不一样的零售

天道近
2018-05-08 看过

我花了两个晚上读完了《永远的零售:厉玲的零售经营哲学》一书。老实讲,我不太喜欢读国人撰写的经管类书籍,总觉得概念多,条理性差,选取的案例大都是东抄西抄,很少有自己的东西。而《永远的零售》改变了我的看法:接地气,干货多。这或许与作者具有丰富的实战经验有关。

厉总从1993年3月正式进入零售界,历任杭州大厦购物中心总经理、浙江银泰百货总经理和深圳华润万象城总经理等职务。这期间适逢电商高速成长的黄金时期,实体零售业遭遇到来自线上销售前所未有的冲击,实体零售企业在电商面前溃不成军,每年都有老牌零售企业关闭歇业。而厉总管理的这几家零售企业不仅在激烈的市场竞争中生存了下来,而且活得很好,即便在厉总离开这些企业后多年,这些商场和购物中心都能继续健康发展,这让我不得不佩服厉总在组织构建和团队建设上的远见和作为。《永远的零售》记录了中国本土零售企业面对外部环境变化时,敏锐抓住问题关键点,围绕零售本质,准确定位,在日常管理中注重细节,精益求精,并能持之以恒,为本土实体零售企业提供了成功的范例。

厉总结合企业资源条件和外部市场的现状,对杭州大厦和银泰百货给出了截然不同的定位,前者主要面向中高端顾客,后者则面向年轻消费者。因此,从商场装修、品牌选择、价格定位和营销方案等各个环节的设计,都与其定位匹配。有实际工作经验的人,很容易体会到这种“定位”战略说起来容易,做起来很难。高管很容易被短期利益诱惑,放弃自己正确的主张,战略上出现摇摆或失焦。这种捡了芝麻丢了西瓜的做法,不仅容易丢失客户,也会让团队成员迷茫、失去方向。当商户销售的服装与批发市场商品出现同质化现象时,商场及时与商户沟通,及时调整产品品类,并对产品质量提出更高要求。这个细节体现了商场坚持“定位”的远见,而不是任凭商户采取“你卖得便宜,我卖得更便宜”的自杀式销售方式,短期内有可能带来客流,长远看最终受伤害最大的还是商场。

作者在书中没有故作惊人地透露什么“零售秘诀”,相反花了大量篇幅介绍企业内部组织建设和人力资源管理。这真应了那句话:管理就是聪明人干累活。商场将经营目标的达成分解到每月、每周,甚至每一天,不仅经理主管清楚,每一位员工都清楚每天的销售业绩以及环比同比的情况。业绩数据出现差异时,不是老板一个人动脑子,而是每一个员工都有“问题意识”,会发现问题、找原因,制定改善对策,这是典型的PDCA做法。厉总遇到主管都会问“昨天业绩怎么样”,“和去年同期比如何”,这是潜移默化引导基层管理者和一线员工学会思考问题的非常好的做法,比一两次培训的效果要强很多。这就是管理的艺术。

顺便挑个刺,银泰日报表中增加数据对比栏目能及时反映销售现状以及与历史数据的差距,我个人觉得“每日环比”一栏的设计意义不大,原因在于时间短,受不确定性因素干扰太多,比如这天下大雨或下大雪都会使业绩大受影响。这种非人为原因导致的业绩下滑,很难用“人为”方式弥补。通过周数据发现差距及时弥补似乎更好一些。

厉总将消费者分为customer和consumer两类。《永远的零售》中的内容偏重介绍对customer的招商以及日常运营管理。商场、购物中心就象一座舞台,需要有好的导演指导和指挥团队运营,但真正的演员是那些面对consumer的商户。商场和购物中心中不都是优衣库这类优秀企业,现在还有许多所谓网红店开始往线下发展,这些企业常常会将线上销售的做法带到线下,结果往往出现水土不服的现象。中国实体零售业的健康发展,需要杭州大厦和银泰百货这样优秀的零售平台,更离不开品牌商户的不断努力。

厉总在书中提到了现在广受关注的“新零售”,观点深得我心。任何标榜“创新”的东西往往并不具备崭新的内核,更多是哗众取宠的成分,企业想成为社会明星是很危险的想法。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在致股东信里曾经说过,人们大多关心变化,认为机会存在于变化当中,但是其实真正重要的是那些不变的东西,当你确信有哪些东西是不会发生变化之后,就值得把所有的筹码都赌上去。对于亚马逊而言,不变的东西就是消费者永远希望在购物时获得更多的选择和更低的价格,于是亚马逊的一切布局,就都是围绕着这两点需求展开。

厉总管理的这些企业能取得辉煌业绩,我想或许就是她抓住了那些“不变的东西”,并围绕其精耕细作的结果。

零售是一个既古老又时刻充满新鲜感的行业,期待厉总能推出《永远的零售》续篇,继续记录“新零售”过程中企业如何更好为consumer服务的故事和体会,与大家一起分享。

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