复盘 复盘 6.2分

柳传志的复盘方法论

PhantomX
2018-04-13 15:19:07

第一章 什么是复盘?

复盘就是在头脑中对过去所做的事情重新过一遍。它通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究,实现能力的提升。

复盘的关键在于推演。

复盘不同于总结,就像沙盘不同于计划一样。

事前有沙盘,事后有复盘。

复盘(是一个过程):回顾、反思、探究、提升

回顾就是回顾过程,反思就是反思原因,探究就是探究规律,提升就是提升能力。回顾、反思、探究,是复盘的动作;提升是复盘的结果。

复盘的关键是推演

复盘除了有总结所包含的动作外,它还对未发生的行为进行虚拟探究,探索其他行为的可能性和可行性,以找到新的方法和出路。

总结是静止跳跃的,复盘是动态连续的。

总结是平面的行为,复盘是立体的行为。

沙盘不等于计划,复盘也不等同于总结。

复盘的由来

复盘是从围棋中借来的一个术语。本意是:当我们下完一盘棋之后,要重新在棋盘上走一遍,看看那些子下得好,哪些下的不好,哪些地方可以有不同甚至更好的下法。

生活中我们一直在复盘:例如炒股票、工作、生活。比如和朋友聚会后我们会回想为什么自从某个时间之后

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第一章 什么是复盘?

复盘就是在头脑中对过去所做的事情重新过一遍。它通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究,实现能力的提升。

复盘的关键在于推演。

复盘不同于总结,就像沙盘不同于计划一样。

事前有沙盘,事后有复盘。

复盘(是一个过程):回顾、反思、探究、提升

回顾就是回顾过程,反思就是反思原因,探究就是探究规律,提升就是提升能力。回顾、反思、探究,是复盘的动作;提升是复盘的结果。

复盘的关键是推演

复盘除了有总结所包含的动作外,它还对未发生的行为进行虚拟探究,探索其他行为的可能性和可行性,以找到新的方法和出路。

总结是静止跳跃的,复盘是动态连续的。

总结是平面的行为,复盘是立体的行为。

沙盘不等于计划,复盘也不等同于总结。

复盘的由来

复盘是从围棋中借来的一个术语。本意是:当我们下完一盘棋之后,要重新在棋盘上走一遍,看看那些子下得好,哪些下的不好,哪些地方可以有不同甚至更好的下法。

生活中我们一直在复盘:例如炒股票、工作、生活。比如和朋友聚会后我们会回想为什么自从某个时间之后,朋友好像并不快乐,是不是自己说错话了等等。

所谓复盘,更多的是思维上对事件的重现,可以是真实情境的重来,也可以是一种纸上风暴。通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程,重新审视、思考事件中的行为和思维,从而发现问题,吸取经验,找到根源,总结规律,最终实现能力提升。

第二章 为什么要复盘

复盘可以帮助我们避免犯同样的错误,固化流程、校验方向,认清问题背后的问题,发现和产生新的想法与认知。除提升能力之外,还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。

三思而后行,一个习惯复盘的个人和企业,品性会更加低调和踏实,避免浮躁和冒进带来的危害。

为什么要复盘?

1.避免犯同样的错误

人不会被同一块石头绊倒两次,就是因为被绊倒一次之后,人们有了经验,从而能够防止第二次的发生。而如果一个人竟然被同一块石头绊倒两次,我们十有八九会说,这人真是个笨蛋。但是我相信,我们都不会成为笨蛋,这正是复盘的功劳。

2.固化流程

起飞前的检查流程,就是复盘后固化业务流程的典型案例。

IBM给华为的建议:没有时间和精力将事情一次就做对,却有时间和精力重复一次次做同一件事情。“先僵化,后优化,再固化”

3.从“蒙着打”变成“瞄着打”

周鸿祎3721案例的教训:生意的本质是什么。生意就是人性,一定要尊重用户的利益,尊重用户的体验。我们常犯的一个错误就是:将手段当成了目标。

孙陶然说:“创业过程是蒙着打的过程,在这个过程中,复盘至关重要。边做边复盘,不断反思过程,才能有效的总结得失,使过去的成败对未来更有价值,成为继续发展的动力。”

从盲目开抢变成瞄着打,有计划,有步骤,有准心,有效果。

复盘可以让我们看到,在事情发生的过程中,究竟有多少是主动的可以控制的因素,哪些是运气使然,哪些是实力的原因,从而让我们更好的认识自己和环境,既不骄傲自大也不妄自菲薄,更不找借口。

举个栗子:TCL并购汤姆逊彩电为什么会失败?

