在十倍速时代乱中求治

zhangxunnj
2018-04-06 21:20:35

只有偏执狂才能生存

安迪·格鲁夫

点评此书 ★★★★★

20110122 listed

20180314 随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场,以广阔的视角和客观的态度进行观察。

#只有偏执狂才能生存# 初版于1996

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时,把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题:

▪ 你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的?

▪ 这是你想从事的行业吗?

▪ 你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗?

▪ 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展?

▪ 对于你想实现的职业成就,是否有人为你树立了榜样呢?

前言

战略转折点

战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度,但它也同样有可能标志着企业没落的开端。

技术上的变化可能导致战略转折点的出现,但战略转折点又不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现,但它也不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此,单单运用新技术,或与过去一样同竞争对手搏斗,都不足以解决问题。

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只有偏执狂才能生存

安迪·格鲁夫

点评此书 ★★★★★

20110122 listed

20180314 随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场,以广阔的视角和客观的态度进行观察。

#只有偏执狂才能生存# 初版于1996

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时,把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题:

▪ 你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的?

▪ 这是你想从事的行业吗?

▪ 你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗?

▪ 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展?

▪ 对于你想实现的职业成就,是否有人为你树立了榜样呢?

前言

战略转折点

战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度,但它也同样有可能标志着企业没落的开端。

技术上的变化可能导致战略转折点的出现,但战略转折点又不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现,但它也不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此,单单运用新技术,或与过去一样同竞争对手搏斗,都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐聚集起来的。你知道有变化,却不知道什么在变。

我们生活在一个技术飞速变化的时代,它的震荡波传遍所有的产业。无论你靠什么为生,对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发始料未及的新的竞争。

你居住的地点无足轻重。从前,漫漫长路仿佛一道天堑,把我们与地球另一边的人们远远隔开。但是,技术的发展一天天、一点点地在填平这道天堑。无论谁,都有可能成为我们每个人的合作者或竞争者,他们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。

影响企业竞争力的六大因素

波特五力+一力

波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解,它们是:

·公司现有竞争对手的实力、活力和能力:

竞争对手数量多吗?它们的资本是否雄厚?它们是否清清楚楚地瞄准了你?

·公司的供应商的实力、活力和能力:

供应商数量是很多,让你的业务有足够的选择余地;还是只有几家,它们可以扼住你的咽喉?它们是充满挑衅,贪得无厌;还是较为谨慎稳妥,并把对客户情况的长远评价作为企业指导?

·公司的企业客户的实力、活力和能力:

企业客户数量是很多,还是仅仅依靠一两家主要客户做生意?它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备,还是采用较为温和的态度?

·公司潜在竞争对手的实力、活力和能力:

这些对手现在还没有出现,但是形势一变,它们就可能加入进来。这样看来,它们可能比现有的竞争对手更加强大有力,资金更加雄厚,态度也更加强硬。

·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性:

这常常叫作“替代方式”(substitution),我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序,建立新规则,使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击,集装箱货运对传统海运的冲击,超级市场对小商店的冲击,微处理器对运算的冲击,以及数字媒体对娱乐的冲击。

最近,新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素:

·互补企业因素:

互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合,才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油,汽油也需要汽车。计算机离不开软件,软件也离不开计算机。

六个因素

这六个因素如图1所示。

图1 六大因素图

横向产业体系的新规则

横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它们拥有自己的规则,在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了规则,公司就有了竞争和成功的机会;摒弃了规则,不论自己的产品质量如何优异,不论计划完成得多么圆满,公司都会举步维艰。

那么这些规则是什么?总共有三条:

第一,不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进,还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。

第二,在这个超级竞争的横向世界中,当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时,机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇,最先做出反应的公司,而且是只有最先做出反应的公司,在其他人还在犹豫不决时就率先行动,才算真正拥有机遇,抓住了时间,战胜了竞争对手。在这种产业中,时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反,若是逆新技术潮流而行,不管他们的愿望多么美好,付出的努力多么巨大,都将面临失败,因为他们浪费了宝贵的时间。

第三,依照市场所能承受的限度去定价,依照产品数量去定价,然后拼命地设法降低成本,以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利,此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义,因为作为大规模的投入者,你有能力扩展并从投入中赢利,分摊并收回成本。与之相反,以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场,使你只能掌握特定利润,而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。

第四章 它们无处不在

10倍速变化&战略转折点

竞争力量的10倍速变化,技术上的10倍速变化,顾客作用的10倍速变化,供应者和互助企业作用的10倍速变化,以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。10倍速因素到处可见,人们因此会问:每一个战略转折点都表现出10倍速变化吗?每一个10倍速变化都会导致战略转折点吗?我认为,从实际运用上来说,这两个问题的答案都是肯定的。

10倍速变化:用户

或者两者同时发生

在分析商务活动失败的历史时,哈佛商学院教授理查德·特德洛(Richard Tedlow)得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户,即它们随意地改变了过去行之有效的战略(显著的变化),要么是因为它们的用户抛弃了它们(微妙的变化)。

第五章 “为什么不自己动手?”

