当机立断 当机立断 7.4分

果断做决定不纠缠——学会“当机立断”的方法

彼岸tania
2018-05-03 00:47:19

就算不能自带气场两米八,也要学习做一个好决定。

《当机立断》

我和我的好朋友w都是纠结星人——她给我讲述了她周末在衣服店反复试两条裤子试了一个小时还没有决定要买哪条的糗事,我说这没啥,我跟你讲个更糗的——

夏天马上要开始了,我给5岁的女儿小z考察夏天可以待的幼儿园夏令营项目(美国幼儿园暑假都会提供有主题的“summer camp”)。和当初给小z选幼儿园一样,我又把自己陷入了在几个选择中挣扎权衡中不能自拔,一个朋友推荐我去她儿子上学的地方,我想:说不定这就是我的“一道曙光”了。我约了时间欣欣然去看,一进门就有种奇怪的感觉——10秒钟后我终于意识到,当初给小z选幼儿园时候已经参观过这里了。当初大概看了有十来个幼儿园,把自己也搞糊涂了——我一面看园长滔滔不绝介绍的口型,一面心里暗自庆幸:应该没有认出我来,还好没有更糗,冒汗啊。

即使当初看了那么多幼儿园,我的“决定”还是处于长时间难产的状态中...

为什么这个决定这么难下?纠结星人究竟是怎么搞的?当我阅读了《当机立断》这本书后,我觉得或许我“有救了”。

《当机立断》的作者出口治明, 是著名的日本首家互联网寿险公司“日本生命网络人寿保险公司”的创始人兼董事,也以“怀孕27周以上的孕妇也能参保”等非常规制度的制定在日本保险界以大胆和创新著称。作为一位已经六十多岁的人,他自述他当初开始重新创业的“重大决定”时,几乎只用了一瞬间。

出口治明

为什么他能够这样有“决断力”呢?在《当机立断》中,出口治明通过在书中分享了自己与下属筹划交流事项的真实案例,传授了自己在做决策时所采用的以“数字-事实-逻辑”为基础的思考方法。

究竟怎样才能既“当机立断”,又做出质量高的好决策呢?我们不妨从书中截取如下几个侧面了解一下,一个好“决定”是怎么被制定出来的。

为什么这么难做决定?

为什么会“纠结”而迟迟做不了决定?为什么即使在犹豫中做了决定,却依然会为正确与否而惴惴不安?出口治明在书一开端就明确指出,这是因为我们对“做决定”存在误区。

第一,在很多时候,是“多余因素”阻碍了我们的决策程序。什么是“多余因素”?以某个企划方案为例,作者做了如下的总结:

“多余因素”

显而易见,在工作中恒定的准则或原则,应该是——哪一种方案更加高效合理,我们就应该选择哪一种方案。但是,在实际情形下,就如上图所示,有太多的因素掺杂在里面了——我们有时候不得不察言观色,看看上司是怎样想的,或者怕触及公司的已有规则和潜规则,不敢越雷池一步,等等。但是,并不是说这些因素完全无关,但如果以“做决定”作为目标的话,把“多余因素”放置于“原则”之上,等于是把不同的问题完全混淆起来了。

无法做出决定的人在这种情形下,其实是弄混了“做出决定”和“使方案通过”这两者的区别。诚然,就算是根据有效原则做出的方案,我们也需要看时机,讲方法来促使它真的得以通过和实行,但这个步骤应该在我们制定方案之后,而非之前。

不能做决定的另一个误区,就是无法做出“什么是应该舍弃的”这个价值判断。在做决定之时,我们就应该通过综合考量,预估到什么是可以得到而什么是必须失去的,有舍有得是一种必然的平衡,只要你(1)区分好“可以承受的风险”范围 (2)对舍弃的总量有所控制,你就不是在同未知的不确定性做斗争。

只有避开误区,才能真正做出有效决策。为了提高决策效率,定下必须做决定的日期,以及为决策流程设定规则也非常有效。在工作中,出口治明指出了如下“做决定”的流程要点:

-设置截止日期 -公司成员一起动脑思考,制定“规则和流程” -定下范围,让部下做决定 -反复说明重要事件,并将其书面化 -控制数量

数据-事实-逻辑的决定机制

在揭示了什么阻止我们做决定后,我们来详细了解用“数字,事实,逻辑”理论做决定的方法。

首先需要定义一下,数据即数字,事实则是与数据相关的事项(现在时和过去时),而逻辑则是做出最终决定所采用的理论依据。

数据,事实与逻辑

“数据”的作用,是用来解析事实——

“XX和XX不能同吃” “孕妇做XX对胎儿不好” “这种蔬菜可以治疗心血管疾病” ...

