借“损益结构”和“现金流结构”,看数字的力量

康愉子
2018-04-07 20:50:49

去年读得专业书比较多,想尝试把我理解的内容整理出来。今天先尝试第一本《人人都要有会计思维》,中文版大约20万字,这本书的精髓是:如何借助会计数字,从利润结构和现金量结构两个维度,评价、衡量、影响、决策和改善企业所有与经营有关的活动。

说到会计,大家一定很熟悉,每个公司都少不了。说起来会计还是“舶来品”,会计在英语里的词汇是Accounting,原始含义有报告和说明的意思,延伸理解就是对公司的经营状况以货币计量,用数字来报告和说明。为什么在汉语里翻译成会计呢?因为这个词汇在中国也有源远流长的历史了,在汉语里的含义可以拆开来解释,“计”有记录和计量的两层意思,而“会”则是只一年的汇总盘算,从字面看合在一起的“会计”就是汇总盘算一年记录下来的内容。中国古代最早在西周时期设立“司会”一职稽查考核收入支出及吏治情况,而孔老夫子最早提到了会计的原则:“会计当而已矣”,意思是会计要平衡、真实、准确。后来代代相传的有账房先生,类似现在公司里财务部的职能。从字面意思我们就不难看出,不管是西方的会计学还是中国古代传统的会计,它始终都围绕“用数字来计量和报告”这一核心职能,数字是会计最重要的工具。

...
显示全文

去年读得专业书比较多,想尝试把我理解的内容整理出来。今天先尝试第一本《人人都要有会计思维》,中文版大约20万字,这本书的精髓是:如何借助会计数字,从利润结构和现金量结构两个维度,评价、衡量、影响、决策和改善企业所有与经营有关的活动。

说到会计,大家一定很熟悉,每个公司都少不了。说起来会计还是“舶来品”,会计在英语里的词汇是Accounting,原始含义有报告和说明的意思,延伸理解就是对公司的经营状况以货币计量,用数字来报告和说明。为什么在汉语里翻译成会计呢?因为这个词汇在中国也有源远流长的历史了,在汉语里的含义可以拆开来解释,“计”有记录和计量的两层意思,而“会”则是只一年的汇总盘算,从字面看合在一起的“会计”就是汇总盘算一年记录下来的内容。中国古代最早在西周时期设立“司会”一职稽查考核收入支出及吏治情况,而孔老夫子最早提到了会计的原则:“会计当而已矣”,意思是会计要平衡、真实、准确。后来代代相传的有账房先生,类似现在公司里财务部的职能。从字面意思我们就不难看出,不管是西方的会计学还是中国古代传统的会计,它始终都围绕“用数字来计量和报告”这一核心职能,数字是会计最重要的工具。

当然,中国古代账房先生记账和算账的方式和现在会计是不一样的,借用西方会计法里的概念,可以理解为“收付实现制”和“权责发生制”的区别。在《人人都要有会计思维》一书中,作者安本隆晴正是借用与这两个概念息息相关的“现金流量结构”和“损益结构”来解释会计思维。什么是“损益结构”?简单说就是公司赚钱的逻辑:收入-成本=利润。 什么是“现金流结构”?“现金流结构”就是企业的现金状况:现金流入-现金流出=现金余额。什么是会计思维?你可能会说,就是跟数字打交道?满脑子数字和精打细算,更贬义一点说,甚至是满脑子算计。不能说这样理解就全是错的,但本书有更完整和深入的诠释和定义:会计思维不仅仅是脑海中有数字,而是要用数字来思考问题,要时刻都在脑海里记着“损益结构”和“现金流结构”。在思考企业经营成果时,在做出企业经营决策时,要时刻借助会计数字来衡量是不是为企业创造了利润,是不是可以为企业带来正向的现金流入。

安本隆晴是有着三十多年工作经历的资深会计师,曾担任优衣库上市咨询顾问,优衣库成功上市并发展为迅速发展为跨国大公司,他可以说功不可没。在《人人都要有会计思维》书中,安本隆晴立足于会计数字,同时却又跳出了会计视角,从企业管理的角度,从团队效率的角度,看会计数字在反映企业经营结果的同时,可以如何用来改善企业绩效,为企业创造价值。

以上内容,简单介绍了本书的基本情况和作者,接下来我们来看详细内容,整体来说这本书重点讲述了三个关键内容。

第一个关键点,以数字为标尺,帮助企业打造高效团队。

第二个关键点,用数字思考,帮企业赚到钱。

第三个关键点,借助关键数字,改善企业管理水平。

接下来我们先来看第一个关键点,如何以数字为标尺,帮助企业打造高效团队。

有句俗话:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。同样,在项目管理中也有类似说法:如果你想让一项任务完成,那就分配给一个人;如果你想让它延迟,那就分给两个人;如果你想让它完不成,那就分给三个人吧。

