《疯狂科学家大本营》笔记

滴度
2018-04-01 17:44:22

《疯狂科学家大本营》笔记

DARPA: 美国国防部高级研究计划局(Defense Advanced Research Projects Agency),是美国国防部下属的一个行政机构,负责研发用于军事用途的高新科技。本书通过描述几个不同领域的创新过程和成果,向人们展示了世界科研机构的创新力之源。

一、成就

那里的人们总是能产生最令人惊奇的脑洞,并能将其付诸现实。

在计算机还是一个大算盘的时候,利克莱德就试图找出最简单、最直观的方式使操作人员通过控制台来操纵笨拙的计算机和巨大的雷达屏幕。他预言一定存在某种方法,可以融合人类和机器最佳的思维能力,成为一个共生体。以人脑从未有过的方式思考,并且以目前已知的信息处理机器从未实现过的方法处理数据。沿着这个思想发展,它实现了文字处理、视频聊天(跨越40英里海岸线)、超文本链接,还发明了电脑鼠标。

这里的项目经理和工作人员对科技发展的趋势有着惊人的判断。

比如说刚发明集成电路时,项目经理就宣称可以把GPS设备的体积从一辆车大小缩小成一个香烟盒那么大。全球定位系统(GPS)的前身起初用于

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《疯狂科学家大本营》笔记

DARPA: 美国国防部高级研究计划局(Defense Advanced Research Projects Agency),是美国国防部下属的一个行政机构,负责研发用于军事用途的高新科技。本书通过描述几个不同领域的创新过程和成果,向人们展示了世界科研机构的创新力之源。

一、成就

那里的人们总是能产生最令人惊奇的脑洞,并能将其付诸现实。

在计算机还是一个大算盘的时候,利克莱德就试图找出最简单、最直观的方式使操作人员通过控制台来操纵笨拙的计算机和巨大的雷达屏幕。他预言一定存在某种方法,可以融合人类和机器最佳的思维能力,成为一个共生体。以人脑从未有过的方式思考,并且以目前已知的信息处理机器从未实现过的方法处理数据。沿着这个思想发展,它实现了文字处理、视频聊天(跨越40英里海岸线)、超文本链接,还发明了电脑鼠标。

这里的项目经理和工作人员对科技发展的趋势有着惊人的判断。

比如说刚发明集成电路时,项目经理就宣称可以把GPS设备的体积从一辆车大小缩小成一个香烟盒那么大。全球定位系统(GPS)的前身起初用于为战舰、战机和地面军车导航,如今却为数不尽的使步旅行者、抢险人员,还有手机用户指路。

DARPA促成并带来了一些过去50年间最为有用的科技成果——尽管有些发明在诞生之初并没有体现出它极大应用价值。

“1969年是非常重要的一年,人类在月球上漫步,伍德斯托克音乐节举办,纽约大都会队赢了世界职业棒球大赛,查尔斯·曼森( Charles manson)开始了洛杉矶的连环谋杀,而且互联网诞生了。嗯,前四件大事大家都知道,但没有人知道互联网。”

而到了现代,基于信息技术和互联网的运用产生了更大的脑洞。

它率先提出远程医疗的设想,将一个主控机器人技术系统和一个受控镜像系统结合,让医生在模拟器前诊断病情,并通过信息技术,让远程的全自动机器人实时精准地再现医生的手术动作,及时救治前线伤员。

然而,尽管创造了这个时代最伟大的发明,DARPA耗费国家的资源却少得“不可思议”。

……其运作费用却只占每年国防预算中的很小一部分——只有一架B-2轰炸机费用的1.5倍,只有NASA预算的1/6。DARPA向我们证明了,美国军队有能力在不拖垮美国经济的情况下,保持其科技实力领先世界的地位。

DARPA的理念在于把基金分散成一颗颗小小的种子,撒向极富创新能力的民间草根阶层。 DARPA在其盛期的2010年的总预算不过57.2亿美元,它给出的每份基金只有区区几百万美元,但分散给民间小企业的回报是巨大的,甚至超过投给国家实验室这样的花钱大户所带来的收益。

二、理念

DARPA取得的瞩目成就源于其一以贯之的理念。

1. 坚持立身之本

建立DARPA的初衷是防止敌方突然展现技术优势而威慑美国国土安全,而“防止科技上被超越的最好方法就是去创造新科技。”

