管理实战教材 书摘

任老板
2018-04-30 18:39:17

第一章: 早餐店生产线

一 生产包含什么:你必须按预定的时间,可接受的品质,以及可能的最低成本,根据客户的需求制造以及运送产品。 限制步骤:(limiting step)最耗时间的那个步骤。(或者最困难的,最敏感的,最贵的)煮鸡蛋 生产的步骤:(1)制造(2)组装(3)测试 复杂化:面包机产能有限,所以变成了限制步骤。 解决方案:雇人、买机器、多烤一些备着。。。 找出最佳方案:多方面权衡。 测试与验货:任何一个环节都可能出问题,所以要遵循及早发现,及早解决。 二 从库存说起 设置指标:销售预测,原件库存,设备状况,人力资源,人力资源品质指标。 指标权衡: 运用指标的原则:,1有指标比没有好。评估产出比评估过程好。,2指标具体可量化。

黑箱理论:

1. 先行指标:通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应,所以能杜绝后患。当然,先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。

2. 线性指标:我们在黑箱上开的这几个窗口就称做线性指标

3. 趋势指标

4. 重复印证表:这个表可用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测,也因此每个月你都能以实际销售业绩和上个月的预测,甚至前几个月对本月的预测相比。

你必须不断地根据资料修正你的预测。这个表不但显示出你对每月业绩的预测,同时也显示了不同月对某特定时点的预测有所不同。这样的预测方法将让负责的人不敢懈怠,因为他所作的预测将不断地和未来所作的预测以及最后的结果相比。但更重要的是,你可以看出这些预测越做越好或越做越差。这是我所见过的在企业发展上最重要的指标。

-控制产出:

由于不可能对业务或制造流程精确地预测,因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”,保证一定的存货即是最明显的做法。毋庸置疑,存货越多,我们应变的能力就越强。但存货的建立和保管都得花钱,因此必须小心控制。

- 品质保证

为了保证我们产品的品质都被接受,所有的生产流程都必须设有检测点。

如果想以最低成本得到可接受的品质。你必须在产品上为消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

原料如果再进货时就会达到最佳标准,是退货还是接受生产是一个权衡取舍的地方。

检验的方法:

1 海关与监视器。海关:先设下重重关卡,通过检验才能进入下一关。发现一个未通过测试,就被打回去。

监视器:在原料中取样,如果她是瑕疵品,我们只会标上记号,并计算瑕疵率。但连续监督到三件瑕疵品,才停止生产线。

监视器的执行成本比海关滴广设关卡可以提升产品的品质,但应该设多少,则很难有定论,我的经验法则是:你应该先考虑监视器的方式,除非过去的经验显示,你每放过一个瑕疵后都酿成了大灾难。 2 随机检验。当一个经理决定对一个特定事件多花点精力,实事上他便是采用随机检验的方法,如果经理对他的每一个不署都事必躬亲,就可能造成干预,而且他将浪费很多时间监督不会出错的部署进度。更糟的是,他的部署可能会因此养成依赖性,反正什么事到最后都是老板检查。而随机检验应用在管理上,既可增加员工的责任感,又可以节省时间,对提高管理的产能大有助益。 - 产能再释义产能=黑箱中不同部门的产出÷此项产出所需的人力提高产能的方法:1 加速生产。2 改变工作的本质。 -杠杆率

第二篇 打好团体战

三, 管理杠杆率经理人的产出: 一个校长的产出是训练有素的毕业生。一个外科医生的产出是一个康复的病人。经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。