为什么这时候人多力量大没有发挥作用,反而效率下降出现1+1<2的情形?真正的原因并不是通常所说的团队沟通和协作不够,而是出在任务分配和每个人目标设定上。高效的团队应该是,团队有团队的整理目标,但分解到团队中的每个成员,各自又有明确的子目标。如果没水喝的三个小和尚还有一个管他们的老和尚,老和尚说:你们明天每人要完成3桶水的任务,不完成晚上不许睡觉去后院劈柴。这样一来三个小和尚首先要想的是如何完成任务而不是偷懒等别人去提水。若是老和尚再加一条:明天谁能挑回来4桶水,就奖励后天休息半天。后天山下有庙会,小和尚们都很想去,为了这半天假的奖励,更要绞尽脑汁、想方设法完成任务,自然也就有更高的效率。

目标管理是为了让团队成员更高效地工作, 同时也是给团队管理者实施绩效考核提供考核目标和考核标准。融入到企业管理中,财务的预算是目标管理的工具,通过设置具体的、可量化的各项指标,让整个企业为了实现指标更高效地工作,同时也给企业管理者提供评价的标准。

财务工作中月末结账是与业务部门关系密切的一项活动。有些公司的情形可能是这样:月末25号开始结账,要到下月初5号还才能关账,一个月中三分之一的时间财务在做月结,等到出来管理分析要用的数据,可能已经是15号。如此低效的月结操作,对业务和企业管理的影响无疑是负面的。但是,财务月结整体效率,并不完全是财务部决定的,还受业务效率影响,比如那些需要双方参与的盘点工作,需要双方核对确认的数据。

怎样改善这种低效状态?最简单的方式是先给月结定一个明确的完成时间点,基于完成时间反推每一项前置任务必须完成的时间 ,一项一项把所有任务罗列出来,也就有了能按时完成的方案。比如财务月结的常见步骤是:库存扎帐—盘点—归集费用—成本核算—总账结账—报表,如果要求2号完成月结,而出报表至少要1天的话,那么1号就必须完成总账结账,或者将编制报表的时间压缩为半天,以此类推得到其他节点的最少耗时和最晚完成时间。

这其实也是预算管理在企业实施的原理,先定全年利润目标,为了实现这个利润目标,敲定营收需要有怎样的增长,然后分解到每个业务部门、每个员工的业绩是多少,对应需要有多少市场投入,最后将全年目标再拆解到每个月,甚至是每一周,与目标同时确定的,还有保证目标实现的行动方案和资源投入。执行过程中,实际完成情况与预算的对比,又是用来衡量目标和行动方案是否需要合理、是否需要调整的重要方式。而这一套完整体系的背后,是会计数字作为骨架在支撑。

以上是第一个关键点,重点讲了借助预算工具,量化目标,用明确的数字作为衡量标准,打造高效的团队,改善企业整体绩效。也提到,在实施预算管理过程中,可以借助PDCA管理工具,持续对目标和过程进行改善。那接下来我们说本书的第二个关键点:如何用数字思考,帮助企业赚到钱。

公司理财领域有一个很重要的观点:股东财富最大化,它认为公司财务管理的目标是通过财务上的合理经营,为股东创造更多的财富。我国企业性质多样化,这个观点更合适上市公司、股份制公司,尤其是管理权和所有权分离的公司,而很多国企、央企在追求财富最大化之外,还有更重要的社会职责,承担着稳定市场的作用。但是不管这个观点认可度如何,我们都不能否认,赚钱仍是大多数公司最重要的目标之一。

公司要赚钱,就必须要关注公司的损益结构:利润=收入-成本。说到提高利润,理所当然地认为削减成本就可以增加利润,然而事实远远没有这么简单,日本麦当劳控股公司社长原田永幸曾在他的书中说:削减成本是花更多的钱剔除更赚钱的企划方案,经营越是险峻是时,就越讨论花更多的钱去投资,若不如此,以后就不可能复合了。

这句话背后的含义就是:提高利润一定是考虑用新的方式来提高营业收入,而不是不管三七二十一“所有成本削减30%”,这样只会让一些必须要支出的成本也被削减了,从而更加难以赚到利润。

所以说,企业经营中最重要的是要创造出可以不断创造企业价值的循环,周而复始让企业持续经营下去,首先是要提高利润,也就是企业的财务价值,为了让利润增加要优先考虑营业额增加,在这个过程中让培养出能主动思考“为什么没有利润”的员工,提高员工对成本和利润的意识,从而以利润增加为前提减少成本支出;然后是通过提供更满足客户需要的服务,让客户感觉到企业价值的提升;当企业的财务价值、员工价值、客户价值都得到提高后,企业在金融市场的市场价值自然而然就会水涨船高,从而能得到更多的资源,比如更好的人力资源,更低的资金成本。最后,企业的价值也就得到了提升。如果企业能始终维持这样一种良性循环,企业未来的经营状况就不足为虑,也无需再担忧赚不到钱。

