谷歌的WORK RULES

颜小婧
2018-04-27 12:49:56

对于软件及互联网从业人员,大都对谷歌有一种蜜汁向往。

谷歌对大家的吸引力在哪里?

是它的科技?

是它的文化?

是它的福利?

是它的办公环境?

或许都是,也或许都不是……

作为谷歌的人力资源负责人,拉斯洛写了一本书《重新定义团队》。

这本书中提出了谷歌的10条WORK RULES,也许我们可以从中窥视一二。

这10条WORK RULE是:

1. 赋予工作意义
2. 相信员工
3. 只聘用比你优秀的人
4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
5. 关注团队的两端——最优员工和最差
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对于软件及互联网从业人员,大都对谷歌有一种蜜汁向往。

谷歌对大家的吸引力在哪里?

是它的科技?

是它的文化?

是它的福利?

是它的办公环境?

或许都是,也或许都不是……

作为谷歌的人力资源负责人,拉斯洛写了一本书《重新定义团队》。

这本书中提出了谷歌的10条WORK RULES,也许我们可以从中窥视一二。

这10条WORK RULE是:

1. 赋予工作意义
2. 相信员工
3. 只聘用比你优秀的人
4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
5. 关注团队的两端——最优员工和最差员工
6. 既要节俭也要慷慨
7. 不公平薪酬
8. 助推
9. 管理日益提升的期望
10. 享受,然后回到第一条,再来一遍

今天我并不想逐一的对这10条内容进行解读,感兴趣的可以去看这本书,顺道也分享一下我的思维导图。

合上这本书,其实我的感觉是,不要随意模仿。

是的,谷歌依靠自己的独特魅力和准则吸引了大批人才为其工作。

但是如果你盲从它的RULE,估计会死的很惨。

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我想聊聊关于绩效和薪酬的问题。

在这10条规则里,从第3条到第7条其实都和绩效、薪酬相关。

和杰克韦尔奇倡导的20-70-30理论不同,谷歌相信员工能力其实不是正态分布,而是幂律分布的。

大部分的员工能力和绩效其实是在中位线以上,整体的绩效被少数优秀员工拉高了。

就像是我们总是发现自己拖了平均工资的后腿,是因为80%的财富掌握在了20%人的手中。

所以对于绩效评估的关键其实在于给员工一些改进的建议,整个过程要公开、透明、公正。

而对于升职、加薪,与绩效评估不能同时进行,以防止给员工以绩效好的就一定会升职加薪的错觉。

看到这里,你可能有些糊涂,我相信大部分的公司的绩效考评都是与奖金、薪水、职位挂钩的,很少有领导会给你反馈说“我建议你哪里哪里进行一些改进。”

后面还会有更让你惊讶的做法。

按照谷歌的说法,宽带薪酬(即同级别工位上都要拿同样的薪水或是上下相差不到20%)就是胡扯。

对于优秀的员工,就应该支付对应他们能力的薪水,而不是受所谓的上限限制。

比如,对于一个优秀的开发工程师,你愿意拿几个市面上平均水平的工程师来代替他?

如果这个数超过5,甚至到10,那么你就应该给这个工程师至少平均水平工程师薪水的3~5倍。

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听上去还挺有道理的,是吧?

但是,照搬可行吗?

就好像并不是所有蹲在地下车库的小朋友最终都会成长为比尔盖茨。

这个规则并不像书上说的那么简单。

首先,谷歌的组织架构极其扁平化。

在谷歌,并没有太多的职级职等,只有高管和普通员工。

据谷歌称,这是为了消除官僚主义。

Whatever,不管怎样,在谷歌你可以不会看到有:实习工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等这样的岗位,只会有一个岗位就是“工程师”。

所以,如果用宽带薪酬,那这个带得要有多宽才能覆盖呢?

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这样的组织架构引发的另外一个问题就是“升职”。

基本上除非你升职为“高管”,否则你的职位没啥变化。

那么我们比较常用的一系列的人力资源管理方法都不适用了。

我想,这也是谷歌采取这样的一些RULES的原因。

正是它的这种扁平化的管理方式,让员工感觉自己更加平等,也更富有冒险精神和创意。

一个想法的提出和实验并不需要部门领导或者组长牵头,也不需要层层审批。

你想做,可以自己召集团队,自己争取资源和支持。

就算失败了,还有可能获得谷歌提供的奖励。

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由此看来,一家公司成功的关键可能并不是它的某一点做的特别好。

而是它将它的制度、它的文化和它的员工默契的融合在了一起。

你觉得呢?

小婧是一名行走在实践路上的资深业务分析师(BA),如果想与我同行,就请关注我吧!

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