1.对彩电技术的发展趋势判断错误。

2.对法国政策不了解,导致人事成本巨大。

3.文化难以融合。

4.没有及时改进自己运作企业的习惯。

5.并购从开始就注定会失败。

真正的问题是什么?

发心(初心)不对,后面的一切就都错了。

4.发现新的知识和思路

复盘是我们知识组成的重要来源,也是自己能力提升的重要方式。通过复盘,可以发现新的信息,提出新的假说,总结新的规律,可以帮助我们一步步接近解决问题的方法。

我们所看的书,上面的知识和规律,也不过是他人复盘得出的结论。

在中国人读书少的今天,更是要精通复盘,否则,你没有任何一种帮助自己提高的途径。(当然如果你想浑浑噩噩的过一生那么复盘对你根本没什么意思。)

5.认清自我提升品性

冯仑认为,反省是万通的生存密码。回顾万通的发展历程,公司遇到的重大问题,实际上是在前期的反省日中都有反省到。而且通过反省日这一方式,万通高层的决策上有根本的改变。

柳传志说:“当我们复盘得出结论被应用到工作中并取得成效,我们将感觉到巨大的成就感和幸福感。”

第三章 复盘的三种类型

复盘有三种类型:自我复盘、团队复盘和复盘他人。

自我复盘可以随时进行,是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人,则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人的一种重要类型是复盘标杆。

根据复盘参与人员的不同,可以将复盘分为两种类型:自我复盘和团队复盘。

自我复盘是自己一个人对事件进行复盘

团队复盘则是有一个小组,由多人一起共同对某件事情进行复盘。

1.自我复盘

自我复盘是一种最简单、最具操作性的复盘方式,它不受时间和空间等外在条件的限制,也不受事情本身进展的约束,只要我们自己愿意,只要形成习惯,就可以随时、随地、随意地进行复盘。一闪念,一回想,一反思,一对照,一总结,都可以是复盘。

如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点,那么就可以超越自己的层次,在一个更高的层面看待问题,自我复盘的结论也将更加可靠,也可能会复盘出更多的结论,也更有可能提升自己的能力,获得意想不到的收益。

自我复盘有时候因为很简单,是一闪念一回想的过程,往往容易得过且过:得出了一个结论或者是认识,事情想通了,心里高兴了,也就放下了,然后做其他的事情去了,这个结论或者认识很快也就过去了。等到下次遇到同样的事情,犯过的错误可能一犯再犯,这就是为什么有些人会将事情一遍遍地重做。

自我复盘中一个更大的问题,是复盘者的自我欺骗,自己骗自己,不能无情地复盘自己。柳传志说:“通过复盘总结经验教训,尤其是失败的事情要认真,不给自己留任何情面地把这个事想清楚,把事情想明白,然后就可以谋定而后动了。

真诚的复盘,一定是“无我”的,放空自己,然后可以找到问题的真正根源,发现改进的措施,进而提升自己。

复盘主要的不是程序,而是一种习惯。如果复盘成为习惯,像联想要求员工的那样“与复盘同呼吸共命运”,那么,任何时间、任何地点、任何事件,都是一个学习提高自己能力的机会。

2.团队复盘

团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议,它是讨论会而不是宣讲会。

一次失败的团队复盘,很大可能不是因为这次复盘本身的因素,而是缘于企业的复盘文化的问题。要想将团队复盘变成一次“胜利的大会、团结的大会”,企业就必须形成正面的复盘文化。团队复盘,不能流于形式走过场,不能是秋后算账的大会,不能是强调客观推卸责任的大会,不能是寻找替罪羊批斗的大会,而应该是探寻真相求知求真的大会,是观点和思路交锋的大会,是验证逻辑的大会。