在整个循环中,财务价值提升是最初也是最重要的环节,要做到这一点,最重要的手段就是针对企业现有的损益结构进行重构。为此,日本电产公司开展的是K-PRO活动和M-PRO活动,其中K-PRO是削减经费计划,针对办公用品费、电费、差旅费、招待费等经费进行削减。比如处理闲置的办公用品,腾出占用的空间;处置生产线闲置的资产,调整生产线布局,从而提升生产线效率;减少不必要的会议,提高会议效率。削减经费计划最后的目的是为了减少经费浪费,让钱花在能看得见回报的地方。 而M-PRO活动则是削减购买费用计划,针对对外部供应商的采购行为,提出全面减价要求。比如,缩小供应商范围降低采购成本;寻找更低价的替代物料;改进工艺设计降低原料耗用;提高计划准确性减少库存占用成本。削减购买费用计划重点着重改善的企业在供应关系中的地位和谈判能力。

受互联网零售的冲击,实体店业绩可以说是山河日下,百丽、达芙妮接连步入绝境,大量门店关闭。然而,同样受冲击的服装行业,七匹狼的经营状况明显要好很多,七匹狼在2016年的年报中,披露了公司在互联网零售冲击下的新策略:寻求互联网合作机会的同时,创新门店服务,提供定制服务,由此发掘新的利润点。七匹狼的变革,有从战略出发的整体考虑,也有落到实处的执行层面的运营分析支持,及时跟进每个门店的盈利情况;分析每个门店周围的商业环境和客户结构,推出合适的促销政策;对比优质客户的利润贡献情况,预估未来消费需求,提供定制服务。这些举措同样也是基于“损益结构”的重构,通过增加营收的方式创造利润。

优衣库也是典型的服装零售公司,在全球有几千家门店,它对门店的管理,是先看门店的损益结构,判断是否有利润。在此基础上,再精细到按门店每平米面积计算损益结构,按照员工计算损益结构,按照品类计算损益结构。借助这些更精细的数据,优衣库可以在多个门店之间进行横向比较,从中挖掘出利润增长的潜力,包括:按照最经济的方式配置单位空间员工人数;及时对积压库存开展促销活动;将周转慢的店铺的货调换到周转最快的门店去销售。

财务数字是企业经营状况最直接真实的反映,而损益结构又是所有财务数字中最直观的、最容易理解的呈现方式,借助对损益数据的分析,是为了了解现状、发现问题,成为下一步行动判断的依据。

以上是第二个关键点,主要讲损益结构的应用,经过对企业损益机构的重构,找到改善损益结构的方法,让公司得到更多的附加价值。接下来我们看第三个关键点,如何借助关键数字,提升企业管理水平。

在长期的财务管理实践中,逐渐形成了一套完整的财务指标体系,更好地帮助企业管理者掌控公司运营状况。在《人人都要有会计思维》中,安本隆晴罗列了12个企业经营分析关键指标,也是经营分析中经常用到的数据。其中,总资产回报率、总资产周转率又是基础中的基础, 几乎是经营分析必备的指标。对于财务指标的运用,安本隆晴想要强调的是:不能单独地只看某一项数字,某一个指标,还要注意各指标之间的关系,并将指标带入到损益结构和现金流结构中一起进行分析。

比如最近市场行情不错,产品价值很稳定,收入也增加,公司的利润是越来越好,总资产回报率似乎很不错。但再看总资产周转率,却是下降非常明细,应收账款总额增幅过大,明显高于收入增长。显然,这是比较典型的损益结构表现不错,但现金流结构表现糟糕的例子,也就意味着销售业务可能存在信贷风险,需要管理层提前布局防范。

还可以看另外一个例子,深圳有一家生产智能手机核心配件的A公司,订单多到做不完,利润也很不错,唯一的风险是客户太单一,几乎90%的订单都来自同一个关键客户B公司。果不然, 很快就出了问题,客户公司的一位高管离职,成立了类似的一家配件公司,利用和B公司管理层的关系,迅速取代A公司成为B公司的核心供应商。A公司没有找到新的客户,很快资金链断裂,频临破产。如果只看眼前A公司的损益结构和现金流结构表现似乎都不错,但是,现金流结构不仅要看当前的表现,还要预测未来的现金流,识别可能的风险,损益结构也是,看到现在损益结构的良好表现,要评估良好势头是否有可持续性,未来的损益结构和现金流结构是否仍能齐驱并驾。

