商战 商战 8.2分

商战

志远
2018-04-01 17:28:34

《定位》讲述了定位的传播原则,《商战》讲述了定位的营销原则。

宝马通过定位为“驾驶”,从而充分利用了奔驰在顾客心中强势(尊贵)中的弱点(移动不方便),结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。

百事可乐,也是利用可口可乐强势(可乐发明者更“正宗”)中的弱点(父辈在喝),界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位,从破产边缘走出一条光辉大道。

乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”,而造就了股市上“疯狂的榨菜”。

王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”,其生产率也获得爆炸性提升。

自由商业就是商战。

第1章 2500年的战争

基本原则:集中优势兵力。不论在什么情况下,都应该首先和尽力做到这一点。

第2章 兵力原则

必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

假设红队有 9名士兵,同只有 6名士兵的蓝队交战,红队占有 50%的数量优势。

假设,平均每 3发子弹就有一发能射杀 1个士兵。第一次火拼后,战局会发生戏剧性的变化。红队由 9: 6的优势转变为 7: 3的优势。红队 50%的兵力优势变为大于 100%。随着时间的推移,这种致命的算术递增仍在继续。第二次交火后,数字会变为红队以 6: 1占绝对优势。第三次交战后,蓝队就被彻底歼灭了。再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力(红队)的伤亡人数仅是劣势兵力(蓝队)的一半。

第5章 战地的本质

营销在 10多厘米宽的战场上展开,它就是客户的头脑。在了解营销本质的过程中,这是个关键概念。你获胜不是因为你有一个好产品,而是因为你的感悟力更强。

第6章 战略形式

防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说:“防御本身就是一种逆向行动,因为它致力于抵御敌人的意图,而不是被自己的意图所困扰。”的确,一场好的防御战在本质上是攻击性的,其目标很明确,即保卫公司处于优势的市场占有率。

第7章 防御战原则

商战有三条基本防御原则,每一条都是学起来容易做起来难。

第一条防御战原则:只有市场领先者才应该考虑防御。

* 领导层只有与消费者的观点一致时才会成为强大的原动力。力量并不来自实际的市场领导力,而是来自感悟领导力。

* 公司自己不能创造领先者,顾客能,只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者。

第二条防御战原则:进攻自我。

第三条防御战原则:要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

第8章 进攻战原则

如果无法获得绝对的优势,你必须灵活运用你现有的力量,在决定性的地点创造相对优势。

进攻战策略跟防御战策略名称相反,性质却相同。二者紧密相连,难以分割。

第一条进攻战原则:重点考虑领先者在市场中的优势。

第二条进攻战原则:要在领先者优势中找弱点,并向这一弱点发起攻击。

第三条进攻战原则:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

如果一个公司过分追求市场份额,它不是变强,而是变弱。那些市场份额占到 60%、 70%或 80%的商家貌似强大,其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。

第9章 侧翼战原则

乘胜追击是赢得胜利的第二次行动,在许多情况下比第一次行动更重要。

低价位侧翼战

* 侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格,这种方法的优越性在于对市场的针对性,毕竟每个人都想省钱,但是很难通过降价而赢利。降价且同时赢利的诀窍在于,在顾客注意不到或不关心的方面降低成本,不露声色。

高价位侧翼战

* 心理学家罗伯特 B.西奥迪尼( Robert B. Ciadini)讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去,有一次店主要出远门,出门前随手给店里的售货员领班写了个条子,上面写着:“假如仍卖不出去,那么价格 × 1/ 2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后,店主回来了,发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来店主的字条写得太潦草,售货员领班把 1/ 2看成了 2,结果这批珠宝非但没有半价出售,反而以原先两倍的价钱卖了出去。

* 另外一个高价侧翼进攻的例子就是“绝对伏特加”的推出,它的价格比领头品牌——“司木露”,高出 50%,但是“绝对伏特加”取得了巨大的成功。

小型产品的侧翼战

* 以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼公司( Sony)。

* 最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车,使汽车工业格局发生了巨大变化。

大型产品的侧翼战

销售渠道的侧翼战

* 雅芳( Avon)是第一家上门推销的化妆品公司,从侧翼进攻了一些已建立稳固地位的销售渠道。

创造特色的侧翼战

* 产品类型的侧翼战

* 低热量的侧翼战

侧翼战的成功因素

* 侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博,有可能大获全胜,也有可能惨败而归。而且,发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢?普林斯公司在采取行动之前根本就没有这个市场。一心只想做调查的销售经理常常发现,发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。他们会问:“先生,你会买特大号网球拍吗?”其实这个问题根本就不该问。潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后,可能会买什么商品。因此,侧翼进攻要想成功,就得极力影响消费者的选择面。