官僚作风是科技行业最不能容忍的恶习,尽管DARPA是政府的机构,却向来视之为死敌。 “ DARPA的官僚作风是最少的,他们有正确的态度,他们的使命就是推动前沿科学的发展。”

DARPA经历过那种“局长总被项目主管们推到被解雇的边缘”的混乱状况,所幸这种错误的方向被及时纠正,前国防部长拉姆斯菲尔德聘用特瑟时说,“我在这里想尽我所能地改革政府和国防部,让它们焕然一新。但是我并不想改革 DARPA,我想让你确保它维持原状。”,特瑟形容这种“原状”指的是“无拘无束的部门”,一个“在五角大楼文化边缘几乎得不到尊重的机构,但却成为我行我素者和追梦者的自由精神圣土、能使独创性思能繁荣发展的土壤。”

2. 永远鼓励创新

创新意味着尊重和宽松的环境。

一位工程师对他的同事开玩笑道,他可以在人们不注意时,在某将军的夹克衫上别一个“omiga”别针(反战符号)。这些我行我素的家伙们不仅被容忍了,而且 DARPA给予了他们完全的自主权,让他们以自己喜欢的方式进行研究(和着装),这一政策一直持续到今天。

“这里有一些小的规矩,”他说,“如果你有孩子,而且你的孩子有场足球比赛要参加,让我失望的唯一原因就是你不翘班去看孩子的足球比赛。

而这种宽松的环境并不意味着为所欲为,而是为了保持对新事物持续萌发的好奇心和自我革新的激情。全书中“激情”一词不断地被重复,它是催生创新的基础力量。

(一个员工说)“最能激发我工作热情的是,我在这里的六年半中的每一天都在学到新的东西,真正‘新’的东西。六年半的时间,两千多个日日夜夜,每天都有全新的事物在等着我,更何况事实上我们做的都是了不起的事情。”

罗尼沃德从大学招了很多人,他采用一种非正统的招聘方式。他让每个通过初试的人回答三个问题。

“你的梦想是什么?”据格罗尼沃德说,这是为了把那些激情似火的人从只会呼吸的平庸之辈中挑选出来。

“你觉得你幸运吗?”格罗尼沃德想让在能源和环境研究中心工作的人们创造属于他们自己的幸运和机会,而不是坐享其成。

最后会问:“你收到过多少超速罚单?”这是为了过滤掉那些过度反对风险的人。“我认为一个从未拿过超速罚单的人太害怕风险了,”格罗尼沃德向我解释说,“那么他们不应该在这工作。

他说“你必须有创造性而且对它热情似火,”关于能源和环境研究中心工作的话题,格罗尼沃德说,“并想要在你的生命中做点有用的事,而不是整天坐在那儿呼吸而已。”

特瑟后来说:“我们进行的这下些项目通常都会产生巨大的效果,但是几乎没有数据能证明这些想法一定能实现……DARPA的角色独特性就是我们会在别人不会做的创意上进行博弈。

3.做好抵御失败的准备。

无论是研究学术还是技术,刻意避免失败都是人类的本性。

在柯克帕特里克看来,学术和工业研究者都因为厌恶失败而阻碍了自身做出真正突破的能力。 “(学术研究人员)无需承担失败的代价,因为你不能发表论文证明技术失败。”而工业(技术)研究者太关注于投资回报,这样使得他们也同样不愿意在潜在的突破性技术上冒险。

在处理需求和成本的关系中,它坚持着需求为先,然后拆解问题,逐个击破,最终降低成本。

比如洪斯贝格说“如果你只看重怎样降低成本,你就失去了获得高性能的选择范围。而如果你首先看中性能,那么你能开动脑筋并且……在接下来尝试所有的工程方法降低成本。”

它也懂得通过“分散投资”的制衡方式降低风险,而这种“制衡”的根源在于尊重需求牵引。

比如有一个名为“革新假肢”的项目,最初的想法是在人脑中植入一个电极,实现人脑信息和假肢的直接沟通,但“你不是每个人都希望在自己脑子中植入这些超小电极。”为了降低项目夭折的风险,林上校和特瑟又提出了一个新的假臂项目。“你早上醒来,把它装上,然后就可以出发了。它不需要用和人脑连接或类似的方式来使用。”这种假臂无法像大脑直接控制的“革新假肢”那样灵活,但这仍比大多数士兵凑合着用的钩状假手要方便多了。而且,由于无需面临将假肢控制芯片植入大脑的艰巨挑战,这个两年期的假臂承包研发合同从一开始就比原本的“革新假肢”项目要领先一大步。

