会提问的人生才精彩

Seuma
2018-05-09 15:57:42

麦肯锡是世界著名的咨询公司,营销管理和有关职场的畅销书中有很大比例书名中都表明了“麦肯锡”字样。麦肯锡的咨询团队特色是通才型人才和专业化人才的T型组合,在客户导向的原则下为雇主寻求最佳的解决方案。本书《学会提问-麦肯锡工作法》的作者:大岛祥誉Snju lunan Desian 应该就是一个通才型专家。

“大岛祥誉……在麦肯锡公司从事新事业拓展战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司(WillianM.Mercer)、华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)、环球创投(Global VentureCapital)、三和综合研究所等企业。” —— 附录 《作者简介》

大岛先生有两本比较知名的畅销书:《麦肯锡工作法》、《麦肯锡精英的39个习惯》。前者从制定解决问题的框架、处理问题的思考方式、创造和展示结果,主要构建了麦肯锡的“空、雨、伞”的解决问题的模型;而后者应该算是《学会提问》的“前传”,书中最后提到的第三十八个习惯就是:“花五分钟向自己提问”——可见其中的联系。 迈过学生时代,“提问”不再是老师和前辈们的专利,在职场中面临许多无法预知的困难, “问题是……”“该如何做……”“怎么又出错了

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麦肯锡是世界著名的咨询公司,营销管理和有关职场的畅销书中有很大比例书名中都表明了“麦肯锡”字样。麦肯锡的咨询团队特色是通才型人才和专业化人才的T型组合,在客户导向的原则下为雇主寻求最佳的解决方案。本书《学会提问-麦肯锡工作法》的作者:大岛祥誉Snju lunan Desian 应该就是一个通才型专家。

“大岛祥誉……在麦肯锡公司从事新事业拓展战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司(WillianM.Mercer)、华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)、环球创投(Global VentureCapital)、三和综合研究所等企业。” —— 附录 《作者简介》

大岛先生有两本比较知名的畅销书:《麦肯锡工作法》、《麦肯锡精英的39个习惯》。前者从制定解决问题的框架、处理问题的思考方式、创造和展示结果,主要构建了麦肯锡的“空、雨、伞”的解决问题的模型;而后者应该算是《学会提问》的“前传”,书中最后提到的第三十八个习惯就是:“花五分钟向自己提问”——可见其中的联系。 迈过学生时代,“提问”不再是老师和前辈们的专利,在职场中面临许多无法预知的困难, “问题是……”“该如何做……”“怎么又出错了……”——你可曾想到过这些充满烦恼的提问,本来就是解决问题的金钥匙啊!

一、提问有什么用?机遇的开端

在开篇,作者提到了自己在麦肯锡学习到的“提问式”思维——其实也就是《39个习惯》中的第三个习惯“批判性思维”。因为在现实生活中,对于习以为常的事物我们会有一套“思维定式”:大前提、小前提,所有的预设都是合情合理,符合习惯规则的,但是如果所有都是天经地义的,那么人的创造力又在何处呢? 所以,学会提问,就是解放创造力的第一步。用书中的描述就是用提问能够改变六个方向: (1)梳理杂乱的信息 (2)找出事物的本质,缩短所需时间 (3)将不同的事物联系起来,发散思维 (4)把事件引导至正确的方向 (5)改善人际关系 (6)改变自我 这里共分了三个层次: 第一层次:实际操作层面,从简单梳理到发掘本质问题,都是为了高效地完成工作; 第二层次:发散思维和引导推动项目,是从更高的战略层面来突破现有困境,具有更高的挑战性; 第三层次:即自我完善的层次,在驾驭工作项目以外,更着眼于对自我思考格局的提升——对外改善人际关系,对内改善自我成长的目标。 提问是突破现有框架经验束缚的敏感思维,它赋予人们创造和改变的能力。那么什么样的提问才具有这样的能力呢?

