《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书评——职场必读 OKR与KPI差异?量化梦想?数字计划?精力聚焦:梦想到底是如何实现的?英特尔、甲骨文、谷歌、知乎、亚马逊、豌豆荚都在用

小Y专栏
2018-04-07 10:23:45

OKR,Objective & Key Resuts的缩写。最精确的翻译应该是:“目标”与“关键结果”,最初由Intel发明,随后被包括Google和Oracle在内的大量硅谷企业应用。笔者用上“”的原因是强调OKR是由2个部分组成。一是“目标”,二是“关键结果”。而从“O”到“KR”如何具体实施,本书《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》做了全面、系统的介绍。

如下图:

在上述OKR的制定和执行过程中,最关键的步骤是“O”和“KR”是如何设定、如何实施的。本文,作为学习笔记,提供读者参考:

一、什么是OKR?

在该章节当中,最重要的就是上文提到的概念,如何去理解,需要分两步:

1.先理解“目标”和“关键结果”

所谓目标(Objective),是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:我们想做什么?一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的),鼓舞人心的,能激发团队达成共鸣的。

书中举了一个精彩的例子:

如果某个季度的目标之一就是:“设计一个引人入胜的网站,吸引人们对OKR的关注:”这个目标是简洁的(寥寥数语),定性的(没有数字),有时限要求的(我们自行本季度能完成),鼓舞人心的(将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站,是意见非常令人兴奋过的事情)。

那什么才是关键结果呢?如果目标要回答的是:“我们想做什么?”,那么关键结果(Key results)则是一种定量描述,用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求?”

书中的例子提出了KR的示范:

20%的访客一周内会再次访问这个新网站;

10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。

比较两者:

做出示范:一家茶叶供应商

企业使命:让爱茶者喝上好茶

企业战略:大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

企业目标:共2个O、各3个KR

Objective1:向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1:客户续约率达到70%

KR2:50%的续约客户能自助完成续约

KR3:完成25万交易额

Objective2:为供应商优化在线订单管理系统

KR1:80%续约订单在线完成

KR2:系统满意度达到8分(满分10分)

KR3:电话支持减少50%

2.再理解“OKR的定义”

书中首先对OKR作了一个明确定义:

OKR是一套严密的思考框架持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长可衡量的贡献上。

说实话,乍一看这个定义,我就立刻意识到自己有必要重新认识这个我自以为很熟悉的概念。(实际上,我自以为熟悉的是KPI。)

本书一一解答:

(1)严密的思考框架:

OKR意在提升绩效,旦如果知识简单地每个季度跟踪一下你的结果,你不会如常所愿。在前面介绍OKR的前世今生时,我们提到了德鲁克,德鲁克有一句名言:“最严重的错误,并非由错误的答案造成。真正危险的事,是问了错的问题。”当你检查OKR结果时候,真正挑战你的应该是你如何才能超越数字本身。你应该像是一个人类学家那样,深入思考他们对你而言的意味这什么,从而让你能发掘出振奋人心的问题,帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时,这一思考框架的作用会更加突出。

(2)持续的纪律要求:

OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已经提醒过大家,要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR中受益,你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是:

其一,以季度(或者其他预先预定的周期)为单位刷新OKR;

其二,仔细确认结果达成情况

其三,如有必要,持续修正现行战略和商业模式

其四,结果导向。

(3)确保员工紧密协作:

我们都非常清楚跨团队协作的重要性,以及团队在促成组织成功中的价值。以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致,这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR以及达成情况。

(4)精力聚焦:

OKR不是,也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出:战略就是不做什么和做什么,两者同等重要,不可偏废!OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。

(5)做出可衡量的贡献:

正如我们即将解释的那样,KR通常)几乎完全)是定量的,这是它的一个自然属性。任何时候,如有可能,我们都应当尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

(6)促进组织成长:

判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话。看你的目标所取得的成果如何,如果你能遵循我们这里给出的建议,详细OKR会点亮你的前行之路。

二、为何实施OKR?

