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如何解决“人才危机”,让企业焕发活力?

木鱼
2018-04-10 16:51:16

工作关系认识好几个做HR的朋友,我们这行对人才的专业性要求高,所以时不时接到他们的信息或者电话,问我有没有适合的人推荐给他们。聊天之中,他们时常抱怨HR压力大,人马不好带。一方面,符合条件的人才对待遇,福利,环境和上升机会的要求也高,同时却不愿意承担太大的压力。一方面在岗的人员流动性大,特别是年轻一代,经常一言不合就离职。

反过来,职场人士又经常大吐苦水,称找不到知人善用的公司,他们的抱怨点集中在薪资水平不高,公司文化不人性化,没有发展前景,或者仅仅是上司和自己不对路。

和十年前的就业环境相比,虽然我们的职业选择多了很多,然而竞争环境并没有变宽松,大量的年轻人找不到合适的工作,企业也经常为找不到,留不住人才而头痛。为什么会出现“用工荒”和“就业难”并存的情况?企业,尤其是中小企业,又如何解决“人才危机”这个严重而现实的问题呢?

《使命必达》是日本著名的行为管理学专家石田淳的著作,石田淳是日本科学管理研究所所长和美国行为分析学会会员,他以行为分析学为基础,提出了独具特色的“行为科学管理法”。他的理论来源于对人的行为的研究和分析,以人为本提出符合和顺应人类动机和行为的管理方法,研究人类负面行为的根本心理动因,并提出激发人自身的潜力,责任感和创造力的有效的方法。

《使命必达》不是一本厚厚的研究型的书,它只有短短的8万字,短小精炼的阐述了“人才危机”的原因和解决这种危机的方法。与研究心理学,行为学,管理学的大部头相比,这本书更像一本简明指导手册,适合所有有相关困惑的人士阅读和参考。

石田淳提出,企业无法靠不断地招聘新人来解决“人才危机”;过去企业用来激励员工的物质奖励等,在今天甚至也失去了往日的效力。要解决“危机”,唯一的方法是建立一套人才“机制”,利用这套机制让所有的员工得到价值感,存在感,不管员工是否流失,只要机制存在,员工就会按照机制的运作规律正确的工作,推动企业的发展,而不存在人员流失,公司就面临缺口,无法运转的情况。

从宏观来说,机制等于公司根据具体情况做出的“人才开发计划”,所谓的开发是指根据公司经营的需要研究和制定企业需要什么样的人?企业根据业务的侧重,需要什么样的职务设置?每种职务需要占整体比例的多少?这项工作要由高层的管理人员来指导或者直接完成。比如,一个以销售创新的IT产品为主的公司,它的销售和研发部门对公司实现利润和长期发展具有一样重要的作用。而从业务量的需求角度来说,研发需要的人力资源更多,这就意味着公司需要更多的研发人员。 制定公司的人才设置,就是在设置公司的机制。

从微观上来说,建立机制,等于要影响到公司的每个员工,在研究员工的行为时,对于工作没有效率,没有产出的的根本原因,石田总结了两点:

  1. 员工不知道正确工作的方法。
  2. 即使知道了正确的方法,却不能坚持执行。

还记得我在一家500强公司服务时,公司出台了一个叫做5项基本行为法则的手册,全公司上下反复地学习了好几次,在我已经模糊的记忆里,其中包括有比如团队既要分工,又要合作;凡事要讲效率;要有服务意识等等,因为法则的内容太过于笼统而宽泛,对我们的工作没有什么实际的指导作用,这个手册在一年之后被扔进了没人用的柜子,估计已经铺满了灰尘。相信很多公司的工作指导手册和岗位指导都犯了一样的错误:内容都很对,但是却没有什么用。 针对员工的主要问题,石田从行为层面和心理层面给出了建议:

  1. 行为层面:使用MORS法则(可计算,可观察,可信赖,明确化)细化工作流程,把工作的步骤和要求细化,具体化,让员工很好的理解他们需要做什么,需要达到什么样的目标。在使用MORS法则时,要同时对法则进行检查,检查流程是否得到了正确的理解和执行,当然,这个过程应该是循序渐进的,给员工足够的时间和空间去适应,去调整。
  2. 心理层面:石田用ABC模式(A=先决条件,B=行为,C=结果)解释了ABC模式解释了人的行为基础。如果行为的结果带来了收益,人们就容易坚持,反之,则容易放弃。比如说,一家公司要求员工自己填考勤表记录了出差和加班时间。如果这只是一项任务,员工很有可能会认为是一种额外的工作而不愿坚持,但是,如果这个表格也是员工领取加班补贴的依据,那么员工就会更加在意并主动去维护,去更新表格。了解了人的行为基础,在激励员工方面,我们就应该有更加清晰的思路: 如何让员工认为加强能力,努力工作的结果对他个人而言是有益的。

如果行为层面公司已经给与员工以明确的指导,在心理层面,公司可以给员工提供“整体回报”来满足员工对其行为的结果是“有益”的这一要求。

虽然石田淳写作的背景是日本,但是很多情况对于中国的企业也一样,包括员工对于公司回报的期待。在知乎上看到一个问答,问为什么90后的孩子离职率那么高,下面满满的都是90后们对公司和老板的吐槽,薪资只是其中一点,其他包括对公司文化的不认同,办公室气氛不好,离家太远,压力太大,还有看不到前景和希望等等,都是新人们在一个地方呆不长久的原因。和石田的分析一样,当今的社会中,互联网的兴起让人们打开了视野,接受了更多元的文化,加之物质比较充裕,新生代对个人价值和存在感的追求甚至超越了对物质的追求。

什么是“整体回报”?

-认可及时的认可和感谢。但要注意方式和场合,比如有的公司把和领导吃饭作为给与员工的奖励。而其实员工并不希望在紧张的环境下与上司一起进餐。

-工作和生活的协调

-企业文化和氛围

-发展机会

-劳动环境

-对具体行为的明确指示(包含在行为层面中) 除了“整体回报”,公司企业文化的贯彻和理念的灌输,包括向员工知会中期计划等等也有助于帮助员工理解和接纳公司的行为方向。

正如石田在书中反复强调的,“机制”是一个公司的武器,建立好机制,人就能在机制中顺利的推动业务的前行,没有机制的公司是混乱的,也无法在变化的环境中迅速地适应新的要求和挑战,而有“机制”和计划的公司则以人为本,又在人性的基础上建立有益于公司运转的规律并用相应的方法推进下去。

企业也好,组织也好,最终的根本,还是在于人,用好“机制”这个武器,中小企业也能解决令人头痛的“人才危机”。

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