尽管如此,失败也常常会带来一些“小幸运”——研发过程中出现许多意外的新科技,在其他领域中得到了广泛的运用,也许这就是科技本身的魅力。

以激光为例,尽管导弹防御体系研发人员竭尽全力也没能创造出能够拦截敌方核导弹的“光速武器”,但从总体上来说,他们在激光技术方面取得了巨大的进步。在紫外线范围内作用的卤素准分子激光,开始时为了导弹防御而研发,却最终在许多其他应用中找到归宿,例如使用深紫外线石版印刷的流程制作集成电路,以及激光视力纠正手术等。

4. 非核心功能统统外包。

外包不是目的,而是通过剥除不相关的职能,持续地聚焦技术核心,建立起技术枢纽的地位,让所有最先进的科技涌向这个枢纽为我所用。

DARPA一开始就决定不亲手管理自己的实验室,而是把项目外包给其他研发机构或团队来做,这个决定让它一直在高效快速开发新的技术,并在需要时任合约研发机构或团队自由发展,从而使得自身一直处于科技的前沿。

外包的优点在于人们可以从纷杂的技术细节中脱身,及时了解全行业全领域的最新进展。

他们最终决定ARPA不运作自己的实验室,以免拖慢ARPA的步伐。毕竟ARPA被认为是要迅速将事情搞定的部门。那么,它最好的模式就是以合同的方式直接和需要的科学家和工程师们打交道,而不管他们在哪家实验室干活。现在,约翰逊的工作变得容易多了。他需要做的所有工作就是为ARPA招募一批高智商工程师和小型科学家团队,让他们为ARPA构思奇妙的项目,然后向那些顶尖的外部实验室的人派发合同与资格,把设想变成现实。

有利于能跳出“树木”见“森林”,树立明确的价值导向,发挥“枢纽”的核心作用。

“在贝尔实验室,每当我说起,‘我们得考虑谁才是最终用户’时,大多数人会说:‘算了吧,我们还是好好做好我们的研究吧。而在 DARPA,人们希望在我们迈出第一步之前,就看到整个研究思路头至尾都是有意义的。”

外包后就可以集中精力做价值评估,整合最顶尖的专业资源。

如果DARPA有一件工作要做,这就是,他们需要接受那些潜力初显,却还没被三军认可的尖端科技项目。利克莱德后来说道:“我所做的指挥事情,基本上就是找出最好的计算机学术中心,然后逐步和它们建立合作研究关系。目标为三或四个主要的研究中心,以及许多小型的研究中心。”

“事实上我们从来没有完成任何事情。我们真正做的只是向大家证明某件事情可以做到。我们让人们不再有技术上的借口,让其他人不能再说:‘嗨,这是一个非常有趣的想法,但技术上实现不了。’”

DARPA的主要工作就是发现、改进、投入、放手,以军事需求为牵引,转化为民用领域,争取资金和最新技术支持。

发现一个目前还没有得到足够关注的技术领域,改进后能够对满足社会需要大有助益,在这个领域中投入资金做一些深思熟虑的研究,让技术能够成熟,然后放手任其自由发展。

柯克帕特里克后来意识到,他真正的天赋其实是作为一个“收获者”。“我一眼就能看出别人所做的基础研究工作的价值和应用潜力,并且问:‘你考虑过这样做或是那样做吗?’”

