腾讯传 腾讯传 7.8分

用户驱动,在不确定中探索未来

不自见者
2018-04-26 看过

《腾讯传》描绘了腾讯1998年到2016年,从一家新创企业到一个商业帝国的发展过程。腾讯的发展时期正是全球互联网快速发展的时期,是众多国际互联网巨头高调进入中国、却又纷纷败给本土企业的时期,在此过程中腾讯自身的业务模式也历经多次变化和调整。作者用“幸存者”“挑战者”和“领跑者”三个词概括了腾讯在中国互联网行业发展过程中扮演的三个不同的角色,以互联网的视角重新诠释了中国在融入全球化进程中的曲折与独特性。

与Google、百度、FaceBook等大多数互联网企业不同,腾讯在创立之初并没有明确的主打产品定位,但它象一个不断喷发的火山,持续地探索、迭代,甚至是颠覆自身的业务,从无线网络寻呼系统起步,逐渐进入即时通信工具、社交网络、互动娱乐、网络媒体、电子商务等领域。而腾讯是如何做到象火山一样不断喷发的呢?书中把原因归结为马化腾的七种武器。

在这七种武器当中,用户驱动战略、试错迭代策略和产品极简主义是产品战略方面的内容,也是我阅读过程中最关注的部分。

用户驱动战略

研究用户、重视用户需求,是每一家企业都在做的事,但腾讯把这件事做得了极致。早在2004年,马化腾就提出,互联网公司具有三种驱动力,即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动,腾讯将着力于第三种能力的培养。下面两个例子生动地反映了腾讯的用户驱动战略。

在1998年开发QQ的前身OICQ的过程中,马化腾在一次技术研讨会上提出一个听上去与技术无关的、很古怪的问题:“我们的用户会在哪里上网?”对这个问题的讨论发现了一个重要的用户痛点:中国用户大多在网吧上网,OICQ参照ICQ把联系人和联系记录保存在客户端,导致用户更换电脑后,这些信息都不见了。于是OICQ把用户内容和朋友列表从客户端搬到了后台的服务器,这样任何人用任何一台电脑上网,都能找到自己的朋友列表。这个技术难度不大,关键是腾讯把它当成最重要的事情来看待。

QQ群功能的灵感来自于腾讯内部的“饭友团”文化。那时候,腾讯内部存在很多“饭友团”,中午下班前大家通过邮件讨论并决定午餐如何解决,由于邮件存在延迟,且回复意见比较混乱,很难迅速达成一致意见,经常还会出现人员遗漏问题。针对这些问题,便有人提出这样一个设想:“能不能在QQ上面建立一个固定的人员列表,列表中人员可以同时参与即时讨论呢?”主管技术开发的张志东和吴宵光及时地抓住了这个灵感。在2002年8月的新版本中,QQ用户可以自主建立QQ群,邀请好友加入,随时进行聊天,分享文件、图片以及音乐,同时,群动态功能还能帮助用户即时了解群里的大事件和群友们的最新变化,此外还有群成员名片、群备注、群动态、群消息接受方式设置、群聊精华等多个展示性、互动性功能。群聊功能的出现,让 QQ 的活跃度在 2002 年底得到了惊人的提高。

在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。马化腾作为腾讯的第一产品经理,指引产品方向的诀窍有两个:一是每天轮流使用每一个产品;二是经常去各个产品论坛去“潜水”,听到不同的声音和反馈。后来随着腾讯产品经理队伍的建设,形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。

腾讯对各个产品的定位也充分反映了对用户需求的准确把握:

(1) QQ群的功能,定位于“为QQ用户中拥有共性的小群体建立的一个及时通信平台”,比Facebook早18个月推出了社交网络概念。 

(2) QQ秀,出售的不是“服饰”,而是“情感的寄托”,满足了在现实中含蓄的中国人在虚拟世界中的狂放需求。 

(3) QQ空间定位成“展示自我和与他人互动的平台” 

(4) 腾讯游戏的差异化定位:绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场,全力聚焦于休闲竞技游戏,并必须做到类型冠军,形成后发者的侧击战略。

试错迭代策略

与以标准化、精确化为特征的工业经济相比,互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆和对现有模式的颠覆。在互联网世界,即将消灭你的那个人,从来不会出现在一份既定的名单中。