第10章 游击战原则

第一条游击战原则:找一个细分市场,要小得足以守得住。

* 这块领地可以是地理意义上的“小”,也可以在容量上“小”,还可以是其他概念上的“小”,总之是小得让那些大公司难以进攻。游击战并没改变商战中的数学法则,大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是,尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说,就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。

* 以劳斯莱斯( Rolls-Royce)为例,它就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过 10万美元的汽车市场,事实上,它已经完全占有了这个市场。没人想和劳斯莱斯进行较量。因为,第一,现有市场太小;第二,最起码在竞争初期,劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。

* 侧翼战是经过策划,在距离领先者较近的前线刻意发动的,其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。

* 奔驰就是个例子,它以高价向凯迪拉克发动了侧翼进攻,并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。凯迪拉克不得不推出了塞维尔,来保护自己的地盘。

* 游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢?这一点是一切判断的基础。要试着找到一个细分市场,小得足以让你成为领先者。通常人们的倾向是相反的,即夺取尽量大的市场,这可能会是个错误。

* 有时,打游击战的公司很容易受到诱惑,把游击战改为侧翼战。换句话说,就是试图靠近行业领先者,削弱领先者的地位,并以此提高自己的市场份额。可是,劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车,以便把生意从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走呢?关键就在于资源。这个游击公司在资金和组织机构方面,是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中呢?

* 游击公司为了得到更大的组织机构,总是忘了他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。游击队伍为什么不能二者兼得呢?为什么不能在保持游击地位的同时也发动侧翼进攻呢?劳斯莱斯在继续销售售价为 15万美元的汽车的情况下,为什么不能同时推出价值 5万美元的汽车,以便从侧翼进攻奔驰呢?我们把这种想法叫做“品牌延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念,廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。而且,通常廉价产品也销售不出去,因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢?

* 游击公司从开始力量有限,它为了生存必须顽强地抵制住分散力量的诱惑,否则只能导致灾难。

第二条游击战原则:不管你多么成功,也不要使自己的行为像一个领先者。

* 游击战要想成功,需要不同的组织机构和不同的时间表。

第三条游击战原则:一旦有失败迹象,随时准备撤退。

有时,游击公司可以挺进市场,占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速,能够填补市场空缺。

地理游击战

* 游击战公司并不会改变商战中的数学法则,而只是缩小战场规模,以便获得兵力优势。几乎任何行业都展示出游击战概念的运作,比如银行业,几乎每个州或每个城市都有一些小银行,它们必须学习怎样同大银行竞争。

人口游击战

* 另一种典型的游击战术是吸引某特定人群,比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。

行业游击战

* 另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业,比如说计算机行业,这种策略也叫做纵向销售。

* 行业游击战成功的关键是窄而深,绝不能广而浅。进行行业游击战的公司倘若把它的系统扩展到其他行业中,它必定会面临许多麻烦。

产品游击战

* 许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上,以此赢利。这样,他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。

高价位游击战

许多潜在的游击公司总是犹豫,不知该不该以高价打入市场。他们担心推出的品牌没有与众不同之处,不符合其昂贵的价格。其实,他们混淆了其中的因果关系,产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神秘性效果,从而引发需求。但是,你必须成为第一个。如果你没有无限的资源(而游击公司几乎都没有),你就必须第一个占领高价位阵地。

第11章 可乐战

在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中,大包装只是其中一步,另一步是“百事一代”。

“新一代的选择”是百事可乐公司这些年用于发展年轻群体的策略。也许可以更合适地被称为“百事一代”。这是有史以来最成功的营销策略。一个市场第二的品牌需要和市场第一的品牌对垒。从本质上讲,百事可乐想要向青年人传达这样一个概念:“你不想再追寻老一辈的足迹了,你是百事一代。”

