没有权力,怎样说怎样做才能领导别人?

早晨吐司
2018-05-11 看过

我从小对写作犯愁。不是不想写作,而是我不知道怎么写才能写好。去年,抱着试一下的心态,我报名了一个写作班学习。学下来后,发现自己由对写作犯愁,变成跃跃欲试,津津有味。

为什么会有这样的转变呢?因为通过学习写作,我学会了写作的套路和技巧,解决了怎样写这个烦恼。按照确定目的、列出要点、逻辑顺序、扩展事实、检验核对这五个步骤,顺着下来,文章就写出来了。这也验证了一句老话:“不是因为感兴趣而做得好,而是因为做得好才感兴趣。”

除了写作,和别人合作是另外一件让我犯愁的事。在这个过程中,对方的不配合,彼此间不同意见所产生的摩擦、争论,事情进展的缓慢等等,让人心力交瘁,想想就觉得可怕。其中的问题,不是在于我们不想和别人合作,而是不知道怎么做,才能让别人和我们合作。

不知道怎样写作,所以对写作犯愁。不知道怎样合作,所以对合作犯愁。但是通过学习,写作由犯愁变成一件欢喜的事情,那么合作是不是也可以通过学习,变成一件让人不那么抗拒的事情呢?

《横向领导力》这本书,就告诉我们,怎样让别人和我们合作。这本书更妙的是,当你不是对方的上级时,当你没有绝对领导权力的情况下,告诉你怎样通过有效的技巧,和掌握必要的能力,去影响别人,让别人和我们合作。这种能力,就是作者所说的“横向领导力”。

《横向领导力》这本书的作者有两个,分别是罗杰·费希尔和艾伦·夏普。其中,罗杰·费希尔还和别人合著过《谈判力》、《沟通力》等畅销书。推荐这些书的人,都是重量级大咖,像巴菲特的合伙人查理·芒格、三届美国总统顾问、还有前美国国务卿等等。

《横向领导力》主要讲了两个方面,一是要想发挥“横向领导力”需要遵守的原则。二是要想有“横向领导力”需要具备的能力。


我们先说第一个方面,发挥“横向领导力”所需要遵守的原则。

第一点,避免直接告诉别人怎么做。

我曾经在一家鞋厂上班,现在回想起来,很多矛盾的发生,的确就是踩了直接告诉别人怎么做的雷池而导致的。

有一次事情闹得还特别严重。出格师傅和板房主管,就一个鞋面缝制方式的问题上,因为见解不同,而一直争执不下。出格师傅直接让板房主管按照他的想法去做。但是板房主管以她十年经验判断,认为对方的做法是不妥当的,所以怎么都不肯按出格师傅说的做。两个人一直争论不休,最后还闹到老板那里去,甚至跟老板都吵起来了。

告诉别人怎么做,会给人一种你的地位比对方高的感觉。同时这种做法也容易让人听到言外之意,理解成对自己的指责:你这样做有问题,应该按我说的来做。这两种感觉,都在一定程度上否定了对方,给对方造成不愉快的感觉,对方自然就抗拒配合你。

第二点,要对事不对人。

“我是针对事情,不是针对个人。”听到这句话,大家是不是觉得很耳熟呢?这是领导提你意见时,喜欢事先说的一句话,用来打消你的抗拒心理,起到打预防针的效果。大家听了这句话之后,是不是会对于接下来提出的意见,比较容易接受呢?在我们用“横向领导力”的时候,我们也应该善于使用这个原则:对事不对人。

那么,怎样做才能更好地运用这个原则呢?有两点,首先,我们要抱有别人的行为,是出于好意的想法。然后,我们自己也要承担一部分的责任。

第三点,共同参与制定计划。

有一家英国职业足球俱乐部的教练,就通过这个原则,解决了队员不重视比赛的问题。

教练发现队员们不重视比赛。特别是球队的王牌,只关注怎么多进球,而不关心战术、传球、团队合作等方面。于是,他决定让这个王牌和其他队员,一起制定训练计划。刚开始,大家都反应冷淡,但几分钟后,大家的热情被激发了出来。通过一起参与计划的制定,他们发现了以前没发现的不足,然后积极地提出建议,专心投入到训练中。

为什么共同参与计划的制定,会产生这么积极的效果呢?因为这样一来,大家都切实了解到改变的必要性,改变给自己带来的好处。而且因为有参与感,大家会更有自主意识,自然会更积极地投入到执行中。

想要影响别人,首先你本身就得有一定的能力。否则,你不但不能服众,而且还会好心办坏事,自己尴尬之余,还惹人埋怨。

那么要想有“横向领导力”,你需要具备怎样的能力呢?