好的复盘文化,将使得大家不是针对他人,而是针对事情。

好的团队复盘,还有赖于参与人员之间不同的角色扮演。

一般来说,团队复盘中存在三种角色:引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行,避免讨论偏离团队复盘设定的方向;设问人则通过自己的提问,引导大家的思考;叙述人则叙述所需复盘事件的情况,同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人,并不是完全固定的,有时候可以相互转化。

团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤,这样才能一步步将复盘引向深入,而不会变成漫谈的茶话会。

从大的流程来看,联想集团将复盘划分为4个步骤:

①回顾目标;

②评估结果;

③分析原因;

④总结规律。

在本书中,划分得更为细致一些,分为8个步骤:

①回顾目标;

②结果比对;

③叙述过程;

④自我剖析;

⑤众人设问;

⑥总结规律;

⑦案例佐证;

⑧复盘归档。

不过,这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致,只是更加细化,也更加可具操作性一些。

3.复盘他人

复盘他人,从他人做的事情中获得经验和教训,这是一种非常“划得来”的事情,因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做,是别人用资源在你面前“演练”了一番。

复盘他人分为两种类型,一种是纯粹复他人的盘,看谁哪件事情做得好,或者做得差,自己试着进行复盘,找出做得好或者差的原因,并找出做得好的关键和规律,以便自己做的时候,能够有一个好的结果。

另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情,对手也做了件差不多的事情,两者对比复盘,比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点,别人哪里比自己做得好,哪里自己做得比别人好,最终效果有什么差别,为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。

跟标杆学习,对比复盘标杆,这是很好的学习成长方式。

复盘他人之后,第一种可能出现的竞争策略是跟风,这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。

复盘他人之后,第二种可能出现的策略是借鉴,这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的,它们不屑于跟风,但是从竞争对手的行为中得到了启发,从而提炼出不同的概念。

复盘他人之后,第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势,有能力发起不同的风暴。

复盘他人的时候,要避免一种倾向:对他人的细节进行否定,以此否定他人,并进而肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向,会让我们失去向别人学习的可能。

为了让复盘更加有成效,避免复盘中各种错误认识的干扰,在复盘的时候,必须强调要对事不对人,将眼光放在所做的事情上而不是做事的人身上,因为这个时候是解决事情的问题,而不是解决人员素质的问题。如果人员不合适,可以在日后通过考核进行淘汰,再甄选合适的人才。

如果我们能够避开联想所说的5个复盘误区:

①自己骗自己,不能无情剖析自己

②流于形式,走过场

③追究责任,变成批斗会

④强调客观,推卸责任

⑥太急于得出结论

从而形成了好的复盘文化,我们就可以实现联想所倡导的“5求”:

①求真(重在实事求是)

②求实(重在内容和找原因)

③求学(重在改进和提高)

④求内(重在反思和自我剖析)

⑥求道(重在找到本质和规律)

第四章 复盘的三种角色

为了保证复盘的顺利进行,有三种职能必须由人来承担:一种职能是引导,保证复盘按照正确的流程进行;一种职能是设问,通过不停地追问来引发思考,进而得出结论;一种职能是叙述,对事情的发展过程进行情境重现,对别人提出的问题进行回答,在解答疑问的过程中去除迷思,接近规律。

于是,在复盘中,就出现了三种角色:引导人、设问人和叙述人。

1.引导人

引导人是复盘中的重要角色,他的存在有助于维护一个正常的讨论氛围,保证讨论不会偏离复盘的主旨,也保证复盘能够按照既定的流程顺利进行。引导人引导参与人员按照正确的方向进行讨论和思考,得出结论。