损益结构和现金流结构分别昭示着效益和风险,公司要能做到持续经营,必须保证同时有赚钱的损益结构和有正向现金流入的现金流结构。短期内,公司管理者可能会为了效益枉顾风险,也可能会出于风险的考虑,牺牲效益,但两者不能长期失衡。

如果说经营分析大公司使用起来更娴熟,那么盈亏平衡点就是初创公司务必要关注的。在损益结构中,利润=收入-成本,收入大于成本就有利润,看起来似乎很简单,但是公司经营不是简单的花100块钱买进去120块钱卖出去就能赚。按照成本的属性不同,成本分为变动成本和固定成本,简单说变动成本就是会随销售额变化而变化的成本,比如采购价是100,卖1个,成本是100,卖10个成本是1000,那么这个采购成本就是变动成本。相应地,不随销售额变化而变化的成本就是固定成本,比如公司招了5个人,这1年5个人的工资是确定,那工资就是固定成本 ;公司租了一间办公室,1年的房租是5万,那房租也是固定成本。所有,卖120块钱并一定赚钱,因为还要把固定成本加进去。同时,我们很快发现,卖得越多,单位产品承担的固定成本就减少了。于是,我们把损益结构组合起来,可以计算出一个利润正好等于0时的销售值,这个值就是盈亏平衡点,公司只有销售额始终运行在盈亏平衡点的上方,而能保证盈利,这个值也就成为了公司管理者的底线。

初创企业最先面临的难题是实现盈亏平衡确保先盈利,然而初创企业往往前期投入多,固定成本高,需要更多的营业额来分摊,意味着更大的市场压力。要降低盈亏平衡点,有这样一些方法:

1、降低固定成本 房屋、设备往往是固定成本中比较重要的一项,在公司成立初期,先选择租赁办公楼而不是直接购买,挑选简易的办公环境,远程城市繁华地段的办公场所,都可以降低固定费用;在不影响使用效果的前提下 ,购买旧设备也是降低固定费用的手段。

2、将固定成本“变动化” 比如员工工资一般都会视为固定成本,那如果调整工资结构,一部分固定工资,一部分按照业绩提成,这样,原来全部是固定成本的工资,就有一部分变成了变动成本。

3、给产品附加价值或提供增值服务,让销售者能接受更高的价格。有很多包装精美的礼品,包装盒的成本并不高,但经过包装,售价却能提高很多,通过这种方式,给销售这更多选择,同时也带来收入的增长。

4、增加销量。最典型的案例是麦当劳咖啡第二杯半价。麦当劳管理者认为当顾客进店,购买了第一杯咖啡,那么就已经承担了对应的固定成本,这时再购买第二杯,只要售价能大于变动成本就是盈利的。精确计算后得出的结论,大大刺激了销量增长。

这就是本书第三个关键点的内容,主要讲了借助损益结构和现金流结构,进行经营分析和盈亏平衡分析,改善企业管理水平。管理是很抽象的概念,而会计是将抽象的东西具体话的过程,其中数字发挥着功不可没的作用,而数字背后却是会计思维在支撑。不管是用数字衡量目标达成情况,还是用数字分析流程中冗余的步骤,找出改善企业运行效率的方法,或者用数字发现企业管理过程中的关键问题,辅助管理者做出选择,这些数字,都是因为融入到损益结构和现金流结构中,而有了更丰富的会计内涵。

《人人都要有会计思维》自出版以来,多次重印,虽然豆瓣评分不算太高,但市场反应还算不错。全书的内容比较简单,以会计为切入点 ,却没有引入太多专业性很强的财务概念,阅读起来不会觉得晦涩难懂 。财务人读这本书可能会感觉内容太浅显,不过这本书的侧重是会计思维在职场的运用,而不是专业理论,我们更需要的是借助这本书“跳出财务看会计数字的意义“。正因为专业性不强,这也是一本适合非会计人读的书,会计思维是量化思维,是结果导向思维,这种思维方式可以为职场中的我们带来效率的改善,借助这本书所揭示的会计思维概念,可以了解专业晦涩的数字背后隐藏的业务逻辑,从而更有针对性地改善个人绩效。当然这本书也有缺点,整体来说逻辑性比较差,各章节之间内在联系有些牵强,阅读体验并不好。而且,因为在日本出版时间较早,中文版并没有内容的更新,书中管理案例和分析逻辑,显得有些陈旧。幸好,财务管理的基础理论有创新但没有颠覆性的改变,所以,本书仍还是有一定借鉴意义。

1
0

查看更多豆瓣高分好书

回应(0)

添加回应

人人都要有会计思维的更多书评

推荐人人都要有会计思维的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端