第一个能力:思考能力。

《横向领导力》提供了一个系统性思考的模型,叫做“四象限饼图”。

第一个象限,是“确定数据”,也就是确定问题和现状。

第二个象限,是“分析原因”。

第三个象限,是“确定方向”,就是说确定采取什么策略。

第四个象限,是“具体行动”,也就是为了实现策略而确定的具体步骤。

比如说,我们现在要讨论筹办今年年会的问题。首先看第一象限的“确定数据“,我们确定了其中的一个问题是,不少人很早就离席了。接下来,看第二个象限的“分析原因”,通过讨论分析,我们知道了,原来那些早走的人,多数是因为要去接家属。然后,我们看第三个象限的“确定方向”,我们得出了,邀请家属参加的策略;最后,看第四个象限的“具体行动”。先根据预算,算出可以接受邀请人数的范围,然后让员工提交邀请家属的名单,最后做出选择,通知员工结果。

第二个能力:学习能力。

《横向领导力》的作者罗杰和艾伦指出:学习永远是有必要的。但是他强调我们要掌握的,是工作中的学习能力,而不是学校中的学习能力。

学校中的学习能力是偏理论,是学习知识;而工作中的学习能力是重实践,是学会做事。要掌握工作中的学习能力,关键是要把思考和行动结合起来。我们需要做到三点:

第一,尽早行动。

计划永远都不会完美,因为你不去实践你就不会知道哪些部分是可行的,哪些部分是错误的。完善计划最好的方法,是在实践中检验、收集数据。所以要想得到更好的工作结果,就要尽早行动,不断收集数据,来支撑思考。

第二,考虑风险。

怎么考虑风险呢?也是在实践中检验。比如,想要确定降落伞是不是处于最佳状态,我们可以先通过制作降落伞模型,在高处利用重物进行反复的实验。

第三,及时总结。

没有人规定计划开始之后,就要执行到底。如果进行到一半,就发现问题,我们可以及时停止,分析情况,总结经验。我们要学会在思考和行动两者之间做出平衡。

第三个能力:反馈能力。

要有效反馈,我们可以根据不同的目的,选择不同的方法提出反馈。这里有三种方式,分别是感谢,建议,评价。

感谢:如果你想鼓励对方,提高他工作的积极性,那你就对他表示感谢。

对别人表示感谢,就是照顾到对方的情感需求。这时候,应该以表达你的主观感受为主。你可以说“谢谢,辛苦你了”,这样能安慰到对方疲惫的心情;可以说“和你合作很愉快”,这样会让对方以后更容易和你相处;可以说“感谢你在工作上付出的努力和承担的责任”,让对方有被尊重的感觉……

建议:如果你想帮助对方,改善他的工作效率,你可以提出建议。

这时候,你需要着重于针对对方的工作内容和方式,提出具体可行的建议。这里有几个技巧:首先,在提出建议之前,你要了解对方想要达到什么目的,这样就可以避免出现“表错情”的情况。其次,你要避免评价对方,比如“表现不错”、“这样做不太好”。而是对于有效的地方,你肯定它;对于有待改进的地方,你提出建议。最后,你提出的建议一定要是具体的、可行的。

评价:如果你想让对方清醒过来,督促他更努力地工作,你可以对他进行评价。

但是这种方法大家一定要慎用,只在非常必要的时候才使用。因为评价不是帮助对方进步的最佳途径。也就是说,大多数的情况下,我们应该尽可能避免这种做法。


很多人对领导别人这件事有压力,其实是因为对“领导”这个词的含义有误解。认为提出想法之后,就一定要让别人服从、执行,不然就显得自己没有威严似的。

但是这本书里对领导的定义是,不是让别人一定得听从你的想法,而是通过引导对方,一起参与其中,讨论并且发展这个想法,让它变得更好。“领导”的本质目的,不是彰显谁脑瓜袋好,谁解决问题能力强,而是能够理性选择最好的方式,高效完成目标的一种能力。有些人在职场上升得很快,不见得是因为他能力强,而是因为他总是能够听取意见,选择出最优的方案去执行。要想成为一个优秀的领导者,就要知道什么时候应该做一个合格的追随者,以开放的心态倾听别人的新思想。

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