无印良品的秘籍

八日水
2018-06-29 10:52:31

这是无印良品现任会长松井忠三以自身企业的业务指南为主题,讨论企业内部管理细节的经管书籍。

所有人向往奢侈品牌,赛松想到了逆流而上,创造一个无品牌的自主经营商品:商品设计简约,选材审慎,尽量去除生产过程中的浪费,并保持质朴简洁的包装。这就是无印良品的由来。

但经营不能靠运气。业绩良好绝非因为经济环境好,引发了热潮这种‘偶然’,其中必定存在一定的理由。同理,业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因,大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题。若找出问题并予以解决,就能直接反映在业绩上,若非如此,必然是解决手段出现了失误。

行动之后若得不到成果,就加以改善,组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。要突然实现思维改革是非常困难的。毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求,仅仅改变员工的思维无法从根本上解决问题。必须重新审视商业模式,然后建立新的机制。

在接受了新机制,并加以执行时,人的思维就会自动改变。如果搞错了顺序,好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。仅靠经验主义会摧毁一个企业,因为店铺摆设的体系只存在店长脑内,

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这是无印良品现任会长松井忠三以自身企业的业务指南为主题,讨论企业内部管理细节的经管书籍。

所有人向往奢侈品牌,赛松想到了逆流而上,创造一个无品牌的自主经营商品:商品设计简约,选材审慎,尽量去除生产过程中的浪费,并保持质朴简洁的包装。这就是无印良品的由来。

但经营不能靠运气。业绩良好绝非因为经济环境好,引发了热潮这种‘偶然’,其中必定存在一定的理由。同理,业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因,大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题。若找出问题并予以解决,就能直接反映在业绩上,若非如此,必然是解决手段出现了失误。

行动之后若得不到成果,就加以改善,组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。要突然实现思维改革是非常困难的。毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求,仅仅改变员工的思维无法从根本上解决问题。必须重新审视商业模式,然后建立新的机制。

在接受了新机制,并加以执行时,人的思维就会自动改变。如果搞错了顺序,好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。仅靠经验主义会摧毁一个企业,因为店铺摆设的体系只存在店长脑内,依赖于个人的品位和感觉,没有给员工留下一点东西。若不从本质着手,就无法实现大刀阔斧的改革。

无印良品所希望的,是培养出能够制作指南的人才:改变企业的风气,改变员工创造的公司氛围;创建机制和业务规范书等指南,将所有业务规范彻底可视化。真正的目的在于突出指南制作过程的重要性,让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。

指南应由指南之人来制作。指南即是工作的管理指南。

懂得现场问题点的人,只有现场员工。例如,根据顾客之声创造热销款式。

以顾客为重,听从顾客意愿固然重要,可一旦盲从,就会动摇到品牌的根基。为了站稳脚跟,必须以本社所追求的理念为根基,在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。

制定指南其实只是工作的开端。若是员工对指南产生了依赖心理,想必是由于指南的制作方法和使用方法出现了问题。并非制作指南本身有问题,而是方法不正确。

好的指南必须‘让新人也能理解’。只有让指导者意识到指导也是业务的重要一环,就能消除心中‘奉命行事’的消极情绪。换句话说,机制还能提升员工的积极性。由于制作指南需要耗费许多劳动力,很容易产生‘守护’的念头,即使有新的问题报告上来,一般也要过好几年才开始着手改善。这也是指南到最后被抛到一边的最大原因。

指南从不存在完成的一刻。无论如何拼命制作,其内容到达某个阶段后就会开始落伍。为此,随时保持更新就成了非常重要的工作,至少每月要重新审视一遍原有的内容。只有让企业整体共享投诉等失误和矛盾(包括公司内部因沟通不足的),才能将其转化为正面力量。

组织的成长取决于自身的器量。无论在怎么改变组织的机制体制,都无法超越其领导者的器量独自成长。若不把目光投向外部,就无法把握自身的位置,因此也就难以察觉亟须改革的问题所在。

提高下属积极性,保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个:让成员获得成就感;沟通。假设有这么一个团队,迟迟无法完成目标。那这个团队的根本问题不在于‘能力’。多数情况下,其主要原因都在于员工之间缺乏交流和信任。

要创建一流的企业和一流的团队,必须从每天的小事做起,比如彻底贯彻执行打招呼的习惯。最重要的是不能光向下属发出指令,必须由领导者率先行动。

要培养拥有行动力的团队和部门,重点在于培养相互尊敬、相互信赖的风气。

所谓经商,就是每日不断做出新的决策。并不存在绝对正确的答案,往往只能面对无论执行结果如何都只能‘硬着头皮上’的场面。

所谓意识的改革,并非改变人的性格,而是改变工作的方法。无须明言,只有得到结果才能证明工作的价值。若一直努力却无法取得成果,那应该是努力的方法出错了。

一个问题,必须找到最根本的原因才能解决。若不抓住问题的本质,一旦发生意外,也只能进行临时性的应对。

个人的能力,就直接变成了公司的水平。迷茫时要选择最困难的道路。过分详尽的报告、联络、讨教会扼杀人的成长(作者提议提案书的印章‘最多只能有三个’)。

只有完成时限并不足以消灭加班。只有减少工作量才能解决问题的本质。加班迟迟无法消灭,不仅仅因为个人的工作方法有问题,同时也与公司的工作机制有关。

会议是否流于形式化,关键在于机制。

无论多么完美无缺的指南,都不可能坚持超过十年。这并不意味着员工缺乏干劲,而是人的本性如此。人总是会遗忘,就算改善了,也会很快重蹈覆辙。

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