在有限的读书生涯中少见的不是故事书但连续读了两遍还想再读的指南

chadbb
2018-04-02 17:51:44

这是一本真正的干货满满的指南,其中的一些理念这些年已经广为认可,并在实际生产组织中应用(如矩阵式组织),有些理念从当时的观点看已经足够领先,放到今天,虽然在生产组织方面有了新的变化,但其基础的原理并未改变(如加强组织内的效率),还有一些,则体现了作者的远见卓识,比如个人作为单独竞争体在社会中的定位。看此书,有非常完整的操作指南的获得感。

由于全书的操作指南内容实在太多,在看完本书做读书笔记的时候,几乎相当于又看了一遍全书,直到写这个读书报告抬头的时候,仍然有强烈的冲动,想再回去重看一遍。 下面的读书笔记,由脑图转化而来,因此在可视性上差了一些。 最实用的是最后的那张问卷,在这里要贴到前面来,值得我们每个人都去做一遍,毕竟,不管你是不是一个公司的管理层,你最少是自己的管理人。 ★ 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】 针对你手头开展的方案,找出限制步骤,并依此设计你的工作流程。【10分】 ★ 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决

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这是一本真正的干货满满的指南,其中的一些理念这些年已经广为认可,并在实际生产组织中应用(如矩阵式组织),有些理念从当时的观点看已经足够领先,放到今天,虽然在生产组织方面有了新的变化,但其基础的原理并未改变(如加强组织内的效率),还有一些,则体现了作者的远见卓识,比如个人作为单独竞争体在社会中的定位。看此书,有非常完整的操作指南的获得感。

由于全书的操作指南内容实在太多,在看完本书做读书笔记的时候,几乎相当于又看了一遍全书,直到写这个读书报告抬头的时候,仍然有强烈的冲动,想再回去重看一遍。 下面的读书笔记,由脑图转化而来,因此在可视性上差了一些。 最实用的是最后的那张问卷,在这里要贴到前面来,值得我们每个人都去做一遍,毕竟,不管你是不是一个公司的管理层,你最少是自己的管理人。 ★ 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】 针对你手头开展的方案,找出限制步骤,并依此设计你的工作流程。【10分】 ★ 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下,你可以升格至“随机检验”。【10分】 ★ 出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。【10分】 ★ 将些新的指标变成工作上的例行事项,并在部门会议中定期审视。【20分】 ★ 你在正寻找的最重要的战略(行动计划)是什么?描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行,是否能将你或你的公司带到理想中的境界?【20分】 ★ 简你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。【10分】 ★ 找什么是你真正的产出?你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何?按重要顺序排列。【10分】 ★ 实在公司中走动走动。然后,列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】 ★ 找些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】 ★ 描下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准?怎么做?督导的频率是怎样的?【10分】 ★ 列你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】 ★ 列和每一个部属“一对一会议”的时间表。(在会议之前向他们解释会议的目的,并要求他们作准备。)【20分】 ★ 找你上星期的日程表,将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。(有哪些活动该减少或干脆不做?)【10分】 ★ 预下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上?其中有多少是过程导向会议?多少是任务导向会议?如果后者占去的时间超过25%,你该如何设法删减?【10分】 ★ 列你的组织在未来三个月中最重要的三个目标,并一路验收成果。【20分】 ★ 在部属充分讨论过以上目标后,要他们也“依葫芦画瓢”—制定他们的目标并一路验收。【20分】 ★ 写“悬而未决”需作决策的事项。找出其中三项,试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。【10分】 ★ 依马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。【10分】 ★ 给部勾画他们的跑道,并找出每一个人的绩效指标。【20分】 ★ 列出你部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度?【10分】 ★ 将你部的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间作比较。【10分】 ★评估你上次收到的或你对部属所作的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响?在上司告诉你报告内容或你告诉部属时,你们的沟通形式是怎样的?【20分】 ★ 如果有哪份报告不够理想,重做。【10分】

  • • 导读格鲁夫教你高产出管理
    • 一个经理人的产出,就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总:
      • 经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……”(a、b、c……代表管理杠杆率,A、B、C……代表各种管理活动。)
    • 中层经理人即得以凭此提升本身的生产力(每单位时间的产出)具体方法:
      • 加速每一项管理活动执行的速度;
      • 提升每一项管理活动的杠杆率
      • 整管理活动组合,剔除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动!