从来不易,善自珍摄

如何在全身心的震撼之中认识了战略转折点,又如何举步维艰地经历它。这需要看问题的客观态度,依据信念行动的意愿,以及鼓舞他人接受你的信念和热忱,这的确不是一件容易的事。

回首往事时,我清清楚楚地看到,与技术困难及紧随其后的生产问题所做的斗争在英特尔人的心上留下了不可磨灭的印记。我们学会了更好地解决问题,我们更加注重明确可知的后果(用我们的话叫“输出”——output)。从以往的唇枪舌剑之中,我们学会了如何既做工作上的对手,又做生活中的朋友(我们称之为“建设性对抗”)。

在死亡的幽谷徘徊

争论越是继续,我们的经济损失就越大。这是形势严峻、令人大失所望的一年。我们努力工作,却不知事态是否会好转。我们迷失了方向,在死亡的幽谷中徘徊。

我死死地盯着他说道:“你我为什么不走出这扇门,然后回来自己做这件事呢?”

放弃存储器!

“完整产品线”教条。哈哈哈…

销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线,那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。

当局者迷

如今各大公司频频更换首席执行官,也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置,而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由“空降兵”接任其职务。

“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势,但却至关重要:和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比,这些新经理不存在情感上的难题,因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷,旁观者清。

在企业经历剧变时,现有的管理者要想坐稳交椅,就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊,走过战略转折点。

走过战略转折点

在一种因素的重要性猛升到我们能力所不及的10倍时,我感到渺小、无助。在企业发生根本性的变化时,我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述实情时,我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规、转入一个新方向时,我又欣喜若狂。虽然这是一次惨痛的经历,却使我成长为一名更好的管理者。

这不奇怪。战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化,财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里,面对严格的资源系统和大量数字,而我们高层领导则被蒙蔽在过去的胜利之中,对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机、目睹毫不留情的财政赤字时,我们高层领导才能鼓足勇气、告别过去、开始未来。

X光技术是10倍速因素吗?

回测

精明强干的人和性格严肃的人面对同一事件下了不同的结论。这一点儿也不奇怪,在信号和噪声之间并不存在百试百灵的区分法。正因为不存在这样的区分法,我们所做的每一步决定,都需要时时回头检验。

不妨把你周围环境中的变化(不论它是否是技术性的)看作雷达屏幕上的一个光点。最初你并不知道它代表什么东西,但你一遍一遍地扫描,查看该物体是否正在接近你,并确定它前进的速度和形状。即使它只在你的边缘地带游荡,你还是不能放松警惕,因为它的路径和速度随时有可能改变。

信号或噪声:孰是孰非

闻风而动

大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来,而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样,“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候,它们才显现出来。最后,如果你问自己,何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识,你就会想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们,暗示着竞争力的改变。

要从噪声中分辨出信号,你需要尝试回答下列问题:

1. 你的主要竞争对手是否将要发生某种改变?

谁是竞争对手?

首先,要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”(Silver Bullet)测验的假想问题。你自问:如果你有一支枪,枪里只有一颗子弹,那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上?直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答,而且很少犹豫不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案,你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候,就是警钟敲响之时。

2. 自问一下,你的主要互补企业是否就要发生某种改变?那些在前些年对你而言举足轻重的公司,现在是否已退居二线?其他公司是否遮盖了它们的光芒?如果是这样,就可能标志着产业动态的转移。

3. 你周围的人是否显得迷惑不知所从?那些从前非常精明强干的人,如今是否忽然显得主次不分?考虑一下这个问题。你和你的管理人员,都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因,适应的是原有的企业形态。但是,如果企业发生了根本变化,那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来,可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人,而是由于你身边的事情发生了变化。

