“努力了也不一定有结果?”那是你方法没用对。

果核吾肉
2018-04-02 18:03:34

因为是策划的关系,和设计师打交道比较多。我清楚要将文案创意变成一个绝佳的设计需要设计师付出的有多少,因此我总是在设计开始前尽量清楚的说出我的需求,以保证设计师能在可控的范围内最大程度的自我发挥。

这种工作方式使得我在和不同设计师打交道的过程中,基本上算是顺利,唯独有一位让我哭笑不得。原因就在于每当我把文案交给他,他总是一声不吭就开始了工作,刚开始我也没在意,以为他可能能力突出理解力会比较强。但几次交付下来,总是达不到设计要求。当我试图和他沟通改进方式——这也算是正常的工作程序,他却先发制人抱怨起来,说自己明明这么努力在设计,却总是得不到认可,所以问题一定出在我身上。

《胜利即正义》

考虑到交付时期紧迫,我当时并没有和他理论,但回想起来,这样的人在职场中似乎也不在少数,连我自己也包括在内。

在读到《

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因为是策划的关系,和设计师打交道比较多。我清楚要将文案创意变成一个绝佳的设计需要设计师付出的有多少,因此我总是在设计开始前尽量清楚的说出我的需求,以保证设计师能在可控的范围内最大程度的自我发挥。

这种工作方式使得我在和不同设计师打交道的过程中,基本上算是顺利,唯独有一位让我哭笑不得。原因就在于每当我把文案交给他,他总是一声不吭就开始了工作,刚开始我也没在意,以为他可能能力突出理解力会比较强。但几次交付下来,总是达不到设计要求。当我试图和他沟通改进方式——这也算是正常的工作程序,他却先发制人抱怨起来,说自己明明这么努力在设计,却总是得不到认可,所以问题一定出在我身上。

《胜利即正义》

考虑到交付时期紧迫,我当时并没有和他理论,但回想起来,这样的人在职场中似乎也不在少数,连我自己也包括在内。

在读到《麦肯锡教我的思考武器》之前,我思考的方式可以说是“闭门造车”型:大量查阅行业资料,整理产品脉络,然后按照自己的理解撰写方案。对于一个新员工来说,我的“努力”经常会得到领导的赞赏,但是会得到一个和方案思路完全不同的修改建议。一个方案下来,往往要大规模修改好几遍才让领导满意。

运气好的话,领导会认可你的努力,虽然得到结果的速度慢了一点;运气不好的话,可能连试用期也过不了。这也许就是思考方式所造成的不同结果。

我之前一直没有对自己的思考方式有任何怀疑,以为人人都是如此。直到读了《麦肯锡教我的思考武器》作者安宅和人提到的这种截然不同的思考方式。安宅和人曾先后服务麦肯锡、雅虎等知名企业,并在职业生涯十分顺遂的时候“激流勇退”,用三年多的时间便获得了博士学位,效率不可谓之不高了。这样的人,提出的方法应该是有着独特的见解吧。

书中最开始便提出了“从议题开始”的思维。安宅和人认为,有价值的工作应该由“议题度”和“解答质”组成。

“议题度”是指“在目前的情况下,找出该问题的答案的必要性有多高”;“解答质”是指“对于该议题度,目前可以提供明确答案的程度”。通常人们会认为找到问题的答案是最重要的,而安宅和人却认为,找到有价值的问题,也就是“议题度”才是更重要的。

道理很简单,如果费劲心思找到某问题的答案,但这个问题其实并不需要解答,那不管这个答案多么完美都是无价值的。

这种被作者称之为事倍功半的“败者之路”不正是之前的我的真实写照吗?因为是新人,怕问出问题会被领导质疑没能力,又怕自己的认知太过浅薄而不敢说出真实的想法,而选择自己一味的埋头苦干,却根本不知道自己是不是走在正确的路上,直到交出方向完全错误的答卷才能从领导给的建议中获得一丝丝真正有意义的线索,再埋头修改,再修正,再修改的循环往复,白白浪费了大好的学习时间。

而要一开始就找对方向、找到问题,其实并不简单。一个好的“议题”,它的答案往往对今后的决策产生重大的影响,能够产生深入的假说,并且有真正的答案可寻,三者缺一不可。

你可以去向公司的大BOSS询问你的疑惑,说出你的理解和看法,这是一条了解本质问题的捷径。虽然很多人都惧怕领导,但实际上领导都不会反感一个对工作有见解的员工与他来一场直接的对话,你要做的只是勇敢的踏入领导办公室的门。

曾经我需要撰写一份关于公司及产品介绍的文档,而当时我入职仅有1个月。这是一份很难的活。当时的部门领导示意我何不直接去问问老板的想法呢?走出这一步后,很快就发现自己之前的“努力”似乎都白费了,因为领导很快就指出了我的错误,并在我的询问下,说出了公司的历程和产品的规划。而我要做的,就是围绕领导所说的“重要信息”,结合自己了解的内容对“问题”进行确认了。

仅仅是明确了议题——虽然这一步至关重要,但要形成最终的成果,解答质的寻找也十分关键。围绕议题可以产生很多的信息,这些信息通常会在脑海中不停地盘旋,似乎都能解答问题,又似乎都不是最关键。这个时候需要对议题进行分解,也就是作者所谓的“假说思考”。

对于一个新的问题,笼统的去寻找答案往往很难得到满意的结果,有价值的问题通常会涉及到许多方面。对这个问题进行拆解,一部分一部分的分别寻求答案,分析答案的合理性,不需要的、不重要的剔除,重要的则继续分析,最终将有价值的答案像讲故事一样串联起来,更能看清这个问题的本质。

实际在工作中,我更愿意将这种方式与思维导图结合起来使用,这样能帮助我们更加清晰地将思维过程呈现出来,也更容易发现整体的逻辑性,也可称为“故事线”。对于懂一点电影剧本的人来说,可以这样理解:我们头脑中有了一个故事的点子,但要把它拍成一部电影,我们需要把这个故事的各个部分拆解开来讲,如何起、承、转、合,剔除掉那些与故事主干无关的内容,留下能够推动情节发展的线索,最终呈现给观众一个完整的故事。

当然,领导想看到的并不是你的推导过程,而是得出什么样的结论——和故事讲完了需要让观众明白故事传达的主题思想是一个意思。对于这一点,《麦肯锡教我的思考武器》则进行了善意的提醒,一个是不要贸然纵身跳入,也不要“先有答案“,要如实的反映成果;如果得不出结论,也是正常的,可以使用其他的思考方式。最后,用合适的方式表现出来就可以了。

《麦肯锡教我的思考武器》的可贵之处在于,作者用十分平和、平等的语气向进入职场中的人传授思考的方法,运用了大量的事例,而且语气如同一个善意的前辈一般,将自己的职场经验娓娓道来。怕你不懂,还会用“作者的提醒”这样温馨的方式来给你更进一步的解答。

不仅是对职场新人,哪怕是对于我这种职场老鸟,也有十分重要的借鉴意义。我们以为已经足够努力了,之所以没有结果是因为运气不够,但工作的止步不前,职位的一成不变实际上都是有原因可寻找的。有价值的思考方式能使你更快的了解你的工作和不足,特别是对一个踏入新公司、新行业,或是要了解新事物的人来说,可以说是最快捷的途径之一了。

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