你看领导一群部署,并且有一群同事在工作上受到影响,这个经理人的产出便是这两群人的产出之和。 -收集信息最重要的信息往往来自于简短,而非正式的谈话,这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告,或是小纸条快。但是为什么我们还是需要书面报告呢?他们的作用在于建立数据文件过滤并确认分至沓来的各种信息,且要避免有任何漏网之鱼。报告,用来表示一个人的自律远胜于他在传递信息上的作用。要增强,并且维持你吸收信息的能力,以必须先了解能获取信息的途径有哪些信息也分不同的层级口头信息,虽然也最有价值,但他们通常只能提供概括的,不完整的结,有时不太正确的信息。有一个极有效地收集信息的方法经常被经理人忽略,就是不时的在公司中走动。但是很多经理人不会去走动因为他们觉得没事走到部署座位上,很奇怪。所以在英特尔他们设计出了一些正事儿让经理人必须在公司里走动,同时达到收集信息的目的。比如清洁周的评审。 -决策决策基本上可分为两种,第一种是未雨绸缪型。也就是在未来的事情进行适当的分配。第二种是亡羊补牢型,也就是应对公司中可能正在产生或者已经成生的种种问题。你对一件事情的了解程度会影响你的决策,这便是为什么收集信息,对一个经理人如此重要。通常我们只是建议一件事该怎么做,但事实上又没有真正的下什么指令我们将这称之为 给予提示。 -当你部署的表率言传不如身教。价值观和行事规范,很难简单的说出来,或是写在纸上,最好的方法就是做,还要做的让人看得到。一个偷懒的管理者很容易把这样的不良示范带给其他人。相反,一个人如果做事认真,对周围的人也会有巨大的影响力。 -什么是高杠杆率经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B... 高杠杆率的3种情况:1 当一个经理人可以同时影响很多人。2 当一个简单动作和简短的话,可以对别人产生长远影响。3 当一个经理人所提供的技术,知识和信息会对一群人的工作造成影响时。 杠杆率和时效性有很大的关系。比如是先计划好要比后来才亡羊补牢有更高的杠杆率。一个人工离职马上找他谈壁过后找他谈,有更高的杠杆率。 -授权也有杠杆率授权人和被授权人的关系间有一个必要条件。这两者必须有相同的信息基础。以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。我们并不想真正把工作交给别人,所以要避免若有似无的授权。没有完备,监督计划的授权等于渎职。 - 监督原则。监督授权的方法,其实和我们先前提到的品质管理极为相似。在产品价值最低时就进行监督。还有一类授权是需要部署做某些特定种类的决策。监督的方法就是通过问他有关决策的重要问题来检测他是不是认真的仔细思考过。 -生产管理原则1 找出限制步骤2 工作集中在一起做3 安排好你的日程表4 建立指标5 存货法6 标准化 -你应该有多少个部署:如果负责带人是这个经理人的主要任务,那么她大约应该有六到八个部署。 -规律化如何避免经常要处理棘手的突发情况。可以使用标准产品,或者将类似的事情集中在一起做。或者运用指标。建立起处理问题的模式。

四,管理必经之路:开会会议室从事管理工作必经的每一届你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。会有两种,一种是关于知识,技能与信息交流的成为过程导向会议。一种是为了解决某些特定的问题做出决策,我们称为任务导向会议。

1. 过程导向会议:规律化是提升此类会议效率最好的方法。参加会的人都已经明白会议运作的方式需要讨论的议题以及需要达成的目标。过程导向会议又可分为一对一会议,部门会议以及运营总结会议。 (1)一对一会议通常是有经理人召集他的部署开的,这也是维系双方从属关系,最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息及彼此学习。一对一会一改多久开一次?答案在于这个部署对工作的熟悉度。 一对一会应该开多久?一个小时以上。应该在哪儿开?应该在你部署的办公室开,这样你就可以看看他的工作状态和工作环境。应该有部署负责。会议议程及掌控会议的气氛,制定会议纲要。 上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色,他应该是个协调者,能让下属畅言他工作状况和有什么不顺的情形。德鲁克:善用时间的经理人不必告诉部署他们的问题,但他知道怎么让部署,将他们的问题告诉他。 - 秘诀: 1 再多问一个问题。当你觉得不熟已经讲完他想说的话时,应该再多问一个问题。 2 上司和下属两方都应该握有会议纲要,并且在会议中做笔记。 3 写下来可以营造仪式感。 4 建立存档 5 上司应鼓励下属在一对一会议中讲些心里话。 一对一会议的杠杆率很高 (2)部门会议部门会议的与会人员包括部门主管积极部署,因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。会上,你可以了解步数之间的互动关系。也能在会议的冲突和交换意见中更加了解事情的真相。 部门会议中应该谈哪些事?只要问题涉及到两个以上部署。部门会的结构如何?必须有计划的进行但可以保留一段开放时间畅所欲言。经理人在会议中最重要的角色应该是协调者。负责控制会议的进度和化解纷争。 (3)运营总结会议这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此,在议程设计上应该让与会者有机会向同事介绍自己的工作内容。 运营总结会议中的重要角色:- 会议召集人。提案人的,上次是当然的,会议召集人。他要负责控制整个会议的议程。- 总结负责人。通常由一个部门的总经理和资深主管担任。这是个重要且要懂得拿捏分寸的位置。需要总揽运营成效提出问题及意见,并交会大家处理事情的方法。- 提案人。提出会议议案的人。应该尽可能的尽快让听众听懂。- 其他与会者 2. 任务导向会议任务导向型会议室随时召开的。而且必须产生决策。会议成功与否的关键在于会议主席。他必须在会议之前就开始把有哪些决策需要制定了如指掌。一场会议的成本大约是2000块。所以你应该在没投入大量时间及公司资源之前就应该确定会议的目的。如果有其他方法,不用开会就能解决,那么一定不要开会。 - 会议前,主席需要决定这场会议谁该出席,如果他来不了,找谁代表他来。与会人员不能超过八个。会议中不容许有人隔山观虎斗。也不允许有人迟到而浪费大家的时间。 - 会议中,每个人必须拿到会议的议程。会议议程范例:参会人员发件人主题时间地点会议目的会议进程 9:00-9:25 施工上的考虑 - 会议结束后,主席应发送会议记录确定决策内容。 理想状态中,经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议。但在现实情况中80%的是可以在过程导向会议中解决,还有20%只能靠任务导向会议解决。德鲁克:如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定有了毛病。