在复盘的过程中,引导人可以利用自己的权威性(程序的权威性,而不是观点的权威性):①引导一个议题的深入讨论;②结束一个旧的讨论,开始一个新的话题;③宣布复盘结束。

引导人这一角色的职能定位,要求他既在复盘中,又在复盘外。

所谓在复盘中,是他要能够随时知道复盘中的逻辑发展方向,了解复盘已经到达的阶段,这样也就能知道复盘下一步的去向。

所谓在复盘外,是他不受复盘中的任何观点的影响,不关注观点的对错,只关注流程,只关注讨论是否在合适的框架内进行,而不判断讨论是

是否正确。

谁可以成为引导人

一般来说,职位高的人具有担任引导人的天然优势。

是引导,不是主导

引导人首先要明确的是,自己是引导人而不是主导人,因此,在复盘的过程中,自己是引导流程的进展而不是主导流程的进展。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领,是一个顺势而为的动作。而主导,则是决定思维逻辑的方向,促使其发生。

不对观点做评判

引导人的主要职能是保证复盘流程的顺利进行,是程序的权威,而不是观点的权威。因此,引导人一般不能对结论或者是观点进行好坏的评判。

在叙述之前,引导人应该预先进行说明,自己并不是以引导人的身份发言,而是以一个参与者的身份发言,从而让其他人可以明白你说话时候的身份,知道该采取什么态度来对待你的话语

引导人的常用话语

“其他人对这个问题还有什么看法吗?”

“到这一步是不是就是最后的结论?”

“从另外的角度来看看这个问题会如何?”

“看来我们可以结束这个问题的讨论了。”

“让我们进入下一个议题吧。”

“再深入思考下,会是什么结论?”

“让我们开始吧。”

“有没有人有不同的看法?”

“对这个问题再说点什么吧。”

“让我们来假设一下。”

“经过大家的讨论,得出了这些结论,你们认为这些结论是你们刚才说过的吗?”

“你们认为这是你们最后的想法了?”

“谁最后说两句?”

“还有什么要总结的吗?”

2.设问人

设问人是复盘中重要的角色,正是通过设问人提出的问题,引导大家进行思考,探索出事情的本质,发现隐含在事情中的规律。可以说,好的设问人和好的问题,是复盘能否成功的关键。

问问题,而不是给解释。

问问题是设问人的本职工作,是设问人的角色要求。

问问题,就是在思考。在复盘中,只要问,就会思考,别人的回答促使新的思考,得出新的问题,这样,新问题和新思考的循环,促使设问人和叙述人共同向前发展。

不停地追问

问问题的第一个技巧,就是不停地追问。

丰田公司的“5why”分析法

在复盘中,不停追问的问题可以采取一定的顺序进行,问题之间应该是步步递进的关系。一般说来,问题可以分为三个层面:信息层面、思维层面和假设层面。

第一个层面——信息层面,或者也可以说是事实层面。

第二个层面——思维层面,或者也可以说是逻辑层面。

第三个层面——假设层面,或者也可以说是公理层面。

疑问而不是反问

问问题的第二个技巧,是多用疑问句,少用甚至不用反问句

疑问句是开放的、有指向性的,但不那么确定,带有商量的口吻,比如:看情况好像要下雨了,你觉得呢?你是不是觉得这两件事情之间,隐含的逻辑是这样的?这个事情,除了你现在的解释,有没有更好的解释?等等。它将如何回答的主动权交给了回答问题的人。

反问句则是挑战的属性,将自己摆在平等的位置,甚至是摆在比回答问题的人更高的位置,表明问问题的人对自己的问题有了很好的答案,并且也知道回答人可能的答案,但是,他并不认为回答人的答案是正确的。通过反问这种句式,增强了双方的交交锋性质,跟随其后的,是双方对某一个观点或者是事实的拉锯战,各自去证明自己观点的合理性。