5. 不仅注重技术应用,也重视基础理论的研究。

国防科技办公室的项目经理(也是前哈佛大学的教授)本杰明·曼恩( Benjamin Mann)和他的研究人员正在探寻一些前沿性难题,比如折纸算法和动态型网络等的答案,以及是否有可能建立一个生物量子力学的理论。曼恩如此描述这样的一种“统一场论”:它将使科学家或者工程师们去预测甚至复制那错综复杂的至今依然高深莫测的生物系统。恩和他的同事们设法把生命的复杂性都简化到0和1,以期以此来驾驭生命。如果他们获得成功,那个应用将会是量化、预测,甚至最终能够复制人类内心活动的系统。

6. 坚持底线:员工有信仰有操守

为什么美国大兵会留在伊拉克服役。我记得林上校是这么跟我说的:“不要管其他人的闲言碎语,那些士兵觉得他们之所以在那里,是因为美国是一个非常棒的国家,所以我们需要出手帮助他人建设他们自己的家园。不是为了占领,不是为了抢夺别人的石油据为己有,不是为了奴役别人,而是切切实实的到那里,帮助他们建设自己的国家。”

(当DARPA想招聘罗伯茨为之工作时,)唯一的问题是,罗伯茨非常喜欢他在麻省理工学院的工作,他不想放弃这份工作,而成为他眼中的一个华盛顿官僚。泰勒花了整整一年时间做罗伯茨的思想工作,期间他也一直没有找到一个合适的替代人选。最后,他无计可施,只好调查了林肯实验室的经费来源,发现超过一半的资金来自ARPA,从而找到了撬动罗伯茨的杠杆。在泰勒的请求下,局长赫兹费尔德打电话给罗伯茨在林肯实验室的老板,向他“解释”让罗伯茨为军方工作干活会最符合实验室的利益。这起到了决定性作用。不过,虽然罗伯茨很不情愿地来到了ARPA,但是他很快就融入了自己的新工作当中。

上面这个例子中,(1)罗伯茨不愿意成为官僚;(2)泰勒利用手中权利做符合大局利益的事;(3)罗伯茨虽不情愿,但能够很快融入。以上三点都是有底线的表现。

三、管理

1.坚持需求引领,确保创新向着“实用”的方向发展。

比方说救治舱项目一开始是实现了医生远程实施手术,然而陆军提出 “在战场上,你未必能够和外科医生来回发送高清视频,或者拥有低延迟、高带宽的网络通信条件。所以,系统最终要能够在无通信网络的状态下进行手术,至少它要能够胜任其中大部分的工作。”也就是说,系统要能够在没有专业人士在场的情况下进行手术。于是项目向着自动手术的方向继续探索。

2. 坚持需求引领,首先要和客户建立深入的联系。这是技术层面难以深层次触及的问题,恰好需要DARPA去研究解决。

“不仅要思考想法技术上可行,还要把你的想法带给用户,并且理解他们怎样完成自己的工作。”不断地追问,“我研究的系统中,哪一类系统会有用?谁会使用这个系统?这是我们想要建立的系统么?还有什么更好的配置方式么?”当把某个问题回溯得足够深入的时候,你会发现自己已经完全置身于实验室以外。“我想我真应该跟用户进行交流,我想了解用户的想法,因为我无法从实验室得到正确的信息。”

3. 选题不是可行性优先而是重要性优先。立项之初的任务似乎都是可望而不可及的,挑战极限会激起研究人员的兴趣:当然也需要上级主管的魄力来支持,需要具有能够从貌似疯狂的想法中总结出真正可行方法的洞察力。

在21世纪头几年, DARPA的国防科学办公室副主任利奥·克里斯托杜卢( Leo Christodoulou)这样描述他他们研究材料科学的方法:“在过去,研究人员在遇到应用方面的艰巨挑战的时候,会寻遍一大堆可能的材料,问到:我可以用哪一个?’而我们的材料科学研究者使用了一个不同的方法。我们问:我们需要让这个材料来实现什么样子的应用?

4. 紧跟技术前沿。抓好需求和技术两头,创新各种可能就被大致确定下来,易于把控科研工作全局。

“DARPA的很多工作就只是验证某件事情的可行性,其重点在于一个特定领域的创新者们会看到未来的可能性,从而被激励去推动该领域的发展。”

5. 任期制和兼职制度。

任职期限限制保证了替 DARPA做最重要工作的人们更关心如何完成机构的任务,而不是保住他们的工作。

(它还允许外部工作人员到公司来兼职,连国防部长的高位也不例外。)麦克尔罗伊固有的兵贵神速的办事风格还有另一个原因:他的时间是借来的。当他同意接手这个职务的时候,他告诉艾森豪威尔,他有一个条件:他是从宝洁公司请假而非直接离职。可以把国防部长的职位理解为他的私人经济领域职业生涯中的一个为期两年的小插曲。和工业界中很多成功人士样,他们在进入公共服务领域时,都不愿意完全放弃私营企业的薪水和所有相应的福利,但同时他们也不得不响应国家的召唤来为国家服务。