五,不挥舞权杖的决策1. 理想的决策模式

(1)阶段一:自由讨论这个阶段,欢迎提出所有的论点钱,每个人都可陈述其立场。分歧和争辩越多,越能体现自由的真义。 (2) 阶段二:清楚的决策(3)阶段三:全力支持即使并不是每个人都完全同意此决策的内容。但是大家在执行阶段还是必须支持这个决策。 - 决策的制定及执行应交给最低层级。因为我们希望角色是离问题最近,而且最了解问题的人来制定。要具有知识的集权力的人一起做决策。 - 同级群体综合征。当一群职位相当的人要开会时,总需要一个职位较高的人参会,她不见得最能干和最具有专业的知识,但他能够控制会议的进行。如果碰到一群职位相当的人开会,应该首先选出一个当制定决策人。 - 有时候经过充分讨论,还是产生不了共识,此时主导人也必须赶鸭子上架的负担起做决策的重任。这时候这个人只能以其权威来做决策了但是一定要慎重选择时机,不能过早也不能过晚。 - 在制定决策之前经理人应对一下六个问题的答案了然于胸。1 决策的内容2 决策的时限3 决策人4 在制定决策前,应先向谁咨询?5 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。6 谁应该在决策制定后被告知。 集体决策通常不容易达成,因为集体讨论的过程实在太麻烦,因此主要角色本身容易就偏于独断。

六,规划是为了明天

七,早餐店的扩张当一家早晨点变成了全国连锁之后那些事应该由总部去决策。哪些又应该由分公司决定。 八,混血型组织1. 两个极端的组织类型 (1)任务导向优点:任务导向的组织事业部门可以抢清楚的知道它本身的需求是什么并会针对需求迅速进行调整。(2)功能导向优点:第一,形成了规模经济。第二,可以应对整个企业中的需求顺序来转移和分配结资源。第三,技术支持人员的专业知识,在这个企业中的各部门都得以分享。缺点:是功能部门有时候会吃不消。 (3)结论:混血型组织架构,无可取代。以大学为例,英文系,数学系,土木系是任务导向部门,人事处,警卫室,图书馆是管理部门则提供功能性。 九,双重报告1. 二分厂的门卫应该向谁报告的问题。向二分厂的厂长报告?但是厂长又不懂看门安保。向总部的安保部报告?但是总部远在另一个城市,他们又不知道这群保安有没有好好巡逻。 2. 含糊之道制造经理要向两个上司总经理和同级群体委员会报告。要是这样的架构里运作,同及群体中的个体必须牺牲自己在决策上的自由度。要让个体甘愿牺牲,关键在于这个同级群体是否足以让人信服。一个公司无法借着组织条文产生信赖,而只能靠他的企业文化来建立信赖。简而言之,这是一种对企业的认同,大家具有相同的价值观,且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告能够发挥最大效能,健全的企业文化绝对是关键。3. 习惯有两个上司无论是什么样的组织,他都会发展成为混血型。4. 二度空间组织同一个人可以出现在两个组织中,而这两个组织各有其功能。比如他可能是一个教徒,在教会中他是另一个人的姊妹,但是在工作中,他可能是另外一个人的上司。