  • • 序言从20世纪80年代的巨变谈起
    • • 全球化浪潮
      • 全球化,商业无国界
        • 整个世界将被视为一个单一市场,每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争,而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争
        • 随着产品和服务的品质差别越来越小,“时间”就成为了唯一的竞争优势。
    • • 顺应新环境
      • 新环境的规则是:第一,事情的发生速度越来越快;第二,事情总有人能做—如果你不干,我们就另请高明。话说得明白一点便是:这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。
    • • 认识你的组织
      • 产出导向管理 output- oriented approach to management
        • 包括有形的制造流程和无形的管理工作
      • 团队意识
        • 一个经理人的产出,便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和
        • 管理杠杆率
        • 必须认清“无法预测未来”这个事实
          • 首先,我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工
          • 其次,公司应该减少管理层级以加强应变能力
    • • 经营你的职业生涯
      • 如果你想打赢这场“保职战”,就得好好维持你的竞争优势
        • 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒?你如何增加附加价值
        • 你的工作是不是无关紧要?或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么?你是不是组织中的重要人物?或者你只是在一旁优哉游哉?
        • 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技?(只是看看书可不算。)或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业?(这就叫“坐以待毙”。)
  • • 第一篇早餐店的生产线
    • • 1 “生产”包含什么?
      • 你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本,依据顾客的需求制造及运送产品。
      • 找出决定整个生产流程的“限制步骤”(limitingstep),反推流程
      • 最重要的是以需时最长(或最困难、最敏感、最昂贵)的项目为建立生产流程的基础,再以此考虑其他项目
      • 拟订流程计划应围绕着最关键的步骤
      • 然后再考虑其他各项的产出时间,交错安排进生产流程里。用生产管理的术语来说,我们说这些步骤“时间互偿”
      • 三项基本的生产步骤
        • 1. 制造:这种生产活动通常有物理或化学变化。营销和研发人员将一大堆的产品资料转化为业务人员理解的销售策略.
        • 2. 组装:将零件拼装组合在一起产生新个体。将销售策略组合成完美的销售计划
        • 3. 测试:对零件及最终产品作检查。真正上市前的模拟,对策略和工具的反馈
    • • 2 从早餐店的库存谈起,如何工作
      • 设定指标
        • 首先,你会想知道这一天的销售预测
        • 第二个关键指标是原料存货
        • 另一个重要信息是设备的状况如何
        • 了解你的人力资源
        • 设下人力资源品质指标
      • 指标配对
        • 指标运用的第一条原则是,“有总比没有好”。任何管理都需要评估,但我们也发现一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。
        • 指标运用的第二条原则是,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
      • + - 指标选择
        • 先行指标(leading indicator)。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情 线性指标(linearity indicator),衡量每一天不同的进度,再将其与理想的线性进度相比 趋势指标(trend indicator)。这个重要的指标能以时间(这个月的业绩和过去数月的相比)或其他设定的标准为基础,衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。由对过去的观察,你便可以从其显示出的趋势预测未来。 重复印证表(stagger chart)。这个表可用来预测未来几个月的产出。
      • 控制产出
        • 计划生产
          • 合理推测未来的订货量,并以此设计生产活动。
        • 接单生产
        • 比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测,如此他们便要对其预测负责
        • 应该在这个系统中加入一些“弹性空间”,保证一定的存货即是最明显的做法
        • 重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。如前所述,此表可以显示出每月的预测之间和实际情况相比的变化趋势
        • 对未来作预测,然后调整管理工作,是一个提高产能的重要方法
        • 设定标准,预测每个员工的工作量,这绝对有助于提升并维持产能。
      • 品质保证
        • 最低价值的检查点—也就是原料交货的地方检查,称做验货 海关&监视器法:
          • 海关”是指我们先设下重重关卡,产品唯有在通过检验之后才能进到下一关;如果产品无法通过测试,便会被打回前一关重做或是废弃。
          • 而在“监视器”部分,我们将在原料中取样,如果它是瑕疵品,我们会标上记号,并计算瑕疵
          • 另一个降低品质管理成本的方法是随机检验 一个经理决定对一个特定事件多花点精力时,事实上他便是在使用随机检验的方法。如果某位经理对他的每一个部属都事必躬亲,就可能造成干预,而且他将浪费很多时间监督不会出错的部属的进度。更糟的是,他的部属可能会因此养成依赖性—反正什么事到最后老板都会检查。而随机检验应用在管理上,既可以增加员工的责任感,又可以节省时间,对提高管理的产能大有助益。
      • 产能
        • 产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力
        • 提高产能的方法之一便是加速生产。
        • 第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”,而不是“怎样才能更快”。
  • • 第二篇打好团体战