这种策略在 1961年第一次在广告中表述为“现在,百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到 1964年,广告词有了飞跃,即经典的“来吧,加入百事一代”。百事可乐新策略的意图是把竞争对手定位成“落伍、脱节、过时”,它不仅做到了这一点,还在消费者心理上产生了优势。百事可乐利用消费者年龄层次打心理战,并且占了上风。可口可乐的消费群体比百事可乐多,而年龄大些的人更愿意喝可口可乐,因此青少年就喝百事可乐以显示他们的叛逆。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小,而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮大。百事可乐还有一个明智之举,它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们叛逆性的很传统的一种方式,而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前,百事可乐高薪聘请迈克尔·杰克逊( Michael Jackson)和莱昂纳尔·里奇( Lionel Richie)为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂纳尔·里奇的广告,大呼“哇”,而大人们看到后却很茫然:“这人是谁呀?”现在,百事可乐的标语是“新一代的选择”,这仍然是把目标定在年轻一代的策略,而且是百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要举措。然而,像许多公司一样,百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里,百事可乐运用年龄段的策略只有1/3的时间,而2/3的时间里却在发动其他战役。比如,1967年的广告标语是“品尝一下与众不同的百事可乐吧”, 1969年的“您所需要的,就是百事可乐给予的”,还有 1983年口气平和的“百事可乐,现在就买吧”。当然了,从战术上讲,语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换,但是战略绝对不能更换。百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位,二者销售情况已从 1960年的 2. 5: 1变为 1985年的 1. 15: 1。

在1970年,可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略,即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。

可口可乐公司 1970年使用的“正宗货”( The real thing)是有史以来最有创意的广告语之一,此后也时常被采用。

但是“正宗货”的广告持续的时间并不长,在 1975年变成了“看呐,美国”, 1976年是“可口可乐为生活添姿加彩”, 1979年是“喝可口可乐,喝出好心情”。到了 1982年,可口可乐的口号已经乏味到了极点:“就是它,可口可乐。”

为什么可口可乐在广告中不使用这个名字呢?因为有人觉得,这样一来就不具备创造性,也就是说,它并不新鲜,也不与众不同。

非可乐饮料的侧翼战还有一家公司在早期加入了可乐大战,这就是七喜公司( Seven-Up)。 1968年,这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是,以七喜汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜汽水的销售在第 1年就上升了 15%。这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上,市场地位越强或者市场份额越多,创建替代产品的机会就越大。茶也是因此成为了咖啡的替代产品,宝马汽车也是奔驰车的替代产品,同理,七喜汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。

“七喜”计划中唯一有成效的便是“七喜非可乐”,这家公司永远都不应该放弃这个策略。

观念能影响人的判断力,也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事实”这一说,只有观念,而观念就是现实。

每一个行业都追求与众不同,但是在饮料行业,人们总倾向于老牌子。看看咖啡和茶及世界上其他历史悠久的饮料的持续流行吧。在葡萄酒、白酒和大众饮品方面,老牌子一般比新牌子要好,比如新可口可乐。“ 131年,七代人,一个配方。”杰克·丹尼尔斯威士忌是这样宣传自己的品牌的,而它也因此成为世界第七大饮料销售品牌。如果你想跟消费者头脑中的观念作对,你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的头脑里是一种复印机,因此,你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。

“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠,因此,大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能被看好,直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。

无论是可乐、啤酒还是其他任何饮料,消费者喝的是牌子。尽管实际上不同葡萄酒之间没有实际的味道差别,但包装奢华的昂贵葡萄酒比包装简易的廉价葡萄酒让人觉得味道更好。

第12章 啤酒战

克劳塞维茨曾指出,战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。

营销历史还有军事史告诉我们,当对手占据上风时,自己的境地就会越来越坏了。富的越来越富,穷的越来越穷。

一个名称无法支撑两种不同的产品,

第13章 汉堡包战

3种类型的产品:一种是需要做广告的产品,一种是需要销售的产品,还有一种是需要盈利的产品。

只是为了出售或盈利,甚至大量盈利,而对一种产品做广告,是一种浪费的行为。电影院会为它所出售的爆米花做广告吗?当然不,它只对所播放的电影做广告就可以同时在爆米花和饮料上盈利。汽车经销商为汽车做广告,却不希望以这种方式卖掉汽车,因为他们真正的利润是在汽车的传动装置、动力制动器、调幅/调频收音机,还有其他一些零部件。一般来说,一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告,附带出售炸薯条,并在软饮料上赢利。这种模式只是利润的底线,如果孩子们把你店里 90美分的可口可乐喝个够,你几乎就有条件应付任何情况。