十,每个人都听命的三个长官1. 我们在工作上的行为主要也受着3项无形但极具效力的因素控制。1 自由市场因素2 契约义务3 文化价值观 2. 哪位长官该出场 比如某个公司的新人,由于初来乍到,他比较关心自身利益,因此应该给他明确的工作架构,降低复杂性及不确定性。过一阵子,他如果表现不错,又从其他人的身上学到了。企业的文化价值观目标以及行事准则,并能够接受并面对各种复杂的问题。我们就想提拔他。如果是空降的话,像任何新任一样,一开始他还是比较关心自身利益,但身为高级经理,他难免会被指派管理一个有问题的部门。毕竟这是我们从外面找人的原因。此时对这个经理人而言,他的面临的不仅是烫手的山芋,还有环境里很高的复杂性。

第四篇 谋事在人 十一,激励部属参加比赛(1)如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因可以解释:他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因,后者是无能为力。至于是“不为”还是“不能”,我们可以用一个小小的测验来判定:如果这个人的小命得靠做这件事才能保住,他肯不肯做?如果他肯,说明他能做,之前便是“不为”;反之,如果不肯,则之前不做是“不能”也。 要应付不能和不为经理人得用上两项法宝。培训与激励。 (2)个体的需求激励使用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或态度。在西方历史的早期知道工业革命之初恐惧以及惩罚在激励中都扮演了重要的角色。但是近年这些手段被其他方法取代。因为如今员工不只是出卖劳动力也贡献技术和知识。对于用脑的员工来说,绩效就很难被衡量。 马斯洛的需求层次理论。人因需求产生动力。 - 基本生理需求- 安全感劳动保障制度- 归属感与认同感人是群居动物,归属于某团体或受别人认同的需求全部想和自己喜欢由相同点的人在一起。----------------------以上需求只激励我们在公司里露脸。后面的需求才激励我们工作上更卓越表现。------------ 地位与尊重的需求-----------以上有自限性,满足即失效------------------- 自我实现的需求精益求精型和成就导向型。挑战自我的极限。管理者在构建目标管理系统时制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所制定的目标应高于一般人的能力。即使他们非常卖力仍可能只有50%的成功机会。此外,如果我们想要员工都能提升自我实现需求的层次,并必须先创造出一个讲求产出的环境。 (3)金钱有一种人,赚够了钱就满足了基本生理需求,不要再转。但还有一种人,他们已经有很多钱啦,还要卖命挣钱,因为当一个人的需求是在最高层次自我实现上金钱就成为了衡量成就的标准,而不再只是为了满足生理上的需求。 分别以上两种人的方式就是看这个人在乎的是薪水调升的绝对值还是相对别人的调薪幅度大小。 一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何,最重要的衡量尺度是对她工作绩效的回馈,这回馈事实上来自于她自己。是当地评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。 (4)恐惧你当一个人的需求层次停留在糊口和安全感时他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求是在获得自尊与地位或是自我实现阶段时。恐惧则源于对失败的恐惧。这种动力到底是好是坏,得视情况而定。有时能让他满足劲儿,全力以赴,但有时也可以让他不敢创新,畏首畏尾。 (5)竞赛经理人要做的第一步便是训练部署,第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。 兄弟也在角色在此便极为明显,他应当是个教练,首先必须布置工团队的成功来自于团队对教练指导的信赖。其次,他的训练必须严格。 将办公室化为竞技场能让部属有运动员的精神就圣诞不怕输,并随时向自己的极限挑战。

十二,工作成熟度没有最佳的管理风格。但有些行为科学学者认为有一种变量能告诉我们在不同状况下的最佳管理风格。这个变量他们称之为工作成熟度。这个指标涵盖了部署是否为成就导向。是否能承担责任,他们的教育背景,受过些什么训练局以往的工作经验等。随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变。 工作成熟度-生命成熟度经理人/部下-父母/孩子 工作成熟度会随着工作环境而改变。

十三,再难也得做:绩效评估。 1.经理人给部署的工作回馈,便是绩效评估,这是我们评估部下表现,并让他们知道自己绩效的方法,同时我们也需以此来决定对部下的奖励,不管是职务上的升迁加薪,配股还是其他想得到的方式。绩效评估是经理人最具高管理杠杆率的活动。 绩效评估最根本的,最重要的目的,是提高部属的绩效。 2. 绩效评估分为两部分,评估部署的绩效和将评估的结果告诉部下。(1) 评估部下的绩效要以绝对客观的方法评估一个专业人员的绩效实在非常困难。要让评估过程稍微简单一点,主管应该是先搞清楚他对部属的期望。- 产出评估与流程评估- 长期及短期的绩效- 产出与时间的因素- 个人部门两者兼顾- 避免落入潜力陷阱- 晋升 (2)告知评估的结果三个原则:坦诚,倾听,忘了你自己。- 正反两面都说- 冲突性评估以冲突的形式来解决绩效问题。对方不服你。表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题,因此你必须找到证据来证明你不是信口开河。如果你不能说服她同意你的看法。即使他能够接受改进建议,那也算可以接受。 - 评估报告和谈话应该在部下谈话之前就把评估报告先给他。让他做好准备。