我们听到的“观点”总爱装扮成事实,但却经常似是而非。数字其实是我们可以借助的一种手段,帮助我们重新审视你听到的东西,即使我们的目的并不是要推翻它,也可以加深理解和信任自己对接受到信息的判断。

我们所说的“数字”,也远非“哈佛一位医学教授说”之类的拉大旗作虎皮,而是真正的“原始数据”——书中对怎样才能最大程度上获取和确认原始数据有实用的建议,比如怎样检索,怎样核对一手资料,怎样通过横纵对比的方法进行思考等。总之,虽然数据本身只是数字记录,但如果把主动思考的过程加诸上去,就能体现出真正的“事实”。

因此,我们口中的“事实”,其实是多个数据进行组合,对比,分析之后产生的自然结果,尤其是如果不同来源和角度的数据都指向同一个“事实”,那么这个结论就会具有压倒性的说服力。

如果我们把“数字”作为自变量x1, 有些时候我们可以把它转化为“事实”自变量x2, 我们也可以把数据直接应用于逻辑推断中。在这里,逻辑就是因变量y, 而自变量的个数和内容,其实在准确的前提下越多越好,因为这会使推断的过程更具理论依据,因此也可以得到最正确的结论。

因此,要得到优化的y,我们就要找各种手段去扩展x——比如采用多视角,引入不同领域的专家,或者自己去接触不同的人等,都是有效的方法。需要提醒的是,如果“数据”和“事实”发生了变化,我们的逻辑和结论也必须随之重现评估和产生变化。

定义好问题,目标是选择出最优方案

得出最优解决方案的完整链条

那么,是不是掌握了“数据-事实-逻辑”的规则就足够了呢?根据书中最完整的一个案例——“利用网络,研究出解决日本少子化问题的方法”,我们其实发现,这只是其中的一个重要的环节。

什么甚至比展开使用这套规则更重要呢?其实是定义要解决的是什么问题,也就是说:要明确思考对象。如果对原始概念都不清楚和明确,那么就像建一座楼房,你会发现在错误的基础上建立起来的逻辑,无论多完美都是不堪一击的。

在定义好问题之后,再去采集相应的数据和采用合适的逻辑做推断,从而进一步明确问题的根源并且整理出核心目标。而在进一步确定解决方案时,我们更希望这是在多个选择中,根据之前明确的问题进行最大程度的讨论和优化之后的结果——和需要一个方案一样,我也需要选择这个方案的充分理由。

经过这样严谨的过程制定出来的方案,细节足够具体化,做决定的人会对方案更加有信心,接受方案的人也会有更高的托付感和信任感。

必须开始行动——在尝试与更正中前行

指向行动

按照“数据-事实-逻辑”的思考方式作出的决定,就一定是正确的决定吗?当然也不一定。

我们在做一件事情时,可以以完美作为目标,也可以寻根究底挖掘问题的根源,但比这更重要的,是在没有100%把握的情形下,仍然有开始行动的勇气。

用出口治明的话说,“假如你认为有七成的把握,那就开始行动吧。” 方案不会是完美方案,也不应该是做出来就不能更改的方案——让边修改边实施成为一个必然选择,然后在尝试和错误中前行吧。

这样做有什么好处呢?首先,行动,即使是“最小的实践行动”,也可以实验尚在“理论”中的各种方法,得到宝贵的实践经验。其次,我们迟迟不开始“行动”往往是因为害怕失败的恐惧,心态上要调整到“失败了也不生气”的状态中,从失败之中学习。

就算你的“数据-事实-逻辑”不够完备和完美,另一个可借助的手段就是“直觉”。人的“直觉系统”虽然也有非理性的部分,但也有相当已备份是通过跟以往经验有关的判断积累下来的。如果想借助“高效”的直觉系统,可以通过旅游,读书,与人交流来对它进行有意的锻炼。

在尝试贯穿领会《当机立断》后,当再面临需要做决定的“难题”时,我们应该会更有章法,也更有信心。就像出口治明在尾章里说的那样:有时候人们往往高估了做决定的难度,其实“没有什么大不了的”。我们应该有信心做出好的决定,即使决定不够好又怎么样呢,天也塌不下来,这个决定的后果也没有我们想象的那么重要。

顺便再汇报大家一声,当初在几乎考察了能考察的所有幼儿园后,我最后的决定是选择了离家最近的那一个——你看,究竟哪一个因素优先级最高,其实还是忠实自己的内心。

最后,祝愿大家都能够当机立断做好决定,并且不后悔自己的决定。

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