有益的卡桑德拉

花剌子模信使

你的机构里的卡桑德拉(Cassandra)们经常能够帮助你辨识战略转折点。你可能还记得,卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名字。同样,有些人能够很快发现即将到来的变化,并为大家早早拉响警报。

春天来了,雪总是从外围开始融化,这是因为外围部分更多地暴露在外。

你不必去寻找这些卡桑德拉,如果你是管理者,他们就会来找你。他们会向你热情地“兜售”他们的担忧,就像推销员兜售他们认为非常不错的东西一样。不要与他们争论,即使很费时,也要尽你所能侧耳倾听,听听他们知道的事情,了解这些事情令他们担忧的原因。

春天来了,雪总是从外围开始融化,这是因为外围部分更多地暴露在外。对外围消息中的因素进行分析,最有助于区分信号与噪声。

从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取情报时,却可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点和我们不同,这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。

企业家定义

管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾引用过一个对企业家的定义,说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。

避开最初模型的陷阱

10倍速思维实验

如果你的直觉认为改进10倍之后,这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素,你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此,应该训练自己深入地思考问题,把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。

辩论大战

技术、市场、战略

确定某项特定的发展变化是否是战略转折点,最好的方法是广泛深入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论(例如RISC生来就比别的快10倍吗)、市场讨论(我们是在尝试流行款式呢,还是在做长久生意)以及对战略后果的考虑。(如果我们进行大的变动,会对微处理器业务造成怎样的影响?如果我们不进行大的变动,对它又会有什么影响?)

这些问题越是复杂,就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长,他们的“基因组成”也不一样。

只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候,它才能获得成功。

如果你是一名高层管理人员,不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见,直至你听到某些意见开始重复为止,直至你自己的心里产生了信念为止。

如果你是一名中层管理人员,也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管,等到高层管理人员做了决定,再在喝啤酒的时候发表意见——“我的天,他们怎么这样愚钝?”从现在起你就应该参与。为了公司,为了自己,你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见,在这种关头,没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见,将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准,就是别人是否听到了你的看法,并且听懂了。很明显,辩论中不可能保持所有的观点都居于主流,但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。

如果你不是管理人员,又该怎么办呢?如果你是推销员、计算机设计员或技术员,手下没有任何人,该怎么办?让别人做决定吗?正好相反,你拥有的第一手资料名正言顺地使你相当于一名知情晓事的管理者。你正是这些辩论中的未来参与者,你的经验深度弥补了对问题广度和立场的理解不足。

了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见,那太天真了。但是,通过表述各自的观点,参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据,使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地,每一派都会摆脱自己观点的模糊状态,更透彻地理解对方的看法,看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像,使管理人员下达的决定更加明智,正确率也更高。

与数据争论

现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常,人们用意见来代替事实,用情感来代替分析。

然而,数据说明过去,而战略转折点表示未来。

Gut feeling

你应该清楚何时使用数据,何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉,然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候,经验告诉你,某一种因素目前还很微弱,在数据分析中显得无足轻重,但它却有着巨大的发展潜力,将来会改变你的企业经营规则。也就是说,在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时,你很可能要走出数据的硬性分析,更多地依赖直觉和见闻来判断。

担忧

只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言时,才有可能在一起有效地讨论难题,得出解决方案。

作为一名管理者,最重要的职责就是营造一个理想的环境,使雇员们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此以外,担忧最能激发热情,他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。

简而言之,担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领,公司里的人就容易自满。但是,环境一发生改变,这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。

描述这样一种环境很容易,但要创造和维持它却非常难。

从一开始,英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言,这两种人没有孰优孰劣之分,他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重,却又不被对方的学识或地位吓倒。

敏感问题

一个公司如何走过战略转折点,首先取决于一个软性的、有些敏感的问题:管理层怎样从情感上看待危机。

这并不奇怪。商界人士不仅是管理者,也是常人。他们有感情,他们的感情和企业的兴衰息息相关。

一个高层管理者的地位,是他对本行、本产业和本公司尽心尽力的结果。

战略转折点出现后,中层管理者的工作通常风云变幻。公司对战略转折点的处理成功与否,决定着你个人的前途。

个人悲痛情绪的发展阶段(否认、发怒、讨价还价、情绪压抑,最后承认、接受)

战略转折点中的情感发展阶段是否认、逃避或转移话题,最后接受事实,采取永久性行动。

情感

逃避现实的不仅是那些不称职的高层管理者。优秀的企业领导也同样经历过这种思想斗争,但是他们最终能够接受事实,采取行动。差一点的领导做不到这一点,常常被革职,由一些或许并不比他们能干、但却免遭情感羁绊的外界人士来取代他们。