对于腾讯而言,公司初创时的主打产品是无线网络寻呼系统,很不幸地踏进了一个缺乏成长性的行业里。挽救腾讯的QQ,是一个偶然的事件。在 1998 年 8 月前后,马化腾在广州电信的信息港上“闲逛”,无意中看到一个招标新闻,广州电信想要购买一个类似 ICQ 的中文即时通信工具,正在公开向全社会招标。马化腾当即与张志东、曾李青商量决定写了一个技术方案去竞标,结果毫无意外地落选。在市场已有多个同类产品、前景很不明朗的情况下,马化腾决定“要不我们先把它养起来吧”。不确定腾讯的试错迭代策略是否与公司初期的经历有关,但无疑马化腾对于看不清的产品抱有一种探索的心态。

腾讯文化中对试错的开明也反映在公司核心决策会议上。腾讯的总办会是公司最为核心的决策会议,每两周召开一次,参加者为5位创始人和各核心业务部门主管,人数为10~12人。马化腾喜欢开长会,每一个议题提出后,他都不会先表态,而是想要听到每一个人的态度和意见,所以会议往往开得很漫长。同时,腾讯的总办会没有表决制度,在关系到公司整体战略的事务上,以达成共识为决策前提,若反对的人多,便会被搁置,而一旦为大多数人所赞同,反对者可以保留自己的意见。

与迭代试错策略相配套的,腾讯对于未经市场验证的产品,不会轻易投入公司拥有的平台和个流量资源。一个产品的流行要看用户口碑,看用户口碑自发增长的分界线,如果你没有达到这个界限,推广就没有意义。即使是微信,也经历了试错的过程。

现在,“小步、迭代、试错、快跑”,是所有互联网公司取得成功的八字秘诀,而腾讯是这方面的典范。

产品极简主义

马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者,通过邮件把他的产品哲学贯彻到产品上。2007年,张小龙主刀QQ邮箱的改版,这在当时的腾讯体系内是一个非常边缘的产品,而马化腾在一年半的时间里,与他的团队来往了1300多份邮件;马化腾与QQ空间开发团队的邮件往来起码超过2000份。

马化腾的产品极简主义理念包括: 

(1) 交互功能:Don't make me think(别让我思考)! 

(2) 美术呈现:尽可能简单;淡淡的美术,点到即止 

(3) 产品设计:让功能存在于无形之中,不为1%的需求骚扰99%的用户。

支撑上述产品战略的,是腾讯的管理理念和企业文化。马化腾相信,比自己对公司的控制力丧失更可怕的,是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司,似乎避免了内部的冲突和纷争,但企业运行机制的官僚化日益明显,产品、研发按部就班,员工和部门有可能只对流程负责,而不对结果负责。也许是受KK失控理论的启发,马化腾在企业内部倡导生态型组织,提出“灰度法则的七个维度”。产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。要找到最恰当的灰度,既能保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境。具体的七个维度是: 

(1) 需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度 

(2) 速度:快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本 

(3) 灵活度:敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要 

(4) 冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功 

(5) 开放协作度:最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新 

(6) 进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力 

(7) 创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物

除了产品战略和企业文化外,书中从不同角度涉及到的一个话题是中美文化的差异和中美企业的竞争。美国人总在想如何改变世界,发明出很多新的技术;中国人想得更多的是,如何适应正在改变中的世界,他们更乐意改变自己的生活,因而致力于创造新的盈利模式和优化用户体验。 2005年前后,当互联网经济进入马化腾所指出的“服务和用户驱动”的阶段之后,区域文化、消费及政策特征成为企业竞争的首要考量指标,中国互联网公司在C2C、B2C、网上书店、搜索、邮箱、游戏、新闻门户等几乎所有细分领域完胜他们的美国同行,腾讯在即时通信领域战胜MSN,仅仅是其中一例。具体来说,MSN在占尽品牌、技术和人才等诸多优势的情况下,依然败给了腾讯QQ,主要原因一是指挥体系的混乱,市场部和研发中心分别向两个大区上司汇报,MSN没有一个统筹中国业务的负责人;二是微软的全球开发模式很难适应区域性的市场竞争,中国市场的离线消息、虚拟道具等功能在微软总部的需求认证中总是排不上队。在2005年微软发布Live战略后,MSN更是由一个即时通信的平台级产品,降格为Live战略下的一个插件。腾讯CTO张志东说:“当我们看到Live Messager的时候,便知道战争即将结束了。”

互联网越来越象大自然,充满可能性、多样性和不确定性。腾讯的发展之路,就是用户驱动、在不确定中探索未来的道路。

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