用问题来引导逻辑

用问题来引导逻辑,这是最考验设问人功力的一种问问题技巧,也是最重要的一种技巧。只有这种技巧,才能带领我们复盘成功。

3.叙述人

叙述人是复盘的基础。复盘的进程和内容,都建立在叙述人的叙述和回答之上。要超脱,站在自身之外看复盘。

叙述人的态度,直接决定了复盘的氛围。如果叙述人对复盘心怀芥蒂,则不论引导人如何努力,都可能无法顺利实现复盘的目标。

作为一个成熟的职业人,作为一个希望不断成长的个人,看待复盘,应该采取的态度有两种:一是超脱,一是客观。

要真实,完整呈现复盘事件

这是叙述人在进行情境重现时候的要求。

在叙述的时候,除了真实,还应该全面和完整。

叙述还应该深入到细节之中,提供最末梢的事件信息真实、全面和完整、细节,是判断复盘中叙述的信息是否合格的三条标准。

要虚心,放空自己进行复盘

这是在回答设问人提问时对叙述人的要求。

复盘中,设问人和叙述人的角色并不是固定的。叙述人有什么关于行业信息方面的疑问,有关于假设层面的疑问,也可以提出来,跟参与复盘的人探讨。设问人可以根据自己的认识和所掌握的信息进行回答。这样,大家就可以得出更全面、更准确的认识。

复盘中,要坦诚,不要装。没弄明白的地方要弄明白,不能揣着糊涂装明白,那样对自己有害,对团队有害,对成长有害。

第5章 复盘的两种方法

复盘有两种方法:情境重现法和关键点法。

当我们刚开始复盘的时候,最好用情境重现法。当我们越来越熟悉复盘之后,关键点法就会成为最常用的方法,而情境重现法则成为补充。

1、情境重现法

情境,包含着远远超过背景、环境等信息,一般来说,它包括三种“场”或者“流”。三种“场”是指信息场、思维场和情绪场。三种流就是

“信息场”告诉我们,当时现场的外在环境“有什么”。比如当时是否有太阳,是否风和日丽,都谁参加了,谁在场,谁有什么语言动作,工具如何摆放。

“思维场”告诉我们,当时现场每个人自己“是什么”。大家是如何思考的,社会对于此类场景下的“潜在的共识”(或者说潜规则)是什么。

“情绪场”告诉我们,当时现场的人员之间“为什么”。

对于信息场的复盘,有助于厘清项目或者行业的事实。对于思维场的复盘,有助于判断方法和思路是否正确。对于情绪场的复盘,有助于认识自己和他人。

在复盘中,信息场的重现最为容易。

思维场是最经常被复盘的。

情绪场最难被复盘。

情绪是一种无形的东西,牵涉到对内心的解读,它一般比较难以被觉察到,等到能被观察到的时候,已经表现为行动了。

信息场,对应着“要真实,完整呈现复盘事件”。对于信息场的描述,必须遵从真实、全面、完整三条标准。

思维场,对应着“要超脱,站在自身之外看复盘”。勇敢袒露自己的所思所想,不担心人笑我幼稚,也不担心人说没逻辑。

情绪场,对应着“要虚心,放空自己进行复盘”。说的只是当时的情绪,要像一个旁观者一样,看待当时的情绪,而不能将当时的情绪带入到现在的复盘中。

2、关键点法则

所谓关键点法则,是说在复盘的过程中,通过首先确定复盘事件的关键点,然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。

关键点法则分为两种,正向关键点法则和逆向关键点法则。

正向关键点法则是说在复盘的过程中,对事件按照时间顺序或者事件内容进行考虑,寻找关键节点,然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。

逆向关键点法则是说在复盘的过程中,根据以前的经验,先行确定事件成功必须满足的关键成功因素,然后围绕关键成功因素进行复盘,看看自己和他人所做的事情,哪些因素做得比较好,哪些因素做得不够好,究竟哪些因素最终导致了事情的成功或者失败。

联想通过对比复盘,找到的是行业成功的关键因素:流程、库存、客户偏好、组织结构优化等。通过在这些关键因素对标杆对手和市场的分析,找出问题的所在,也就找到了解决问题的方法,最终赢得了市场竞争。

复盘的关键点法则中,还有一种方法,我称之为疑问法。

关键点法则之所以可行,与数学上的完全覆盖的理论是一致的。我们可以将整个事件看成一个集合,然后每一个时间节点或者流程节点,都可以是小集合的节点,通过对这些流程中小集合的复盘,从而实现对事件大集合的复盘。

关键点法则可以让我们跳出事件本身,不会葬身于信息的海洋,而是一开始就能够对事件有一个相对整体的把握,抓住主要问题的主要方面,也就是抓住了主要矛盾,通过这个牛鼻子去认识和解决问题,有时候可以实现事半功倍的效果。

第六章 复盘的内容

复盘的时候,需要谈论的内容,可以通过三个问题来清晰:

①现在情况如何;

②当初是怎么决定的;

③让我们再审视下思考的前提。

这三个问题,可以帮助你清楚地认识事情的方方面面。

现在情况如何

这个问题主要是帮助我们知晓事情的进展情况。

这个问题要求的是纯事实呈现,只提供信息,不夹杂任何观点。

通过问“现在情况如何”,了解当前的信息状况,与初始的目标比对,把握自身所处的位置。这是关于信息层面的问题。

当初是怎么决定的?

