终极问题 终极问题 6.9分

业内人士的评价:很多情况下,NPS是更好用的工具

Dear老牛
2018-05-07 18:41:57

这本书说了什么?此书最有价值的地方是什么?

这书说了一堆,我觉得最主要价值是推出了一个NPS指标!而采用NPS的指标,形成更具有强烈反差的数据来撼动决策层和执行层的神经,使其真正重视客户满意度。比如运营商NPS是10%,人家苹果可以达到70%,对吧!这个指标CEO会不会重视呢?但你满意度80分和苹果满意度90分,好像差距没那么大吧,懂满意度的人就知道差距极大,过几年人家苹果销售额翻倍,你还原地踏步呢。反正CEO和基层员工是不会那么关注满意度的,就觉得70分和90分的差距就是20分嘛,没有NPS,你在公司内作为一个小小满意度项目的负责人,没有权柄,也吸引不来关注度。

关于终极问题的定义,我很同意

因为项目的关系,看了这个书,首先感觉拿推荐度来出一本书,而且名字叫做“终极问题”,是一个很奇怪的事情,推荐度怎么能叫终极问题呢,啥情况?回过头来仔细想想,也可以理解,书上没说,就让我来给大家科普一下吧:首先推荐度和忠诚度、满意度是高度相关的,但满意未必忠诚(指再次购买),忠诚未必推荐(指推荐他人购买),但推荐几乎大概率会忠诚,大概率会满意(做过多个行业项目的就懂我意思)。所以“终极问题”这个书名就起的特别好了。

当你在电话、网页或者APP上客户只愿意花30秒钟去帮你做1-3道题目的反馈的时候,你选择问满意度、忠诚度还是推荐度?与其问满意度,不如直接问终极问题“您推荐度1-10,推荐可能性是多少?”,然后问“那些环节做的不好让你不推荐?”,最后根据选项跳问“这些环节具体是那些方面做的不好?”,这样的话,你可以用3道题目几十秒的时间,去完成一个覆盖了20个环节100项二三级指标体系的满意度调查,而且拒访率低,数据的成本和可靠性也比传统调查更好。

满意度确实已被玩坏

我特别认同这书作者的地方是,一针见血的指出了现在的满意度问卷设计的太长,是多么的愚蠢。作为做了多个项目的项目经理,我们发现很多行业的满意度调查被早期的大公司给玩坏了,你会发现评分项特别多,一个调查要30分钟1小时的比比皆是,似乎这样才能体现专业性,这往往让我们这些踏踏实实干活的后来者叫苦连天,什么?你问他们为啥不叫苦?人家大公司,请代理公司做的啊。

你这样的做,项目的数据可靠性会产生几个问题,第一,客户不耐烦,评价不靠谱。我可以100%的的说,超过了10分钟的问卷,大多数场景下(4S店内咖啡桌旁、在家、病床边可能好点),这些评分没意义,这份问卷真正有意义的信息只有20%的关键信息和内容。做到后面,客户根本就不耐烦了,做的评价都没什么意义了。第二,逼代理和访问员作假,管控不严肯定出问题。也是去年的时候,劳资上次自己做了一次满意度问卷,结果好几份中途拒访,做了6份问卷,每份认真做的话差不多3-40分钟,结果全部被公司复核部废了。说实话我很沮丧,认认真真干不行,你这不是逼人家作假吗?我们这种专门做十年八年老客户的中小公司,是最惨的,大公司过几年换个人,做砸了换个接口人又认回这个牌子,还能再混一遍。你呢?你有那跨国啥的牌子吗?

作为一个入职时候就要去打call派问卷的项目经理,我对数据质量是很敏感的,了解这个问题后确无法解决,简直让人崩溃,跟我们项目组领导说,问卷太长了,能不能改问卷?那肯定不能的,都做了那么多年了,我没那水平说服客户。头痛!

所以后来怎么的?所有我接收的新项目,都坚持关注用户体验的原则,5分钟必须完成,决不能让客户感到不耐烦和厌烦,无论排版、框线、对齐什么的,我都花超大的精力去做设计,让客户填的舒服填的认真。问卷初稿出来,访问员区试访的时候,我在旁边,盯着客户的微表情回复问题的速度啥的,我就知道这问卷设计的好不好出来的数据好不好了。

反正每次看到友商的长卷,我心中万个草尼玛飞过,感叹满意度真被玩坏了!