在笔者研习本书的过程中,发现有两个关键词印象深刻,能够从一定程度上高度概括OKR事实的必要性,这两个词就是:聚焦、对齐。实际上,本书的英文名称《Objective and Key Results——Driving Focus,Alignment,and Engagement with OKRs》的副标题就直接概况了“聚焦、对齐”企业战略的意图。

1.聚焦

什么叫聚焦,给笔者留下深刻印象的,就是如何让企业的战略能够“易于理解和沟通”,尤其是关于MOKR(mission OKR)的使命称述要求:

(1)简单明了

(2)激发改变的欲望

(3)长期性

(4)易于理解和沟通

OKR的基本理念非常简洁,我们需要明确“公司想往哪里去”(objective),我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标(key result)。

需要一直问自己,这个是最终我们要的目标吗?什么是目标背后的目标?有没有把任务和目标混淆?此外,我的目标是否让所有相关的人都清楚?这个目标有没有挑战性?对于业绩有没有意义?自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通,这些对于管理者回归到业务本身是莫大的好处,一切回归到本源。

2.对齐

在本文中OKR的讲法叫做:联结、对齐,纵向对齐、横向对齐。强调对员工内在动力的激发,强调激发员工的敬业度,自下而上和公司战略进行 联结,制定鼓舞人心的目标,OKR有很强的模块性,即可以在公司级、部门级、项目级组合联结,重在沟通。

进一步说,OKR是沟通工具,可量化(时间和数量),目标必须一致;

公司和团队领导需要明确自己想要的目O(目标)是什么,更重要的是为什么有这个O,然后排各项优先级,至于KR可以多种多样;需要遵循SMART原则,确保任何一个同事都能看懂你的OKR,特别是跨部门;强调产出/关键结果(key results),及时调整。

3.其他

除此以外,在本书中,关于OKR带来的收益,也有详细介绍:

1.易于理解,增强了接受度和使用意愿;

2.更快的开展节奏,提升了敏捷性和快速应对变化的能力;

3.把精力聚焦在最重要的事情上;

4.通过公开透明促进跨部门间的横向一致性;

5.能促进沟通并提升敬业度;

6.OKR促进前瞻性思考;

三、如何实施OKR?

1.准备

(1)第一个准备,是深度思考我们为什么要实施OKR?

这个思考不是个人的,不是部门的,而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行,必要的时候:先培训、后探讨。

(2)第二个准备,项目能否获得高管支持?

(3)第三个准备,考虑在哪个层面来进行?

(4)接下来,就将进行OKR实施计划了。

2.创建有效OKR

在谈到创造有效的OKR时,本书提到了一个有趣的故事:奥马哈!

这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁(Peyton Williams Manning),他出生于1976年3月24日,前美式橄榄球四分卫,在NFL征战18个赛季,主要效力于印第安纳波利斯小马队(Indianapolis Colts)。他被认为是史上最伟大的四分卫之一,在小马队效力了14个赛季,并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队(Denver Broncos)的一员。

而佩顿的战斗口号奥马哈,就是发起OKR的开始!

(1)创建宏伟目标

(2)创建目标的技巧

(3)关注好KR的特征

(4)设定好KR的技巧

(5)OKR设定频率

(6)OKR设定数量

(7)OKR打分

(8)OKR刷新

一个参考流程:CRAFT创建模型:创建、精炼、对齐、定稿、发布

3.审视评估OKR

本书特别强调了OKR的审视、评估的价值,即便OKR已经要求在“短周期”内进行设定,但一个季度的时间依然太长,需要进行季度中期审视、每周例会、每月监控的审视,才能保证作出及时的判断、调整。

而在季度末的审视,同时也是下个季度OKR设定的开始。

4.联结OKR

关于OKR的联结,很可能是OKR实施能否成功的关键。当下,企业管理已经越来越复杂和困难,各个团队、各个部门,甚至是各个事业部共存的企业已是常态。如何保证一致性,就靠联结OKR,解决依赖与被依赖的内部关系,确保实现整个企业总体的OKR。

而在这个点上,个人、团队则需要思考如何对齐?并看到自己为企业宏大目标做出的贡献。

四、OKR的应用案例

Flipkart公司 第178页

CareerBuilder公司 第184页

Zalando公司 第190页

Sears控股公司(SHC) 第195页

GoNoodle公司 第205页

Taxslayer公司 第212页

虽然仔细阅读本书,但对于目标管理依然觉得未能习得要点,实际上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解决目标管理问题,当然更不能解决绩效管理问题,当下企业发展的生态,已经发生了本质的变化,在目标管理上的思考和研习,还应该继续下去。

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