四、现实

没有单纯的世界,也没有单纯的技术。技术创新的DARPA的主业,却不是唯一的工作。事实上,DARPA从诞生之初就在完全无关于技术的种种因素运作协调。

比如要应对美国三军间复杂的斗争。

“当时,美国空军是仅仅10年前才从陆军分离出去的,但他们却声称所有远距离飞行的东西,包括弹道导弹都应该归他们空军负责。在传统观念上,陆军直负责炮兵部队的管理,所以陆军坚持认为导弹应该归他们管。”

比如要在“可突破”和“可实现”中探索平衡。

假肢项目中“要创造一个大脑控制的装置是一码事,而这个装置需要有适宜的尺寸和重量,以便能够被打包塞进人的胳膊,这就是难度截然不同的另一码事了”。

隐身飞机“海弗兰”开发过程中,工程师们利用电脑程序来计算飞机的最佳雷达横截面,而当时的电脑只能计算二维的雷达偏转形状,于是也唯有将机身设计成多个平面的组合体,才可以进行计算和优化。所形成的隐身性能良好的飞机,其空气动力性能极差,工程师只能再研发对应的飞行控制程序,来保持其飞行过程的稳定性。

比如通过建造演示系统,使项目投资人最快了解项目概况,以争取政策和资金的支持。

格林和罗想做遥控机器人操作系统,它将在缺乏医疗专家的乡村证明它的价值。不幸的是,1989年当格林申请经费继续从事研究时,美国国家卫生研究所并不同意。因此这个团队用内部筹措到的有限资金建造了一个功能有限的演示系统。这个系统只有可用一只手操作的控制台或操作装置,但是这已足够去演示系统独特的功能。

而演示又常常能超越产品功能的本身,为的是加深人们的印象。

独臂系统的一段视频给项目办公室的负责人留下了深刻的印象——视频展示的系统不是在做外科手术,而是剥葡萄皮和画一朵花,斯坦福研究所的研究员林恩·芒特森( Lynn Mortensen)骄傲地称之为“世界上第一个远程遥现艺术家”。于是该负责人在1991年与斯坦福研究所的团队签订了为期三年的合同,致力于继续完善视频中展示的系统,也就是为人们所知的格林远程现场外科手术系统。

比如技术创新最终必须落到“实用”中去。出于经济因素的考量,新生的技术往往要主动融合到现有的装备体系才能发挥巨大作用。

科学家发明了生物燃料,为喷气式发动机提供动力。但这远远不够,“它最重要的是能与已有的发动机设备相匹配……如果只能发动特制的发动机,这种生物航空燃油就还不够好。”

一项实用的技术突破往往通过连锁反应。产生广泛而深刻的影响,甚至改变战场的面貌。

不用背负电池会减轻士兵20%的负重,也会使军队移动得更快更远。甚至更重要的是,负荷减少也许会减少这些士兵10%-15%的补给量。而后勤补给越少则意味着跟在推进中的部队后面需要穿越危险地带的卡车就越少。

五、其他

领导力的体现之一:在最短的时间内迅速得到最广泛的帮助,聚集最多的资源。

1950年,当艾森豪威尔还是哥伦比亚大学校长的时候,他对麦克尔罗伊的第一印象就是办事干净利落。当时艾森豪威尔正在筹集额外的2.5万美元,用于筹备一系列关于公共事务的研讨会。他在一个由辛辛那提的慈善家和商界领袖参加的午餐会上推销这个项目,麦克尔罗伊也在其中。麦克尔罗伊被这个项目所吸引,他后来走近艾森豪威尔,并告诉他:“稍等片刻,我会搞定。”当下,他就从在场众人那里募得了足够的捐款。

领导力的体现之二:善于在各种表面中洞察出主要矛盾

麦克尔罗伊以排除不相干的事实、数字和其他数据,径直找出需要修复的错误所在而闻名。按照他在宝洁的同事回忆,他具备一种天赋,能够迅速认清现状,在茫茫的数据海洋中牢牢铆定相关的问题所在。作为五角大楼的新老板,这项天赋让他在新岗位上如鱼得水。

