2星|《解密无印良品》:比较琐碎的公司运营细节,内部操作手册相关的内容占了一半篇幅

左其盛
2018-05-15 看过

看全书内容作者的身份大致应该是无印良品CEO。全书讲作者如何让无印良品扭亏为盈,比较差异的是全部是琐碎的运营细节,其中作者最得意的是内部的操作手册,花了5年才制定出来并推广到全公司,而且还在不断优化中。

总体来看这些运行细节的改善方法,基本都在别处见过,没有新意。用操作手册优化公司运营的思路跟今年的畅销书《原则》的思路接近。

总体评价2星,价值不大。

以下是书中一些内容的摘抄:

1:这两种“指南”中,包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页,其中还含有大量照片、插图和图表。P2

2:无印良品的目标是,让客人无论走进哪家店铺,都能感受到同样的氛围,得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现,而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲,因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。P12

3:笔者之所以重视制定机制,同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%,计划5%”,以及“赛松的常识是我司的非常识”。P22

4:仅靠经验主义“会摧毁一个企业”P24

5:此外,“单款定胜负”的制度也是从现场诞生的。具体来说,这是“让每个店员选出自己最想销售的商品,以八折的试售价进行出售”的手段。员工要为自己推荐的商品亲自想出一段话来进行宣传,自然会投入更大的精力。P37

6:不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍,把每个MD的旧表都予以没收,强制推行了本部的统一表格。P50

7:构筑公司内部IT系统时,笔者也曾提出“只需完成70%”即可,剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能。P52

8:在无印良品,最初的指南也是由本部主持制作的。可是无论在店铺中如何推广,最终都没有达到所有店铺的业务统一。究其原因,就在于指南的制作人是“不懂现场的人”。P65

9:此外,指南中还规定将商谈记录由部门内部全体成员共享。商谈无疑是让人最想据为己有,为自身积累经验的工作,但那样一来,工作就成了自我满足的道具。P82

10:也就是说,就算要花费大量时间,也必须从零开始一点一点将属于本企业的指南制作出来。MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。P98

11:而对领导者,一般会称为“某某课长”,“某某部长”吧。无印良品规定,公司所有员工都要互称对方“先生或女士”。P108

12:于是,笔者最终决定“盖章不能超过三个”。而现在更是采取了进一步提高效率的措施,将本部和各个业务部门用内联网链接进行交流,不再需要层层盖章。当然,现在依旧存在部分需要批准的文件,但公司也把盖章人数限制在了最低程度。P112

13:例如制作MUJIGRAM时,公司就出现了不少反对势力。笔者故意将反对势力任命为MUJIGRAM的制作委员会成员,使他们不得不以负责人的身份积极参与到指南的制作过程中。P124

14:我就任社长后,马上做出主要干部要稳定三年的决策。这样一来,领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来,并进行彻底改善。P128

15:提高下属积极性,保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个:①让成员获得成就感;②沟通。P131

16:一个问题,必须找到最根本的原因才能解决。若不抓住问题的本质,一旦发生意外,也只能进行临时性的应对。首先,需要将“问题可视化”。P150

17:过去,无印良品内部存在个人独占信息的倾向。为了避免这种现象,就不能将“个人”与“工作”联系起来,而是要将“个人”与“组织”相联系,因此要养成共享文件和积极沟通的习惯。P156

18:于是,笔者决定让员工不再加班。可是,并非一打出每天零加班的口号,就能马上实现目标的。于是,公司决定先从制定每周一天“无加班日”开始。P169

19:可是,要完全消灭加班是十分困难的,公司便在执行中途设置了“10%原则”,即每个部门在18:30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。P173

20:到现在,即使是财务结算期和商品展示会期间,全公司的加班人数也保持在了7%以下。P173

21:一个企业的“执行力”,只需看看他们的会议就知道了。以前,无印良品的会议非常爱走形式化道路。很多事情其实早已在背后达成了共识。P179

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