这是十分关键的一点。企业领导的更换,常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物,而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。

成功带来的惰性

高层管理者之所以晋升到今天的职位,是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地,他们学会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此,他们总是凭借从前成功的经验,尤其是“夺冠时期”的显赫业绩来制定公司的战略战术。

我把这种现象叫作成功带来的惰性,它可谓危险之极,能够使我们对事实的否认更加严重。

战略矛盾

[1] 罗伯特· 布格尔曼与作者本人合写过一篇专文探讨“战略矛盾”,同名文章刊载于《加州管理评论》第38卷第2 期(1996年冬季号)上。此术语的来源是心理学上的“认知矛盾”。里诺· 菲斯汀格尔(leon Festinger)曾在其著作《认知矛盾理论》(A Theory of Cognitive, evanston, il: row, Peterson and Company,1957)中指出:“新的突发事件或为一个人所知,或直接发生在他身上,这就造成他暂时的认知矛盾对象——即与有关行为的既有知识、看法或认识不再相一致。是什么使这个人难以改变他的行为呢?第一,改变可能带来痛苦和损失;第二,现有行为表面看上去似乎还不赖;第三,做新的改变也许根本就不可能。”

我见过处在战略转折点的公司犯同样的错误:言行不一。我把这种不一致称作“战略矛盾”(Strategic dissonance)

只有在允许公开辩论的情况下,高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候,战略矛盾才能水落石出。

公司里的人开始提问题:“我们怎么说一套,做一套?”

战略矛盾的出现是人们对战略转折点的本能反应,因此探查战略矛盾的有无,是确定战略转折点的最佳方式。公司里的人开始提问题:“我们怎么说一套,做一套?”到了这种时候,就很有可能暗示着战略转折点正在酝酿之中。

实验

“让混乱统治一切!”

最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。之后,你如果感觉变化出现,就会有许多实验成果来扩充你的锦囊妙计,你的公司就会有更强实力来扩大实验的范围,容纳日益严重的混乱,就更容易为公司的改组找到新的方向。

保护罩

“早”是指企业现有的实力还没有削弱,资金流动尚有保证,组织系统仍然健全的时候。健康的企业状况为你提供了一层保护罩,你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动,比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。

对悄然而至的新环境的担忧应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外,还应该有紧迫感。实际情况是,由于经验丰富,我们管理者常常知道应该行动,也知道该做什么,但我们不相信直觉,或者不愿意靠直觉办事,因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太迟的毛病。

产业新图

降维

在产业环境变迁时,行动太迟的错误最为危险。日常的业务背后,有着一张隐而不现的产业结构图,由许多约定俗成的规则和各种各样的相互关系构成,还包括经营企业的方式方法、已完成的任务、未完成的任务、重要的事件、次要的事件、哪些人的观点可取、哪些人常常犯错等等。在业界的海洋中遨游多年之后,人们近乎本能地了解这些东西,常常不假思索就能应答如流。

然而,产业的结构一旦发生变化,这些构件也随之发生变化。多年来一直在你的脑海里浮现的产业结构图,虽曾为确定企业行动方案立下汗马功劳,如今却已黯然失色。但是,你还没有机会画一张新图来代替它,还没有琢磨出今天与昨天的区别所在,还不知道现在是哪些因素在掌管生杀大权。

产业结构从纵向到横向的变化。横向模式的根本意义在于持有某一横向层面中最大股份的公司就是赢家。

横向模式中的规模与范围的重要性。

现代企业中,对市场因素的迅速反应取决于中层管理者的独立行动。他们包括技术管理者、技术专家和市场专家,他们对行业的知根知底是企业做出正确决策的关键所在。高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致,他们承认环境变化、做出正确反应的可能性就会大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识,是使原有企业成为适应性企业的关键所在。

第八章 乱中求治

带领企业走过战略转折点,就像在陌生的领地行军一样。企业的规则有的没有建立,有的闻所未闻,因此,你和同伴的手里没有新环境的地图,也不清楚自己想到达的目的地在哪里。

你和你的公司正在拼命征服——不然就灭亡——的穷山恶水看作死亡之谷,它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃,也无法改变其凶险的面目,但你可以更有效地对付它。

