管理的艺术:顺利交办工作的七个诀窍

一个人的历史
2018-07-06 看过

读书的目的和我的困惑 读书是为了解惑,是为了明理,是为了求知,是为了成长。作为一名基层管理者,我一直有这样一个困惑,如何将手头的工作安排下去,并让工作得到很好的执行。 很多时候,我会担心同事没有足够的能力完成我交办的任务。因此为了节省时间,我往往宁愿自己去做。不然就是把很有挑战性的工作集中在几个能力比较强的同事身上,但是这样又会造成分配不均,一些人工作量过大的问题。 显然我不是一个好领导,要做一名好领导,对待下属的第一要务就是要有足够的信任。显然我对他们缺乏信任,对自己缺乏信心。 了解本书的作者 通过阅读《交办的技术》这本书,我的长期困惑终于得到了解答。首先我们来了解一下《交办的技术》这本书的作者是谁? 小仓广,1965年生,日本管理顾问,人力资源顾问,讲师,专门从事领导力发展,被称为“培养人才的专家”。 交办工作的意义—成长 作为一个基层管理者,兼具执行和组织的双重任务,既需要去执行上级的指令,又需要把上级的指令分解,让下属进一步完成。 不会向下属交代工作,不仅自己会被工作所累,下属也无法培养起来。结果是成就了一大堆没有能力、只知道抱怨的人,他们自己不能成长的同时,事情也不能做好,同样作为主管会很累,感到身心俱疲。 因此克服交出工作的心理障碍,把交办工作作为一项重要的任务和工作,去研究并掌握相关的技巧,是每一个管理者必须要具备的基本技能。 当主管第一个要学的事情就是放手让下属去做事,他们才会快速成长,用交办工作来培养人才。人只有在工作中才能逐步锻炼自己的能力,读再多的书不去实践也是枉然。 但同时也要考虑工作责任的轻重问题,不要一股脑的将责任特别重大的工作交给一个没有任何经验的人,这样会摧毁一个人。 顺利交办工作的七个诀窍 小仓广将交办工作总结为七个诀窍,我称之《交办的技术》中的七种武器 第一章 在做中学,你硬塞给他就对了 交办的工作,不用等到对他有信心,只有将工作交办出去,主管才能提高自己的工作效率。每个人都应该履职尽责,这是做好工作的前提。 成长都是逼出来的,只有逼自己去做一些自己从内心抵触的事情成长才是最快的。如果遇到一些问题和困难就躲起来不去解决,这样的人永远不会成材。 挫折对很多人来讲是必须的,挫折可以让人尽快的独立,让人充满对胜利的渴望,并从中总结经验避免重蹈覆辙。 一个真正想做事的人,不会分份外和份内的工作。工作的目的既不是为了得到领导的首肯,也不仅仅是为了工资,是为了自己能力的提升。因此想培养一个人的能力,就不能仅做分内工作,更要从分外的工作开始。 领导不是个头衔,而是一个组织开展工作的人,要切实的履行自己的组织职责,这样才是履职尽责。达到既办好了事情又培养了人才,锻炼了部下锤炼了团队的目的。 第二章 硬塞前,先慎选人与事 交付的绝不仅仅是工作,而是这份责任,所以交出工作后,就算出错也不要下手自己去修正。把自己工作中固定且重复的工作交办出去,一边让下属工作一边开发他相应的能力。 有三种工作不能直接塞给下属,第一种完全陌生的工作,任何人都没有经验,这个时候就需要发挥主管的能力,把它变成标准化而不是突发性事件。第二种非紧急重要的事,像这样的事情往往需要很长的周期,需要全局的把握,不是一般的下属能解决的问题,他们可以去执行,但绝不能去掌控。第三种是人力工作,做一个管理者的最基本职能就是组织,如果把安排人员的权力交出去,那就放弃了自己管理者的地位。 作为主管,不仅要具备管理能力,还应该具备领导能力,保证计划得以执行,人员的职责明晰,工作进展可以有序开展。