引爆市场;“快看漫画”首日下载量就达到30万,两周破百万。在BAT把持流量入口的今天,新品基本上面临着要么爆要么死的窘境。 风口一方面来自存量市场的重构,另一方面来自增量市场的涌现,我们总结了四种可能打出风口的路径——存量市场的价值链重构和产品重构,以及增量市场的新客户和新需求。不同的市场趋势的强度和窗口期是不一样的。有些风大,有些风小,有些风长,有些风短。风口不是随时都有,不是所有领域都有,而是一个稍纵即逝的时间窗口。 为了击破拦路虎,创业者需要连接行业生态中的各种资源,寻找合作伙伴,包括上下游的同业合作,跨界的异业合作,尤其是选择与某个巨大的开放平台合作,这些都是快速成长、击破拦路虎的有效手段。这些合作方,我们形象地称之为“带路党”。 因此,竞争战略的出发点依然是客户标签是否清晰,对客户的需求理解是否深刻,产品是否能够有效满足客户需求,是否能以更低的成本、更快的速度获取客户。谁能更好地服务目标客户群,谁就具备了核心竞争力。 一句话,单点突破过程中,不要做任何跟单点无关的事,聚焦一个客户,没有其他;聚焦一个需求,没有其他;开发一个产品,每次把一个功能做到极致,没有其他;需求和功能的不同,决定了成本结构的不同。 在互联网时代,产品常常附加了两个属性,一个是内容属性,一个是社会属性。比如Facebook本质上是一部个人的数字生活史,是客户记录生活的地方,这是内容属性;比如微信,它本质上是一个个人的数字社交圈,是客户交友和谈事的地方,这是社会属性。 附加了内容属性的产品具有时间价值,客户使用越多,在上面创造的内容越多,越难以舍弃。博主们都知道,博客搬家多么困难,顶着新浪博客跟狗皮膏药一样的广告,也只能在上面继续发帖,这就是时间价值的威力。 附加了社会属性的产品具有规模价值。所谓社会属性,我们指的并不是微信、陌陌这样基于通信的狭义的社交产品,而是所有能够承载人与人之间互动的产品。互动具有多种形式,最典型的是交换,人和人之间的信息交换是通信,人和人之间的资源交换是电商,人和人之间的情感交换是社交,所有这些平台的共同特点是“人多更热闹”。也就是说,随着客户群体的扩大,平台上的可消费内容增加,因此平台的价值增加。规模价值也被为需求方规模经济,或者网络效应。规模价值的结果是马太效应,强者愈强,所有承载标准化的互动活动都会出现一家独大,形成有效的竞争壁垒。 再好的商业模式,也需要团队落地执行,而创业是摸着石头过河,边做边想,团队的作用就更加重要。在创业从0到1、寻找突破点的过程中,团队组建需要解决两个基本问题:人和股权。选人,是为了加速;分权,是为了不降速,或者防止崩盘。 公司是个圈,圈里有三种权益:所有权、分红权、决策权,这三种权益在利益上和权力上的体现都不尽相同,因此不能用股权这个单一形态来分配。 全心投入是创业的基本要求,不愿全职,却要享受联合创始人的股份和权益,这不仅对于全职投入的其他创始人不公平,而且占用的股权对未来公司招募高管、融资都会产生非常不利的影响。事实上,如果非全职的创始人在公司占股超过10%,这家公司就很难融资了,因为理性的天使投资人都不会投资这种股权比例不合理的企业。 对于不能全职的联合创始人,股权比例应比照战略顾问处理,建议不超过5%~10%,如果有出资,应该按照天使投资人的估值处理。 我有一个创意,就差程序员了!创业者失败的唯一原因是现金流,成功的唯一原因是团队优秀。因此,选人是第一要务。前面我们谈了各种创业团队在选人时出现的问题,而解决方案只有一个,就是选择合适的人一起创业。 最小可用团队的另外一个基本要求是“可用”。什么叫可用?