领导力的体现之三:找到并聘用最专业的顾问以辅助决策

约翰逊就职后的第一条命令是聘用一位首席科学家,他很重要,他是能够帮助业余的约翰逊做出专业决定的人。冯·布劳恩似乎是个理所当然的人选,但当约翰逊发现冯·布劳恩不会离开那群自二战起就一直追随在他左右的德国火箭专家团队之后,他决定另请高明。利弗莫尔实验室的赫伯特·约克( Herbert York)成为了ARPA的第一位首席科学家。

六、市场

1. 只有利用市场,才能源源不断地获取最先进最前沿的技术源泉

那个时候,惠塔克已经全身心投入到竞赛类机器人的研究中。他对我说:“毫无疑问,挑战赛能让技术跨越式地快速突破远非雇佣合同或任何其他拿钱办事的项目所能够实现。”在他看来,只有公开的、赤裸裸的竞争才能突破技术上的壁垒。“你可能买不到性能那么好的东西,很可能是因为你买不到人的激情。”

办好(自动驾驶汽车)挑战赛的诀窍在于找到一条途径,既能满足政府合约的要求,又能把那些通常不会有机会同政府合作的车库发明家以及其他创业类型的家伙组织起来。提供比赛奖金而非简单的资助给参与者是这个项目成功的关键,如此,各式各样的发明家们、大学的研究者以及国防承包商们才能一起站在起跑线上。

格罗尼沃德继续确保不让任何来自州政府的资金进门,除非这里的团队需要和其他机构以及公司竟争这些资金为什么?“自由。”他简单地告诉我。——能够冒险的自由,格罗尼沃德认为这是一个政府控制下的机构做不到的。格罗尼沃德总是感觉,如果拿了不具竞争性的政府资助,就会把他搁在一个向下的滑坡上。“那会是政府对我们微观管理的开始。”

2. 只有推向市场,才能最充分地造福全民。

德克的研发团队曾经从高科技轮椅中获得了研发经验,除了完成 DARPA的任务之外,他们还计划好好利用林上校的这个假臂项目。他们的工程师会继续改进假臂,等到时机成熟就把它推向市场。这是 DARPA促成创新的悠久历史中的又一个典型例子,许多项目在得到这个政府机构的最初推动之后,就能够自力更生,其研发成果不仅仅被应用在军事领域,也被整合进了民用领域。

3. 只有投放市场,才能降低技术成本,开发出“用得起”的技术创新。

“我为能够参与创造和测试最新的假肢概念车而感到很兴奋。不过作为一名消费者,我最大的恐惧是没能完成产品研发的整个周期,没能把它推向市场。没有市场,所有这一切都没有任何意义。”这也是为什么库尼汉姆的设计公司把开源假肢项目的重心放在改进现有的技术含量低但价格便宜的设计上,也就是靠身体操纵的钩状假手。“我觉得如果我们把信息分发出去就会产生更多的社会效益,而不仅仅是商业化或出售点子。”

4. 只有依靠市场,才能获得更多的经费支持,降低国家财政负担。

它将成为军队的研发机构,其项目经理们应该是那些具有创新头脑的人,他们负责资助国内的边缘研究项目,那些项目可能会有成果,也可能被证明失败,但是都要具备潜在的巨大收益回报。这些项目如果成功的话将会移交给军队的服务机构进行进一步的研发和最终应用。

在自主驾驶汽车项目遭遇经费危机时,他们实施了替代计划,让自主驾驶汽车项目能够自力更生筹措资金:将自主驾驶汽车所用的技术商业化,专门为此成立了一家叫做“格雷与马特”的公司,还尝试着将技术兜售给汽车制造商来进行破坏性测试——进行一些乏味重复的任务,比如一圈又一圈地行驶直到车子散架,或者在极度恶劣的道路上测试新车的极限。对于人类司机而言这些任务并不令人愉快,不过这些正是机器人大展身手的地方。格雷告诉我,他正在和包括福特和宝马在内的几个主要的汽车制造商商谈此事,他还与一家制造残疾人士辅助器械的厂家建立了伙伴关系。

上面的例子也说明了,只要找到技术的运用范围和场景,即便技术没有成熟,也可以带来经济效益。

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