赋能员工的管理模式

不自见者
2018-05-02 00:05:52

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事 长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格,他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示:科技正在改变商业的方方面面,这种改变速度空前,而且仍在加速,公司若想在互联网时代站稳脚跟,就要制定新的商业规则。 随着互联网和大数据等技术对管理模式的影响,以及年轻员工追求独立和成就感的增强,“控制型”、“激励型”的员工管理模式早已失去优势,“赋能型”的员工管理模式逐渐成为主流。未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英,营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉悦的创造相应的产品和服务。 《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验,帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

录下一些很有共鸣的管理实践。 一 文化(快乐/平等/自驱动) 文化影响的结果-快乐无处不在:企业文化中最一个很重要的一点是带给员工快乐,一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作,都应该充满乐趣。要尽量放宽限制,让快乐无处不在。 倡导平等参与的文化:警惕“河马”(高薪人士),因为薪水高低、任职时间与决策能力无关。只有河马与创意精英平等参与,才能打造出任人唯贤的环境,为此我们必须创造一种“质疑”的文化,如果员工有疑义,就必须把自己的顾虑提出来。 影响文化的企业结构设计: 1、企业结构保持扁平,减少等级制度,这样可以使员工多干实事,加深与决策者之间的沟通。“7”的原则,管理者的桌上至少要放7份直接报告。 2、各个团队人员不宜太多,团队人数不能多到两个披萨都还吃不饱(“两个披萨”原则)。 3、企业结构设计按职能划分,而不是按产品线或者项目划分。否则按后者划分,各项目会将自己的盈亏置于企业整体利益之上,从而对部门发展造成误导。 4、组织要以最有影响力的人物为中心,不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看表现和热情,还要注意不要选择那些将一己之利置于企业整体利益之上的人。 理想文化熏陶出的工作状态:关于工作和生活的平衡,最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做,这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”,同时也鼓励员工享受假期。不用强迫他们加班加点,也无须规劝他们早点回家陪伴家人,你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责。鼓励员工享受假期,不允许存在员工休假就会让企业运转不下去的情况发生。 二 战略(平台/专注/开放) “快速成长”战略在现今日渐激烈的竞争环境下尤为重要,“快速成长”的方式: 1、建立网络“平台”,这不仅仅是为了降低成本和方便运营,更是为了从根本上提高产品质量。 2、寻找专业化途径,重视专注的力量。专注的领域应该确保你的产品能够在市场领先,而不是因为这个领域赚钱而去专注。 3、开放为王,开放平台放松了控制权却换来了规模和创新,有助于吸收创意,降低互补性元素成本,使其更容易实现快速扩张。开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享,遵守通用标准而非自己定立标准,让消费者享受随时退出你平台的自由。 互联网时代最成功的领导者,是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台,从本质上就是一套能够吸引供应商及用户群,从而形成多边市场的产品或服务。多边市场是指联系两个或多个不同使用者群组并让他们为彼此提供服务的场所。 三 人才(激情/学习/有趣) 物色善于独立思考的人,并设立远大的目标。 优秀人才的重要性:羊群效应,创意精英吸引更多的优质人才加入,因此从一开始就应该设置高标准招聘标准。 招聘哪些人: 1、招聘有激情的人,并注意识别“激情”的真伪。真正有激情的人不把激情放在嘴边,激情在他们心中,在他们的行动中。请他们多谈谈自己的爱好,因为在谈论自己的爱好时,人们往往会放下戒心,从此观察对方的个性。 2、雇佣学习型动物。不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。坚持学习的人永远年轻,人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。 3、性格待人亲切、值得信赖,也要处事周全、了解世界大势,同时要是有趣的人。“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇,那就不要招进来”。 四 决策(数据/放权/聚焦) 在制定决策的时候,不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法,与决策本身同样重要。 用数据做决策。 尽可能不要代替别人做决策,学会判断何时把决策权交给别人。 领导者的时间分配:把80%的时间花在80%的收入上。 五 沟通(分享/启发/一对一) 最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。领导着的目标,就是要时刻促进信息在整个企业中的流动,当最牛的路由器。 谷歌的OKR(目标与关键成果),每位员工定期更新自己的OKR,每一位内部员工都能及时查看。并且,这个是从上至下执行的。 每个人每周写一封摘要,内容包括某人一周以来最重要的活动,但形式简明扼要。 好的领导要善于通过提问来启发思考。乔纳森加入谷歌不久,给拉里提交了一份两年内的的产品详细计划,拉里很不赞成这种方式,但没有直接说不,而是问了两个问题:“你见过那个团队的表现能超越既定目标?” “你的团队研发过计划中更出色的产品吗?” 一对一会谈大纲列表: 工作表现:可以是销售数据;可以是产品交付情况或有关产品的重大进展;可以是消费者的意见或产品质量;可以是预算数目。 与同事之间的关系(这对企业成员的团结一致非常关键) 领导与管理:对他人的帮。助与指导;人才招聘;人员激励。 创新(最佳实践):是否在进步,有哪些可以变得更好的思考。 混乱才是互联网时代中企业的常态。如果万事都看似尽在掌握,那只能说明你的速度不够快。 六 创新(用户/用户/用户) 聚焦用户,注意用户不等于客户。聚焦用户,始终会为用户做对的事情,一切水到渠成。 较大的问题通常也较容易解决。挑战越大,越能吸引顶尖人才,因为挑战能磨练技能、拓宽业内人脉,还能提高声誉。把巨大的挑战交给不合适的人,就是在制造压力。而选对了人,你就是在播撒快乐。来自外部的奖励非但不能激发创意,反而会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事,从而阻滞灵感。 过度投资会损害创意的发展。我们只有在产品展现出胜者锋芒之后,才会投入资源。不要把糟糕的产品投放市场,指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。

0
0

查看更多豆瓣高分好书

回应(0)

添加回应

重新定义公司的更多书评

推荐重新定义公司的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端