而领导力则保证走向既定的目标,战略的方向和在宏观上不会失去控制。 交办处理的工作不能放任不管,要随时沟通进度并协调进展,了解进展情况,及时处理相关问题。交办工作比自己来作需要更大的耐心和勇气,因为你不仅在交办工作也在培养人才。交办要分阶段,在最开始培养一个人的时候,要在每一步骤上进行观察和支援,而当达到锻炼和修正的目的之后,下次交办类似的工作则可不必过多关注于细节,只关注目标,用结果导向即可。 第三章 交办时,务必说清楚、想明白 自愿是交办的前提,强迫一个人去做事,他就会推卸责任。即使硬塞给他,也要让他自己愿意把工作做到位,如果他说不的话,选择下一个目标去交办,但切记要做到让对方从内心中接受此项任务。 很多人不想做事的原因源于他们根本没有个人的目标,这会影响他们工作的成败。因此帮助下属描绘他们的人生目标,确立“先把眼前的事情做得更好”这一目标极为重要。 不合理的工作交给什么样的人更好呢?交给有能力的人,不如交给存在互信关系的人。拥有互信关系的人认为主管是在锻炼自己,而不存在互信的人会认为主管是在给他找麻烦,这样做事的效率和最后的结果会大有不同。 对工作目标或者说成果的要求绝不妥协,方法允许出现不同,任何人都不可能成为其他人的复制品。办事过程采取的方法不同是很正常的事情,不能命令也不能提议,只能采用平等沟通交流的方式,才能达到良好的目的。 第四章 提高要求,让他发挥到极致 不要求就不叫栽培,你不要求他就会敷衍,每个人都有影响力只不过分好的或者坏的,下属的成长需要主管的监督。 只有作为主管的人,不推卸责任的时候,下属才能学会认真负责。事事都怪在他人身上的部署无法获得成长和进步,也不要让部署将矛头指向主管自己。主管的言行举止,下属有样学样,这就是所谓的言传身教,和每个人教育孩子是一样的。 对于下属要恩威并用,严格是必须的,体恤也不能少。要求高的时候,他们会误解你对他们的初衷,因此在严格要求工作的同时,要体恤个人的状况。 你无法改变过去和他人,但你能够改变未来和自己。将关注点放在当下和将来,而不要过多的提及曾经的事情,这是作为主管的一项基本要求。 一个人在达成目标后更应该放下过去,并设定更远的目标。因为人的成长是没有界限的,如果主管放弃要求,就等于剥夺了下属成长的空间,任何人都是需要终身成长的。 第五章 他做的时候,不随便干预 用人不疑疑人不用,要放手、放心,大胆让他们做事。尽量不要给下属意见,这样他就会放弃主动思考的机会,而得不到任何锻炼。 如果你总是给下属督促建议,那么他的自主性就会受影响。想提醒下属必须将就方式方法,。 第六章 定期沟通,就一定能保障进度 沟通是十分重要的,每天都要沟通,每周都要沟通,对于进度的监控是保证工作目标达成的重要保障。 要对于下属的工作给予资源上的支持,避免谈论他的能力及过失,对于下属你的理解比唠叨更有用。 注意任何事都要规定个期限,有节点有成果,没定时间节点的事就别想有进度。要把大的工作拆解成小的工作,这样工作才能有保障。 第七章 在组织中提升它的作战能力 有组织团队的支援后,每个人都有发挥空间,能力一般的球队,也可以通过协作打败明星球队。给下属武器,让他至少能拿到七十分,剩下的三十分让他们自己动动脑。 同样的话你说是教训,同事说是分享,上级对下属的指导,他永远有压力。同事的分享,他容易听进去,讲故事最能营造气氛,他可以拉进主管和下属之间的距离,让沟通更加顺畅。 管理是实践的技术,要交办才是管理的第一步。 一个人的历史,一家之言。

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