区分好坏利润并不是NPS的专属功能

这个我不废话了,我用传统推荐度忠诚度满意率满意度ACSI指数一样可以区分好坏利润,懒得吐槽。再吐槽就是侮辱我自己的智商了。

NPS用于客户满意度考核和反馈的威力

作者又通过终极问题提出一个NPS的指标,即NPS=P-D,评分9-10的占比减去评分1-6的占比。作者提出的NPS这个指标,我觉得非常好,它具有敏感性、不稳定性、数据反差特别大的特点,因此将NPS纳入管理体系的时候,需要公司CEO或领导更新自己的理念,即接受NPS的剧烈波动,更注重调查过程中存在的问题和它的解决流程,而不是关注100分制的分数高低和波动。

比如当对NPS指标进行区域、产品、店面的分解的时候,领导会更容易找到企业中存在的问题。举个例子,不同的店面用满意度进行对比,可能是85分和79分的区别,可能我们实际去做调查留下了亲身印象的人才懂得79分和85分的店面服务简直是天差地别,但领导是没啥感觉的,不就几分的差距嘛,感觉还不错啊!但同样的原始数据用NPS来衡量呢?可能是-20%和50%的区别,也就是说一家店对企业声誉有所伤害,另一家店对企业声誉有所提升,这才是我们应该实际关注的事实!这也是典型的实用主义,我不跟你谈什么今年满意度79分明年81分的扯淡问题,那些东西没用,我就告诉你,今年调查有多少客户喜欢你推荐你,比去年降低多少提升多少,具体是那些环节做的不好,你店面经理面对的是一个个鲜活的客户个体,出了问题麻烦你店面经理找回去那个客户,把他服务好。

此前我已体会到了这种简单方法的威力,多年前,在某省广电的满意度项目里面我们直接将满意度和绩效挂钩,直接使用调查个体数量来计算满意率,每个个体数据都有地市、负责部门、服务人员、服务时间等工单信息,结果下级分公司不仅关注自身大的流程,更会认认真真去关注一个个客户的个体需求和客户心声,将一个个不满意客户当做案例来研究分析,来追根溯源,找到班组人员和责任经理,再到背后的流程。这个项目的结果是,每个季度满意度都是蹭蹭往上走。我们发现,只有当单个客户的意见被高度重视的时候,才会有后面的提升和改进。可以设想,如果兼具敏感性和波动性的NPS的用于内部考核,更强化了这种重视程度,简直堪比外卖小哥收差评了知道嘛,一单就可以要你命!

当然这个指标它对抽样误差的要求特别高,样本量要特别大,这是它粗暴简单的计算方法决定的(直接用非常满意的人数减去不满意的人数)。但它又有另外一个好处,就是调查起来成本特别低,客户体验好,可以用网页嵌入几分钟的简短电话等形式很方便的获取数据,数据质量也高,同样的钱可以买更多的样本量。

总的来说,这个NPS指标用来鞭策下面的人,再好不过了,CEO想扣钱骂人啥的,可以轻松找到由头,也能找到具体具象化的个人抱怨信息,数据摆在那里嘛。

NPS的局限

在书中作者也通过实证分析论证了NPS和利润、市场份额的关系,证明NPS应该作为客户调查的终极问题。不过ACSI也有很多类似的论述,得出的结论和作者大同小异吧,也是说ACSI指数和企业财务表现相关性很大,而且说起来,NPS还缺乏ACSI那种全球性全国性跨行业的大型数据呢,实际上它的案例主要还是以零售、保险、消费品为主,和ACSI的肯定有差距。

而且NPS和利润的关系肯定没作者夸张的那么大,实操上的局限性肯定还是非常大的。以我们公司做的比较多的几个行业为例。比如我们的医疗行业,你问他忠诚度和推荐度,你会发现患者根本没选择,哪怕它再不满意,它下次看病还是得来这个医院,要么这个医院交通比较近,要么只有这个医院才有这个值得信赖的技术和水平。

又比如我们的地产行业,多少个地产商满意度推荐度是30分,结果回头一看,人家业绩还是可以,排名行业前几增速最快,这个是中国房地产行业的特殊性决定的,因为人家牺牲质量提高周转速度,你要刚好在人们板块有地皮,人人排着队买你的房子,有的买房的老头老太总说既不满意你们的服务也不会推荐别人买,但人家就是说回头还考虑会买你新项目的房子,因为你地拍的好,人家也看好这个版块,每次买你的房子炒了都能赚到钱,这个不是你的服务满意不满意的问题,是投资你家房子能不能赚钱的问题。

又比如通信行业,你发现很多人对某运营商不满,也不推荐,但它还是不换,为啥?因为另外两家运营商更差,而且它的捆绑力太强了。我们曾经做过手机号流失和捆绑的调查分析,将捆绑分为关系捆绑、账号捆绑等四五个方面,比如关系上,我的号码呢用了十年八年,客户同事老爸老妈同学朋友都记得肯定不想换了,账号上呢捆绑了无数支付宝保险银行之类,你说怎么换?最多加个竞品的副卡,最后原来的高价值客户变成沉默客户,回头我再针对性搞个促销你这沉默客户又停了副卡回来了啊。那你说NPS在通信这个垄断行业还有书中描述的这么神吗?能和集团公司的利润挂钩的那么彻底嘛?