十四,招人与留人 1.面试面试的最终目的是判断应聘者能否胜任一职位。 (1)面试的目的可以包括一下四类。- 找到一个具备能力及潜力的人- 让他认识你,并了解这个公司- 确定此人能力和这份工作是否相符- 想办法把他招进公司。 (2)面试时应该留八成时间让应聘者开口讲话。而且她说讲的必须是你关心的话题。如果他没撩你热心的话题,你要马上打断他。因为你的时间是有限的。(3)应该提什么问题- 描述你负责的另上司满意的项目- 你的弱点和如何改进- 为什么公司应该录用你- 过去工作中遇到过哪些问题,如何解决的,如何避免- 重要成就- 重要失败 (4)收集信息- 专业知识- 之前工作中运用专业知识的能力- 了解他“懂的”和“用的”之间的差异- 工作价值观 (5)让应聘者发问借此可以了解应聘者的专业背景和工作价值观。 2. 留人非常敬业但觉得没有受到上司赏识的员工。公司和你都不想失去这样的员工。而且他这样的决定也反映出你并未尽到责任—身为他的上司,你并未让他的努力得到认同。 这种场景常发生在你正急着去处理什么事的时候。你可能一时呆住—但此时,你对他这项宣布的最初反应非常非常的重要。 你应该马上放下手上的事情,请他到办公室坐下来谈,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执。相信我,你的爱将已经在不止一个失眠的夜里将这套词儿演练过千百遍。等到他讲完所有他要辞职的理由(没有一个会是好理由),你再多问他一些问题。先让他说个够,因为当他讲完了事先准备好的那一套词儿后,真正的理由也许才会显现。 千万不要争辩,不要说教,也不要动气。记住一点,这只是开场的小突击,真正的大战还在后头。决胜的关键并非在此,但如果你不小心处理,就可能兵败如山倒!你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性,且你必须找出真正困扰他的理由。 你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做。 你的爱将可能还不罢休,他已经找到另外一份工作而且很难推辞。而你必须再耐心地帮他“辞掉”这份未来的工作。告诉他,他这样做其实关乎两种承诺:第一个是对这个他了解不深的新公司,第二个则是对你这个现任上司。而对现在的公司及目前朝夕相处的同事的承诺,应该远胜于对一个刚在面试中见过几次面的未来主管的承诺。 十五, 报酬的诱惑报酬要能明显的反映绩效。 1. 要设计好绩效奖金制度:(1)考虑绩效类别是个人绩效还是团队绩效。(2)绩效奖金涵盖的时间范围。发放必须在时间上尽量接近工作完成时。(3)奖励的基础:是只看重收益数字,还是看重过程指标。(4)底薪制度,两个极端:完全看资历;完全看工作表现。大部分公司采用的是既看资历也看表现的折中制度。除非我们能在部下之间分出高下,看表现或者折中的制度,才能够运作。虽然工作上很难排名,但我们必须排名。 2. 升迁 (1)升迁是个人工作实质的改变,升迁的机制,对每个组织的健全运作都非常重要,因此需要很小心的处理。是否给与升迁必须基于个体的绩效没有如此大家才会将焦点放在绩效上,并努力地提升绩效。彼得原理:如果一个人做好他的工作,他便受到上司提拔,而后一直往上爬,直到他无法胜任便停在那个位置上。一个成就导向型的人在职业生涯发展中将不断地在及格与表现优异,这两种评价之间游走。(台阶形增长)(2)别怕再回收有些时候,一个人可能被提升到超出他的能力太多的职位上。因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他再回收。把它放回到之前表现优异的工作上。但事实上很难这么做,大家会有挫败感。一般这人就离职了。管理层应该勇于认错,全力支持他回去。一般他第二次升迁都会成功。

十六,别等火烧眉毛了才培训1. 谁该负责培训经理人。为啥:- 部门产出即经理人的产出- 员工的楷模 2. 培训科目(1)简单向高级。问问部下他们需要什么。(2)准备教材,决定优先级。 3. 一些有趣的事- 负责培训课程很难。- 你猜谁会在培训课程中收获最多?你自己。- 你会体会到欢乐。

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