穿越死亡之谷

管理学作家把这种形象设计称为“愿景”(Vision)。对我来说,这个词有点儿太高深了。你要做的只是抓住公司的精髓,看准业务的焦点。要清楚地为公司形象下定义,除了回答“它是什么”之外,还要回答“它不是什么”。

对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数,也要客观冷静。不要妥协放弃,也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀,那么逃出死亡之谷的概率就不会太大,这无异于自取灭亡。

资源再分配

把珍稀资源从低赢利产业向高赢利产业转移。不过,原材料并非唯一的资源。

与原材料同等重要的资源是你手下的精英——他们的知识、技术和专长。

自律

要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识,并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是,如果任其发展,他人对你的敬重就会形成一堵墙,阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。

个人时间的重新分配尤不可少。

如果你处在领导地位上,那么你本人的时间分配具有极其重要的意义,它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。

战略行动

战略行动的一个例子就是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。我深信公司战略是由一系列这样的行动组合而成,而非从上至下贯彻的传统战略计划。根据我的经验,战略计划总是空口白话,对公司的实际工作无所裨益。相反,战略行动总是富有成效。

公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化,变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。

资源转换两难问题

什么时候才是黄金时刻呢?就是现有战略仍然有效,企业业绩仍在上升,客户与互补企业仍然交口称赞,然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量,就请把资源转到新领域。

早早行动的公司正是将来能够影响行业结构、制定游戏规则的公司,只有早早行动,才有希望争取未来的胜利,扭转不利的命运。

马克·吐温的那句精辟之言:“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,然后看好那篮子。”

追求一个战略目标,尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标,实非易事,它需要花费企业的全部精力。

战略清晰的必要性

公司目标未定,行进迂回之时,管理层的士气必然低落。管理层的士气一低落,雇员们必然茫然不知所措,因而一事无成。正因为这样,公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向,但一定是最明确、最坚定的方向。

怎样做一个战略的模范带头人?你要表现出对该战略方向的兴趣,积极关注与新方向相适应的各个细节情况,从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。

日程安排成了举足轻重的战略工具。

你不可能和每个人都谈话,不可能一眼看遍所有人并和他们谈你的观点。因此,你要像强力磁石吸引铁屑一样,尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围,使你的手下人伸手可及。

要触及数量庞大的人,就应该尽全力和他们交流,澄清自己的意见,怎样做都不过分。

尽量多讲话、多回答问题,表面上看似乎是颠来倒去的几句老话,实际上它起到了强调战略思想的作用。

公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事,但却是非做不可的。

整旧迎新

当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时,效果最佳。

动态对立统一

我们需要的是上下平衡型的相互作用,即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足,联手行动。两者对立会引起激烈的争论,但正是通过争论,大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象,从而更有利于确定前进的方向。

一个企业,若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论(混乱统治)和目的鲜明地前进(扫除混乱),那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。

这种企业有两个特点:

1. 它容忍争论,甚至鼓励争论。

激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开,参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。

2. 它能够做出明确的决策,接受明确的决策,并使整个组织齐心协力拥护该决策。

你的职业就是你的生意

我一直都认为,每个人,无论他是职员还是个体户,都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意,你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样,你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者,你所做的事情还有其他的方式,要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害,让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。

正如战略转折点标志着公司的危机点一样,一个职业转折点也是由工作环境中细微而深远的转变引起的,你的职业未来发展将由你做出的回应行动而决定。尽管那些行动不一定会造成你职业生涯的立即断裂,但是它们的冲击将会及时释放出力量,并产生持久而深远的影响。

精神消防演习

把你的警报系统打开,对你生意中潜在的战略转折点更加警惕,提前进行精神消防演练以防万一。简而言之,对你的职业需要多一点点偏执。

为了改变而锻炼

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时,把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题:

▪ 你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的?

▪ 这是你想从事的行业吗?

▪ 你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗?

▪ 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展?

▪ 对于你想实现的职业成就,是否有人为你树立了榜样呢?

有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷:清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识:明白你的职业生涯将是什么样的,同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心,出现在职位的另一方面,符合你已经确定的标准。

经验之谈

我终于明白了,那些投资顾问,不管他们的本意有多好,有多大才干,他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给自己拿主意,我得自己把自己的投资管起来。与此相仿的是,在诊治前列腺癌的这一医学领域里,每位患者都别无选择地面临这样一种状况。如果你自己管理自己的投资,那么我想你也应该自己管理自己的生命。做做调查研究,得出自己的结论,别把任何人的话当成圣经。

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