    • • 3 管理杠杆率
      • 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出 一个重要的提高产能的方法,便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率 对大多数的经理人而言,最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话 书面报告的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息,且要避免有任何漏网之鱼。但相较于口头交谈,书面报告通常有另一个完全不同的功能。在写报告时,经理人也必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此,报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律,远胜于它在传递信息上的作用。 经理人不但收集信息,同时也是信息的来源。他必须将他的所知传递给他的部属以及影响力所及的部门。除了告诉他们一些既成的事实外,经理人还必须告诉部属他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要,因为唯有经过这样的沟通,部属才能够作出被上司接受的决策。将目标明确地与部属沟通,加上告诉部属有效率的办事方式,正是“授权”能否成功的关键环节。走动沟通还有许多好处,对公司来说,一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致;如果大家都认同公司的企业文化,经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。 价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上,最好的方法就是“做”,还要做得“让人看得到”! 经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出,可通过以下3种方法来增加:
        • 1. 加快每一项活动进行的速度。
        • 2. 提高每一项活动的杠杆率。
        • 3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动。
        • 要达成高杠杆率,大致上有以下3种情况
        • 1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。
        • 2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生长远的影响时。
        • 3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时。
        • 为了提高管理活动的杠杆率,你一定得把“时效”的重要性铭记在心。 经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属,都会是高杠杆率活动,尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时 拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯,而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。 愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。 上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。 提高管理活动的速度
        • 找出限制步骤
          • ?有一些活动对经理人而言是非做不可的,在日程中一定要排进去。
        • 2. 类似的工作集中在一起做。
        • 3. 安排好你的日程表。
          • 必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后,再让“很重要但时间上较有弹性”的事项插进空隙。
          • 对于超过你工作负荷的事,你必须说“不”!
          • 不要把你的日程表排得太紧凑。
        • 4.建立指标。
          • 其实该花多少时间读一封信,或是写一篇报告,或是和同事开会,即使你没有精确的答案,心里也总有个底。
        • 5. 存货法
          • 那些你并不急着完成的项目,像是一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货,这个经理人可能一有空当,就想去干涉下属的工作了。
        • 6. 标准化
          • 该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然,我们也不要因此而扼杀了思考的空间。在建立标准化的行事程序的同时,我们应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法。
        • 经理人的工作最好像制造工厂(预测生意,作好准备),而不是修车厂(只能等着生意上门)。
    • • 4 管理的必经之路:开会
      • 会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。
        • 第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的
          • 一对一会议、
          • 得一对一会议最少要开1小时,短于1小时的会,你的部属在提问题时,可能只是围绕一些容易解决的问题。
          • 是在他的办公室,或至少离他比较近的地方。借着到他的办公室,你可以顺便了解其他的事情
          • 将一对一会议视为部属的会议,应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。
          • 部属还应准备一份会议纲要,这很重要,因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题;而且有了纲要,上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项,因而设定好会议进行的步调。
          • 会议可以从一些绩效数字,或是部属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等等开始。
          • 有问题的指标应该特别强调。会议应该同时涵盖前次会议之后发生的任何重要事情,无论是人员招聘还是一般人事、组织的问题,有关于未来的规则等也都可以拿出来讨论。
          • 重要的是部属应负责提出潜在的问题。
          • 当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时,他应该再多问一个问题,通过发问,让双方的思想进行交流,直到彼此都觉得已经“知无不言,言无不尽”。