这个问题包含着三个方面的内容:

①事情是如何确定的;

②事情是根据什么确定的;

③执行得如何。

通过复盘,来审视“事情是如何确定的”,这是自我成长的按钮之一。它主要指向的是确定一件事情的形式,以及个体在其中的心态和表现。

下面这些,都是复盘时要关注的:

事情是上面摊派强压的,还是自己主动思考得出的。

有没有考虑其他人的情况,尤其是下属的情况。

决定的时候,有没有进行过充分的讨论。

讨论的时候是一言堂,还是充分调动了其他人的积极性。

自己有没有认真听取他们的意见。

是思考吸取他人意见中有价值的部分,还是极力反驳其中不准确的细节。

心态是要将事情做好,还是为了证明自己正确。

……

通过对这些事情的复盘,可以认清自己的品性,深挖自己内心,看自己是否胸怀够坦荡,能否接纳不同意见。多次复盘审视自己之后,品性正了,胸怀宽了,就能团结更多的人,自然能做更大的事业.

复盘执行,不仅仅是说出做了什么或者哪里做得不够,而要看与之前的计划相比做了什么或者是哪里做得不够,如果执行都有规定,复盘中则可以很清楚地看出来,后面的解决方案也可以很清晰地提出来。

让我们再审视下思考的前提

在我们做事情的时候,必有一些隐含的假设作为确定性的前提,它们是思维的起点。

“做正确的事情”比“正确地做事”更重要。

动机要纯粹,不但要“公义”,更要“正义”。

在复盘时候可以用的清单框架:

现在情况如何

现在做到什么程度?

当时定的目标是多少?

现在的结果和目标对比处于什么状态?

有没有当时没预计到的结果出现?

有没有当时预计过但实际没出现的情况?

……

当初是怎么决定的

当初决定的时候,是大家达成共识的吗?

有没有听取其他人的意见?

有没有让其他人畅所欲言?

我们当时是如何确定执行目标的?

支撑我们当初设置目标的依据有变化吗?

执行过程是怎么样的?

是不是完全按照我们的计划执行的?

为什么部门没有参加?

为什么活动没有做?

我们做对了什么?

我们做错了什么?

还可以采取什么新的做法?

……

让我们再审视下思考的前提

我们对事情的理解是对的吗?

我们的动机是符合事物本身规律的吗?

我们有没有想要搞什么公司政治?

成功的关键因素是什么?

失败的根源在哪里?

……

复盘他人,除了去思考他人行为的逻辑,更重要的是把自己加上去,通过自己的代入,获得他人做事所提供的经验,以及自己做时可能的解决方案,为日后的行动提供支持。

第7章 复盘的步骤

联想集团根据自己多年复盘的实践,总结了复盘的步骤,包括4步,分别是:

①回顾目标;

②评估结果;

③分析原因;

④总结规律。

在联想复盘步骤的基础上,为了更加具有参照性,我们可以将复盘分为8个步骤:

①回顾目标;

②结果比对;

③叙述过程;

④自我剖析;

⑤众人设问;

⑥总结规律;

⑦案例佐证;

⑧复盘归档。

第一步:回顾目标

回顾目标的时候,有一个简单有效的技巧可以注意加以利用,那就是将目标展示出来。所谓将目标展示出来,就是将目标一直很清晰明确地在某一个地方写出来,每一个参加复盘的人都能够看到,而且很轻易就能看到。这可以是写在白板上,也可以是投影在屏幕上。