就是团队配置能够完成创业项目阶段的核心职能,形成一个铁三角组合。在创业团队中,最经典的铁三角组合就是产品、运营和技术。 形象地说,产品、运营和技术的铁三角组合就像是网络游戏中的“战法贼”。运营负责拉怪顶怪,干苦活累活,挨打挨骂,是战士;产品负责控场,需要全局观和灵气,是法师;技术就负责闷头砍砍砍,是个听起来很牛,其实生活很枯燥的盗贼。 创业团队必须有一个核心,也就是兄弟们必须要有一个公认的老大。老二、老三首先应该是信老大,愿意追随老大;其次是信这件事情,愿意为之投入。而创始人,也就是老大本身,也必须承担找方向、找人、找钱的重任,成为团队中最重要的决策者和推动者。老大必须付出更多,兄弟们必须信老大,如果不信,就干脆别追随,不要浪费时间。 如果用看联合创始人的标准来看员工,很自然就知道谁该给,谁不该给。我们选择联合创始人的标准是“齐心协力,能力互补”,可用以下三个标准评价打算授予股权的员工: (1)他是用创业心态工作,还是打工心态。心态不是空口说出来的,主要看两件事——是不是积极工作、乐于补位;关键时刻能不能不拿薪水一起奋斗。 (2)他的能力和企业的核心竞争力是否匹配。 (3)未来能否成长为企业高管。 如果员工心态对、能力强、成长性好,没什么说的,全力培养。否则,就不要当作联合创始人来对待。 决策权应该只在创始人和投资人之间平分,所有联合创始人和创始人签署一致行动人条款。其次,能用分红权,也就是现金报酬解决的,优先用现金报酬解决。现金报酬分成两类:固定报酬,也就是薪酬;可变报酬,也就是提成、绩效等;能够用可变报酬解决的,尽量用可变报酬解决。最后,才是所有权的分配,如表8–1所示。 表8–1 公司内部的权益分配 三权分立具体怎么操作呢?所有权需要签署股权激励协议或股权投资协议,分红权需要在公司章程中约定,也可以签署劳动合同(兼职、顾问)或合作协议(资源方);决策权收归创始人,主要是创始人和投资人之外的其他股东签署一致行动人协议。 除不确定性的过程,因此也是一个降低风险的过程。 图9–1 精益创业“设计——验证——认知”闭环 种子客户开发与产品开发同步 为了验证假设,我们需要找一批种子客户来做产品测试。 四步创业法把创业总结为客户探索、客户验证、客户培养、创办公司四步,它的一个基本理念是“我们并不比客户聪明”,不要花费大量的时间和金钱把产品死磕到完美,而是要快速完成产品原型,提供给种子客户,在和客户的互动中逐步完善产品。为此,四步创业法还发明了一个词叫作最小可用产品(MVP),也就是开发速度最快、成本最低,但是能够充分体现我们对客户需求理解、体现产品特点的最小原型。 精益创业的“设计——验证——认知”过程,解决了商业模式的验证,但是并没有解决另一个问题,那就是商业模式如何设计。《精益创业实战》的作者阿什·莫瑞亚(Ash Maurya)引入了第三个重要的思想来源——商业模式画布(business canvas),在此基础上提出了精益画布,帮助创业者在从0到1的过程中,用一张纸快速梳理商业模式。 精益画布在一张纸上呈现了创业计划相关的关键要素:客户,需求,竞品,卖点,解决方案,客户渠道,收入和成本,关键指标和竞争优势,这些要素组合在一起,就是企业的商业模式,或者说是战略。但它又比传统的战略分析大大简化,因此加快了创业者思考的速度。 在实践中,我们对精益画布做了少量调整,做了一份中国版精益画布,更加适合创业者,如图9–3所示,数字为填写顺序。 将这张画布填写完毕,按照如下顺序转化为PPT,就是一份逻辑相对清晰的商业计划书,可以用于创业者融资路演: (1)封面:主标题公司名称,副标题价值主张。 (2)刚需:客户、需求、竞品、解决方案。 (3)优势:竞品(再次深入谈谈竞品的打法)、竞争优势。 (4)营销:获客渠道、市场空间、关键指标。 (5)融资:公司估值、融资规模。 莱斯本人提出了黏性、病毒、付费三大增长引擎,但这一领域广泛被人接受的指标体系是500 Startups创始人戴夫·麦克卢尔提出的海盗指标(AARRR),如图9–4所示。 海盗指标包括五个部分:获取、激活、留存、付费、推荐。获取意味着客户知道了我们的产品;激活意味着客户开始使用,这时初体验至关重要;留存意味着客户长期重复使用我们的产品;付费则是从免费服务到付费服务的转化;推荐意味着口碑获客。这五个指标,本质上是一个营销漏斗,创业者通过关注每一层的流量和转化率,判断产品有效性和需要改进的地方。 单独强调一点,定价是产品的一部分。很多创业者总觉得我的产品可以先免费,客户量上来再收费,这是绝对行不通的,客户永远会低估一个免费产品的价值,永远会说:“你们不是免费的吗?怎么忽然收费了?奸商!我不用了!” 可行的方式有几种:一是基本产品免费,增值产品收费;二是从一开始就收费,但是通过折扣或返还等方式,给客户优惠;三是以公测的名义,设置免费期限。 对于每一种获客渠道,都需要监测它的获客速度(客户量)、获客成本(每客户成本)和质量(客户留存、活跃、付费率)。从长期来看,一个好的商业模式的获客成本需要逐渐降低,这样才有比较高的盈利空间。 对于种子轮和天使轮的创业者,其实估值并不是核心问题,重要的是把钱拿到,把企业经营下去,某轮估值太高反而会影响下一轮融资;对于A轮以后的创业者,估值和对赌都是围绕经营数据展开的,同样的数据能讲出故事来固然好,但自己讲的故事还得自己圆,还是企业经营更重要。 管理大师彼得·德鲁克指出,隐性知识是不可用语言来解释的,它主要来源于经验和技能,学习的唯一方法是领悟和练习。 单点突破的思考逻辑 在本书第一章中我们说过,创业机会是“看”到的,不是“想”到的。在一个市场上,创业机会是客观存在的,而决定创业者命运的第一步,就是找到创业机会。这个创业机会,就是创业者打开市场的突破点。这个突破点,只有一个(一个客户,一个需求,一个产品,一个渠道),越聚焦越好。 如何找到创业机会,我们还是按照“举一反三”,把它分成三步来看:客户需求是真的吗?客户需求可以满足吗?我能满足客户需求吗? (1)客户需求是真的吗? 创业者寻找突破点的第一步,是找到一个真实的、特定客户的特定需求。这个问题又可以细分为相互关联的三步:客户细分、需求刚性和竞品现状。 ①客户细分(参见第二章)。 ·客户是谁?能否用标签和画像来描绘客户? ②需求刚性(参见第三章)。 ·需求是什么?能否用频次和强度来描述需求? ·能否描述一个鲜活的需求场景? ③竞品现状。 ·目前客户是通过什么方式来满足需求的? ·有哪些替代方式能够满足客户的需求? ·客户有哪些不满意的地方? (2)客户需求可以满足吗? 如果客户需求是真的,那么创业者需要解决的第二步是,探究这个需求没有被满足的原因,判断通过什么方式满足。这个问题可以分成相互关联的三个问题: ①市场空间(参见第六章)。 ·判断市场空间:市场规模、集中度、增速、多点连接。 ·判断市场类型:存量市场,还是增量市场。 ②竞争对手(参见第六章和第七章)。 ·列出直接竞品和间接竞品。 ·绘制直接竞品、间接竞品的价值链,绘制整个行业的价值网络。 ·列出主要竞争对手(包括直接竞品和间接竞品)服务的客户群体,满足的客户需求、商业模式和竞争优势。 ③风口路径(参见第六章)。 ·判断市场类型:存量市场,还是增量市场。 ·存量市场看竞争: ■能不能提供一个更好的产品或服务? ■能不能重构价值链,提供能够满足需求,但更廉价的产品或服务? ·增量市场看爆发: ■如果是新客户,看客户规模增速,市场是否在爆发前夜?■如果是新需求,判断商业可行性,以往没有被满足的原因是什么?一旦需求得到满足,有没有可能带来爆发性增长? ·总结:市场的供求矛盾是什么?影响供求矛盾的驱动力是什么? (3)我能满足客户需求吗? 如果客户需求是真的,市场够大,也能找到风口路径,对于创业者来说就需要思考第三个问题:我们如何满足客户的需求,能否战胜市场上90%的人? ①解决方案。 ·根据客户需求、竞争对手和风口路径,提出我们的解决方案。 ·基于解决方案,总结我们的核心竞争优势、长期竞争壁垒。 ·基于解决方案,提出我们的价值主张和独特卖点。 ②竞争优势(参见第七章)。 ·列出我们的竞争优势:是否找到了差异化的突破点? ·列出长期竞争壁垒: ■行业的供求矛盾是什么?是否长期如此? ■行业的核心竞争力是什么? ■我们的竞争壁垒是什么?规模?技术?品牌?时间价值?规模价值? ③人剑合一(参见第八章)。 ·因人合剑:判断创始人是否在这个领域具有竞争优势。 ■创始人是否具备行业经验,对行业的理解是否超过了90%的人? ■创始人的能力是否与核心竞争优势相契合? ■创始人是否具备与解决方案相关的资源?比如客户、供应链和技术? ·因剑合人:根据竞争优势组建团队。 ■能否组成一个最小可用团队,具备竞争优势,且覆盖核心职能? 综合考虑这三个问题之后,创业者才能确定这个机会真实存在、这个机会可以解决、这个机会是属于我的。我们在第一章谈到,寻找突破点要讲清楚三个故事:客户的故事,行业的故事,团队的故事。上面这一系列问题,就是对这三个故事的详细拆解。能把这一系列问题用三个故事讲明白,所有的表述都以“经过验证的认知”为依据,最终落实到一个“单点”,这样的创业机会才是值得创业者辞职下海、抛妻别子、夜以继日去追求的。 我们知道了寻找突破点需要回答上述问题,需要讲清楚三个故事,但是如何回答这些问题呢?方法也很简单:走出门去,找人聊天。 想知道客户的情况,就去和客户聊天,在客户身边观其行为,听其声音。 想知道竞品的情况,就去和竞品公司人员聊天,以投资人身份去拜访CEO;以求职者身份去竞品公司应聘并工作一段时间;以客户身份体验竞品的服务;和竞品公司的基层员工聊天。 同理,想知道产业上下游的情况,就去和上游供应商、下游渠道聊天。 最后,想知道自己的情况,就和团队一起聊天,在纸上做战略推演,画产品原型。 优秀的CEO,只要不自我欺骗,一定可以在这个过程中了解客户、竞品和自己。客户的聚合就是市场,竞品和上下游的聚合就是价值链,少量的案头工作(读行业报告)、大量的野外工作,是做行业研究和寻找突破点的根本。 找到突破点后,我们建议创业者用最简单易懂的语言,从上述三个问题中摘取出如下七句话,写在每天能看到的地方,后续商业模式的设计、日常创业的执行,都需要反复回到这七句话,所有需要决策的问题,看一看这七句话,就能做出判断: (1)我们的客户是谁? (2)客户的需求是什么? (3)我们最主要的竞争对手的目标客户群、需求、商业模式和竞争优势是什么? (4)我们的解决方案是什么?和竞争对手之间的差异是什么? (5)我们的核心竞争优势是什么?竞争壁垒是什么? (6)我们的价值主张是什么? (7)从我们开始创业到今天,有哪些情况发生了变化?这些情况对我们选择的创业突破点会有哪些影响?

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