          • 上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色?他应该是个协调者,让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。
          • + - 让一对一会议更有效率的招数
          • 1. 上司和下属两方都应该握有会议纲要,并且都在会议中做笔记。
          • 2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。
          • 3. “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。不管是上司或下属,都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中,留待下次讨论。
          • 4. 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。
          • 5. 随着现代企业的规模扩大,通过长途电话举行一对一会议越发重要。但这样的开会方式唯有事前妥善准备才能奏效。上司仍旧必须在会议之前拿到会议纲要,而双方也还必须做笔记。
          • 部门会议,
          • 部门会议提供了一个同事间互相交流的机会
          • 部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。
          • 会议必须有计划地进行,而且与会人员应该事先知道要讨论什么,这样他们在开会前就能作好准备。但同时部门会议还是应该保留一段开放时间,让大家能畅所欲言。
          • 开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论,如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”,无异于违背了会议的基本精神
          • 运营总结会议
          • 会议召集人
          • 提案人的上司是当然的会议召集人
          • 总结负责人
          • 通常是由一个部门的总经理或资深主管担任。这是个重要且要懂得拿捏分寸的位置。总结负责人需要总览运营成效,提出问题及意见,并同时教会与会部属处理事情的应对方法。他要激发与会人员参与会议讨论,并以身作则地带动自由讨论。他不应该在会议前先阅读相关资料,因为身为这群部属的表率,他应该能在会议中临场应变。如果他在事先就想好了招,就会让大家跟着他的思路走。
          • 提案人
          • 4分钟的讨论或提案用一张幻灯片或投影片比较适当
          • 其他与会者
        • 第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生
          • 任务导向会议则不然。这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席,但通常没有人挂这个头衔,无论如何,总会有个人最在乎这场会议的结果。 在召开会议之前,先问问你自己:我有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果你还有一点迟疑,或还有其他办法可以协助你达成任务,就先别动开会的念头 要作决策的会,如果与会人员超过6个或7个时,就会有点儿推不动。而8个人绝对是上限。 会议一旦结束,主席便应以送发会议记录的方式确定决策的内容,以及即将采用的方案。会议记录送发的时效很重要,越快越好,最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议记录应该尽可能详细,让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。
    • • 5 不挥舞权杖的决策
      • 决策产生后,便是最后一个阶段—所有与此决策有关的人员都必须全力支持决策的执行。这并不表示每个人都完全同意此决策的内容,“不同意但可以接受”的态度也不算太坏 重要的原则是:绝对不要让你的决策早产,在制定决策之前,经理人应对以下6个问题的答案了然于胸: 1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。
    • • 6 规划是为了明天
      • 步骤一:预测外界环境需求
        • 了解你的顾客期望,以及他们对你的绩效是否满意。
        • 我的顾客想从我这里得到什么?我是不是让他们觉得满意?未来一年他们又期待我做些什么?
      • 第二步是定义你目前的状况
      • 步骤三:缩小差距
        • 规划的最后阶段,便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法,以缩小预测和现状间的差距。
      • 目标管理
        • 我想去哪里?(这个答案便是你的目标。)
        • 我如何知道正朝着目标迈进?(这个答案告诉我们沿途该验收的成果。)
  • • 第三篇推动组织的巧手
    • • 7 当早餐店开始繁衍
      • 集权还是分权
      • 复杂性日增
    • • 8 混血型组织
      • 两个极端的组织
        • 任务导向型组织
          • 分权
        • 功能导向型组织
          • 集权
    • • 9 双重报告
      • 解决其他混血型组织内的冲突一样,双重报告是最佳的解决方案
    • • 10 每个人都听命的三个“长官”
      • 我们在工作上的行为,主要也受着三项无形但极具效力的因素控制
        • 自由市场
        • 契约因素
        • 文化价值观
      • 以CUA指标(CUA指complexity,uncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。
  • • 第四篇谋事在人
    • • 11 激励部属参加比赛
      • 让部属登峰造极,是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”,经理人得用上两项法宝:培训与激励
        • 激励要能产生效能,必须要发自当事人的内心
        • 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度
        • 基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,在公司里露脸;而接着要提到的另外两个需求层次—地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因。
        • 自我实现即是将个人的潜能发挥到极致,
        • 一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点