二、什么样的提问才有用?四种气质

不是所有的问题,都能够具有上述三个层次的功能,好的提问必须天生带有四种气质: (1)问题只有一句话——简明原则,如果不能简单地描述问题,说明都没有问道要点上,可能与事物的本质相差甚远,答案或许都不是重要的关键所在; (2)不要带有自己的主观判断——客观原则。提问是相互的沟通,双方是平等的,所以没有不要预设一个问题来让对方按照自己的意愿来回答,这也违背了真诚沟通的基本原则。所以问题本身尽量要客观,不可带有太明显的倾向性。 (3)要能让人变得积极——积极原则。提问本身是为了解决问题,所以态度是积极的,如果我们把坏事当成了事实(其实这只是事件的一个方面),那么这本身就已经为解决问题设定了障碍。麦肯锡的PMA思维模式(Positive Mental Attitude 积极心态)就是 mind over matter(心态至上) : “为什么会失败”——这是面向过去的提问 “怎么做才更好”——这是面向未来的提问 (4)要能从更高的角度来看问题——高度原则。在问题点上寻找突破将会陷入到对事物本质把握上的缺失,因为不知道问题的出现的具体因素是什么,所以只能胡乱地寻找试错。而如果能从更高的角度上来看待事件本身的关系,就会拓展视野,将会很快找到更有价值的解决方案。

三、有用的提问如何解决问题?推进工作“三部曲”

第一步:准确了解情况 ——通过提问抓住事物的本质 成功的人往往并不是马上开始行动,而是马上提问。 提问的首要目的是为了找到事物的本质。这些重要的信息都隐藏在事件的表面。 "5W提问法"(What、Who、When、Where、Why)帮助我们找到“什么才是最重要的”,到底要得到什么结果。 第二步:以提问的形式给出假设,集中式提问 通过确认本质的需求后,用5W1H的方法进而演绎出假设:如何改进呢?丰田公司有五次询问“为什么”,麦肯锡则反复抢到So what和Why so,都是强化各因素之间的联系。当如果对方不能回答,那么就需要一个预设的答案,这个答案当然也要符合四种气质。 第三步:验证假设 知识的演进一直有两个方向,一种是实证主义的观察-归纳-证实,而波普尔的证伪主义则是沿着问题—猜想—反驳的道路。两个方向各自统治了科学的前生今世。在其中有个连接点,就是假设:用目前的观测数据,或者是计算推理形成假设理论,而后用事实来作证这个理论的正确。大统计学家拉奥C.R.Rao在《统计学与真理》中说:所有的知识最终都是历史学、所有的科学抽象后都是数学、所有判断的理由都是统计学。 大岛先生所讲的解决问题的方案是实证派的PDCA循环。但是假设不等于问题本身,要用验证过的问题来进行调整,才能更快的推进工作。

四、如何用“提问”让自己变成有用的人

大岛先生不止一次地引用了心理学家阿尔弗雷德-阿德勒的话:从最后结果看我们遇到的问题毫无例外是“人际关系”上的问题 在解决问题的层面,问题的最终解决都是调动了组织内外的资源(人力和资金),如果没有和善的人际关系,对外的推动工作将成为一厢情愿。 有爱的提问可以让人感到尊重,化解尴尬,把工作的价值观得到统一。 提问可以让组织成员有更多的参与度,头脑风暴的会议需要更多的人来提出我们 谷歌曾做过调研发现,业绩优秀的团队所共有的特质是凝聚了一群同样重视尊重、共鸣、宽容的优秀高素质成员。 提问对内也是提炼思考水平的工具,思考的质量体现在问题上。成功的人并不在现实的延长线上思考问题,他们总是面向未来,越过既成事实的束缚。遇到重大的问题决策时,他们从物理意义上让自己离开这个问题,进行思考和回顾。顺着问题走到了一个新的视角高度,未来的大门就此向我们真正打开了。 大岛先生给我们列出了一个长长的问题附录,基本提问、解决问题的提问、催生思想的提问、沟通更顺畅的提问、提升工作效率的提问……这些问题都非常有效的帮助我们打开思路,去寻找问题的症结所在。 在这数百个问题中,我们时时需要反省自己的最重要的问题是: 什么是我真正想要的? 什么事情是我花多少钱也不愿意改变的? 没有谁需要为了迎合他人而使得自己变得不幸,所以问问自己到底要什么,才能做出取舍。 同样地,世界上不存在真正意义上的失败,哪怕面对经济危机,田坂教授就不会提问:这场危机什么时候结束,而是问:从这场危机中我们能学到什么? 所以没有什么事情是不能面对,或是绝对的坏事,或许只是我们审视事件,提出假设的方式不太对……

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