总体而言,作者指出了ACSI指数的缺陷(其实是业界公认的),并提出了NPS和公司利润市场份额的正相关关系,但我们不能迷信,看看就好了。我个人观点是NPS和公司利润份额UV等指标的关系,对消费品、零售、互联网等行业是强相关,对有的垄断行业封闭行业是弱相关。

这本书对于满意度项目的失败原因不正确,夹带私货

书中提到有些公司做的满意度失败的原因,我认为是夹带私货的。就把很多公司描述成很蠢的样子,然后进行批评,实际上大多数时候他提到的满意度项目失败原因里,很多都是各个市场研究公司最基本的服务标准和承诺。

比如作者提到某股份制银行里面20%私人银行客户占了80%的利润,但是实际调查的时候样本很少而且反馈率很低,出来的平均数据不能代表实际的情况,也不能通过这个调查来反应和预测未来银行运营财务状况。这个真的很奇怪,我想问,现在国内哪个公司做银行客户调查的时候没有区分客户类型去做配额并且加权得分,规定每个地市分行哪类客户做多少的VIP做多少个的,而且根据需要不同客户一般是用的不同的问卷,VIP的服务流程不一样,信用卡的服务内容肯定不一样,保险理财客户的满意度内容又不一样,根据你喜欢用的服务渠道是APP还是柜员还是网页网银,又有针对性的设计。大多数时候很多公司做的满意度调查项目存在的问题反而是问卷太长,方案设计的太细化,这个吐槽和批评简直是没道理。

又比如作者提到自己对某电脑商的满意度调查员提问题说自己缺了一个橡胶垫,却没有人反馈跟进,这位作者便评价说,满意度调查项目失败了。其实我想说,缺了橡胶垫,难道你不应该是申请售后吗?很多公司在聘请第三方公司做调查的时候,他们目的就是为了考核下面的部门改善服务,不是为了当客户,你付了这个钱,那人家调查公司只会干那么多事儿,帮你做了只能算锦上添花。特别我们国内很多都是请代理做,像我们公司这样自己有执行团队的,确实很少,比如我们做的每个大一点的问题都会通过现场找工作人员沟通,或者通过微信及时反馈发送给客户让客户解决,迟点还考虑开发微信的提醒系统,每个问题只要提交,就形成待办事项,微信推送给相关部门负责人,限时解决,每期统计限时解决率。

又比如提到说NPS可以考核到部门和人,而很多失败的满意度项目没有做到。其实我想说很多公司是可以做到的,之所以不这么做,主要还是数据质量有问题,不敢这么操作,不然一查录音一看问卷就穿帮了或者被客户发现访问不规范了,那“大公司”不做执行的坏处就出来了嘛,只能做电访这种比较好控制的项目了嘛。举几个正面例子,比如我们做地产项目,每个楼栋的楼宇管家都是有分数的,每个楼栋的电梯维保也是有分数的,我们做医疗项目,可以做到每个部门每个医生都有分数,而且分数还区分态度、技术等方面,数据是区分部门、人员、行为三个层面的,非常细化和具体的,不满原因也是有记录的,录音也是有的。如果按照NPS的模式去做,你反而做不到我们的细化程度,因为你只有一个推荐度问题。那你还好意思说NPS考核到人啊?其他人做的项目考核不到人啊?

其他的什么数据造假、员工威胁或提醒客户给好评,这都是司空见惯的了,你无论做NPS还是满意度,都是一样的,只能看各公司的经验和执行把控能力。经验是一条红线,没经验肯定不行,有经验也未必行,因为有的公司是一年经验用十年,有的公司是十年不断改进。

总的来说,我感觉这位作者应该是对满意度的落地项目并非那么了解,更多是和bain合作NPS项目的时候作为大BOSS去操作,管理上的东西挺多,但对第三方公司的基本质控流程、方案设计等内情可能不是很了解,有刻意追求批判性的痕迹。同时也有通过贬低传统满意度提供商,来推销NPS项目概念的嫌疑。

此书评同步发布在我的知乎专栏中,不是抄袭

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