        • 一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点
        • 有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型。
    • • 12 工作成熟度
      • 一个人在某种程度的复杂性及不确定性下,可能有很高的工作成熟度,但一旦这个工作的复杂性增加,或是工作内容突然改变,他的工作成熟度就会下降
      • 当工作成熟度低时,最有效的管理方法是提供明确且详细的指示
      • 随着下属的工作成熟度渐增,最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励
      • 随着工作成熟度越来越高,管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段,经理人对部属的干涉也应该进一步降低,主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上
      • 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监视部属的工作,以避免任何突发状况
      • 上司仍会督导部属的工作才叫授权,反之则是渎职
      • 管理风格并没有优劣之分,但重要的是应基于员工的工作成熟度,决定采用哪一种管理风格以提高效率
    • • 13 再难也得做:绩效评估
      • 绩效评估最基本的目的到底是为了提高部属的绩效。
        • 要有什么样的准备才能把这件事处理好?我唯一能想到的,便是设身处地地站在部属的位置来看此事
          • 事先搞清楚他对部属的期望,然后再以此来判断部属的绩效是否合乎期望
          • 评估的是绩效而非部属的潜力
          • 告知评估的结果 在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘了你自己
          • 必须动用所有的感官。要确保他听进你说的每一句话,你必须时时将视线放在他身上
          • 必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感
        • 大致看过他的进度达标率、每季的目标达标率以及你和他一对一会议的笔记。做完以上事情之后,找一张白纸,记下所有你觉得与评估他的绩效相关的事情
        • 为了完成任务,你最需要的是部属愿意施行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则是其次
        • 主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性。为保证评估过程的完整,主管无论如何都得自己作部属的评估
        • 在评估一个经理人时,你应该只评估他个人的绩效,还是将他所负责管理的部属的绩效也包含在内?答案是两者兼顾
    • • 14 招人与留人
      • 面试的目的
        • 找到一个具备能力及潜力的人
        • 让他认识你并且了解这个公司
        • 确定此人的能力和这份工作是否相符
        • 想办法把他招进公司
      • 面试的技巧
        • 营造成功的互动
          • 提出一个问题后,一个多嘴或是紧张的应聘者可能在你对他的答案已失去兴趣时仍然滔滔不绝。大部分的人可能基于礼貌而耐心聆听,但你应该打断他
          • 将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上,你将能从面试中得到最宝贵的信息。
          • 提出问题
          • 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目,特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。
          • 你的弱点或短处为何?你如何改进?
          • 告诉我为什么我们公司应该录用你?
          • 你在目前的职务上碰到过哪些问题?你是如何解决的?如何预防这些问题再度产生?
          • 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作?
          • 你认为你重要的成就是什么?为什么?
          • 你遭受过最严重的失败或挫折是什么?你从中学到了什么?
          • 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位?(这个问题可随招聘内容而改变。)
          • 你在大学时修过的最重要的课(或是完成的最重要的项目)是什么?为什么?
          • 收集信息
          • 应聘者的专业知识如何,他对新工作的技能是否了解。
          • 评估应聘者在之前的工作中运用其专业知识/技能的能力。简单地说,我们不仅要知道他懂多少,还要知道他用得如何
          • 了解他“懂的”和“用的”之间的差异—亦即他的能力和绩效之间的差异。
          • 他在工作上的价值观为何
      • 留人
        • 你对他这项宣布的最初反应非常非常的重要 应该马上放下手上的事情,请他到办公室坐下来谈,问他为什么要辞职 让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执 千万不要争辩,不要说教,也不要动气。记住一点,这只是开场的小突击,真正的大战还在后头。决胜的关键并非在此,但如果你不小心处理,就可能兵败如山倒!你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性,且你必须找出真正困扰他的理由
    • • 15 报酬的诱惑
      • 绩效奖金的发放必须在时间上尽量接近工作完成之时,如此员工才会记得他们为何受到奖励
      • 没有一个奖励制度能完全满足你的需要,但它至少能反映出绩效的重要性,并给予员工与工作相关的回馈
    • • 16 别等火烧眉毛才培训
      • 没有受到良好培训的员工就算再怎么努力,结果仍然会是缺乏效率、成本增加、客户不满,有时甚至还会使公司陷入危机
      • 部门产出即经理人的产出
        • 两种方法可以提升部属的绩效
          • 增强他们工作的动力,使他们尽力把工作做好
          • 增强部属的工作能力—这便是开办培训课程的目的
      • 要把培训课程办得有效,它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合
      • 要把培训办得有成效,还得注意其持续性。课程的安排应该有系统、有计划,而不是等有了问题到了火烧眉毛的时候才赶快开课。换句话说,培训应该是一直在进行,而非只针对单一事件。

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