第二步:结果比对

结果比对的目的不是为了发现差距,而是为了发现问题。重点不是关注差距有多大,而是要在出现差距的地方。试着去提出疑问:为什么会有这样的差距。

第三步:叙述过程

为了实现这一目标,我们推荐“照本宣科”的方法。

第四步:自我剖析

自我剖析,就是自己对做过的事情进行反思和分析,看看有哪些问题,有哪些成绩,并试着去找出原因,发现规律。

自我剖析的时候,要客观,要能够对自己不留情面。

自我剖析,是自我成长的关键步骤。自我剖析不仅仅是自己去分析事情的过程,更重要的是对自身进行审视,看自己当时的思考和处理,是否听取了他人的意见,是否开放了心胸,从而实现“求内”。

第五步:众人设问

前面的所有步骤,还是停留在事件本身的圈子里面打转,还是当事人自己的咂摸。而众人设问,就可以让复盘突破事件本身的局限,突破个人的见识局限,因为不同的人天然就会关注不同的信息,有自己不同的角度。通过众人的智力叠加,可以得到更全面、更可靠的认识。

第六步:总结规律

总结规律是复盘的最重要内容,可以说,上面所有的步骤,都是为了得出一般性的规律,形成符合真相的认识。正确的规律和认识,可以指导我们今后的工作,提升工作业绩,提高成功的可能性。

总结规律,主要是探究思维层面和假设层面的本质。总结规律的时候,要注意规律的边界条件。

第七步:案例佐证

除了从因果关系上去验证规律外,为了验证规律的可信度,还应该用其他案例进行佐证。

第八步:复盘归档

归档就是对复盘的过程和结论建立档案,形成有据可查的资料。

归档让没有参与复盘的人也能够掌握复盘得出的规律和观念,让他们可以在自己今后的工作中进行学习和参考,少走弯路。

第8章 如何评判复盘结论是否到位

复盘得出的结论是否可靠,必须在复盘的当时作出判断,一般来说可以通过4条原则来评判:

1)复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上?

2)复盘结论是指向人还是指向事?

3)复盘结论的得出,是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问?

4)是否是经过交叉验证得出的结论?

复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上

当我们将复盘的结论归结在偶发性因素上,一定是错误的。如果复盘没有进入到逻辑层面,经受住逻辑的验证,则这样的复盘结论,一定是不可信的。

复盘结论是指向人还是指向事

复盘的结论如果是指向人,则很可能说明复盘并没有真正到位。

指向事,则复盘到规律的可能性更高。

不管是归结于司机的技术水平还是楼上人家的吵闹,这都是一种外部归因的做法。这种外部归因的做法,容易将事情变得简化,甚至是引向阴谋论的方向。

复盘的结论不是指向人,而是从事物的本质去理解和分析。这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

复盘结论的得出,是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问

是否是经过交叉验证得出的结论

得出结论并不是复盘的目的,复盘是为了对今后的实践进行指导,帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。上面的几条标准,只是让复盘的结论更加可靠,但并不能确保复盘的结论可靠,我们还应该在今后的实践中进行应用,根据应用的情况不断修正提高,最终获得真知。

第9章 柳传志环:做事的PDF方法

执行之前,进行沙盘推演,执行之后,进行复盘。沙盘推演——执行——复盘,这就是每个人应该掌握的正确的做事方法。

做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程称为柳传志环。

柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview,指沙盘。D代表Do,指做的过程。F代表FuPan,指复盘。

你已经有了沙盘推演,已经具体执行过了,前面两次做事的机会已经用完了。这个时候,再回去看看整件事情,看看自己的执行过程,看看执行过程与沙盘推演的差别。通过发问,发现问题,找出原因,得到答案。通过第三次“做事”,达成最后的完满。

沙盘推演——执行——复盘,这是做事的一个完整过程。一件事情只有经过复盘之后,才算是最后完成。然后进入下一件事情,在下一个事件中进行同样的“沙盘推演——执行——复盘”的动作。

这样的工作方法,会让能力越来越高,而沙盘推演的水平也会越来越高,甚至到最后,执行的步骤可以与沙盘推演中预想的步骤一致,这就是一种计划着的瞄准打击了。

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