培训不能解决问题,人力资源也不能解决全部问题。

蜜瓜西瓜🍉
2018-04-27 15:06:28

培训不能解决问题,人力资源也不能解决全部问题。作者认为阅读经典是寻求答案的最佳选择之一,所以基本每一章的后面都有大量的书单和这些书的简介。

内容谈不上新颖,有些点基本都是管理学上的,不过都是比较重要和有价值的内容。以下基本都是书中的摘录啦。

关于人力资源定位,书中有一篇李书福的阿里巴巴博客一文。

如何平衡不和协调直接关系到这个公司的人力资源水平。人力资源部是一个职能部门,招聘,培训,人力资源需要及时掌握公司的人事结构,要有科学的统计指标体系,及时汇报人力资源状态。对员工履历进行调查,核实。不同于干部升降部,也不同于工资等级部,而是服务于其他职能部门的一个服务部。既要完成总裁直接交办的人力资源相关工作,又要了解,征求其他部门的意见,及时提供服务,帮助各部门平衡协调,使大家感到公平。

在第四章 最佳配角中的贡献思维:从关注投入到关注产出中,作者承认人力资源管理当中的配角角色,并不意味者工作要求的降低。恰恰相反,这种角色定位对于人力资源人士提出了更高的挑战。一方面要努力在组织中扮演更加重要的角色,另一方面要明确定位不越俎代庖。这一章中提到了危险的专业人士,引用了德鲁克《管理的实践》讲述的三个石匠的故事,有人在一个工地看到了三个石匠,就问他们在做什么。第一个回答:我在养家糊口。第二个回答:我在做全国最好的石匠活。第三个仰望天空,目光炯炯有神说我在建造一座大教堂。德鲁克认为第三个石匠是真正的管理者,第一个无药可救,不是将来也不会成为管理者。最难办的是第二个石匠,对于这些容易“跑偏”的专业人士,他们会培养出高水准的手艺,很多工匠或者专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。“企业应该增加对最终绩效和结果负责的综合管理人员,而应当把职能管理者的数量降低到最低限度。”

另外人力资源部门必须关注产出是什么,对公司的贡献是什么?

培训经理也应当注意自己的产出:

提高管理者胜任度:推动新晋管理者尽快胜任新岗位的角色要求。

培养未来领导人:面向未来培养足够数量和质量的管理者。

促进绩效改善:推动组织解决目前的绩效问题。

推动战略与变革:助推组织实现战略落地,或者实现文化转型。

第五章 管理者培养中

提到了罗伯特卡茨的观点,技能是“能够被开发的而不是天生的,能够用绩效证明而不仅仅是潜在的”,其中技术技能指专业方面的技巧,人际技能是能够与别人协作并且能够赢得别人协作的能力,概念技能是能够在纷繁复杂的现象中抓住本质的能力。

较低层次偏重于技术技能,较高的层次更加需要概念技能。

另外《权力与影响力》中约翰科特强调企业的现实——管理者必须对自己不能完全掌控的事情负责,而管理者必须适应这一现实,并游刃有余地处理各种关系,还要在不能控制他人的情况下赢得别人的帮助。

P137 有个表不错,关于主管价值观,时间应用,和不当表现的。基本就就是主管要从关注自己转变为关注其他人,并且将支配别人工作看成是取得自己工作成功的关键任务,要留出时间为别人进行规划,培训,在专业上话更少的时间,将更多的时间留在管理上,帮助他人有效的工作。

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