多家公司最大的错误是,混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里,你向他提供什么食品都无所谓。但是,对同样的产品做广告却是个极大的错误,这也许会削弱你的地位。出售鱼肉三明治是一回事,给鱼肉三明治做广告是另一回事,尤其是如果广告涵盖的产品削弱了你的汉堡包的地位则更是如此。

第14章 计算机战

如果你只模仿领先者,那么你不可能变为第二,只有做为领先者的对手,你才能成为第二。

第15章 战略和战术

假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量,就会陷入错误之中。

战略源于战术,就像形式应该服从内容一样,战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务,不管它的战略构思多么巧妙,表达得多么动人,这个战略也是错误的。战略应该来自底层,而不是顶层。一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后,才有可能制定出真正有效的战略。商战战略应该从市场底层的泥泞中发展出来,而不是出自象牙塔内的无菌室。那种远离战场、脱离实际的将军和会议室里的某些首席执行官是同类人物。伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行,而不是其他什么目的。

一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏,但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入战斗中去完成相应的战术任务,那么这种战略最终是失败的。战略没有好坏之分,战略本身没有天生的是非标准。

在军事战斗中,初学战略的人们要从学习刺杀开始。我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在 12岁时在普鲁士军队中开始他的军事生涯的。所有伟大的军事战略家都有着相似的经历,他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略源于战术。

拿破仑在成为世界上最伟大的军事战略家之前是一个炮兵军官。

巴顿说:“人们不应该先制订计划,然后再让形势适应计划,而应该让计划适应当前的形势。我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”

战略允许有一般质量的战术。无疑,战略要靠对战术的详尽了解发展而来,而矛盾的是优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。如果战略高明,那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜,那么这种战略就不是很可靠的。换句话说,依赖出色的战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以,倘若一家公司采用下列两种方式,就会失败。第一,蹩脚的战略;第二,依赖于出色的战术。历史上后一种情况很少出现。

克劳塞维茨说:“形势越是无助,在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”

公司的战术缺乏战略指导,权力的分散管理是最常见的原因。

在现场制定决策是多数分权管理的公司所使用的基本原则,通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分,但也只是一个组成部分而已,还是需要有人把这些因素结合起来,揉合成一个有组织的、连贯一致的战略。

在任何时刻,一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源,我们可以把它称为“统一战线”。分权管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。这一点在现今美国的商界是一种普遍现象。这些策略中有成功的,也有失败的,但是没有一个能建立起长期的业务。

战略不能脱离战术如果说行动意味着战略,那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的,如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略,从而使公司的一套行动路线成为可能。一旦这一行动得到认可,该战略就开始起主导作用,以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍,那将阻碍整个进程。

第16章 商业将领

分权管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜,他们知道只要他们能留在“解雇线”以上,他们就能顺利奔向企业管理顶层。

权力分散使“解雇线”越来越低,公司被分割成了许多领地,每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。因此,许多公司的销售活动降级为许多小规模的战斗,你可以把它们叫做商界的“堑壕战”。

克劳塞维茨说:“战争中获得的情报大部分是自相矛盾的,更多的情报是错误的,还有最大一部分是可疑的。”

优秀的将领拥有无限的勇气直面上级和同事,这些上级和同事可能会提出另一种意见。

商业将领需要运气在商战中,运气起着重要作用。战略已定,进攻已毕,你就要开始为结果做准备了。当然,如果你执行了正确的战略,运气就会站在你这边。克劳塞维茨说过:“没有其他的人类活动能这样同机遇持久普遍地联系在一起。战争与打牌最为相似。”运气离你而去时,你就要准备尽快减少损失。克劳塞维茨说:“有条件的投降并不是一种耻辱,优秀的将军绝不愿意战斗到只剩一个人,一位优秀的棋手也绝不会下一场败局已定的棋。”

要想打赢一场比赛,你首先必须学习比赛规则或原则,然后你得争取忘掉这些规则,也就是说,你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。

你必须从学习规则开始,然后反复练习,直至忘掉这些规则。准商业将领们首先应该学习商战的原则,然后在作战时忘掉这些原则。优秀的将领不应该刻意问:“我们正在打的是哪种类型的战争?我们应该运用什么原则呢?”优秀的将领应该通晓战争原则,做到驾轻就熟,把精力放在对手身上。就像人们日常的好习惯一样,战争规则一旦学会,就会忘掉,意识不到了。

后记

最大的罪人就是华尔街。它只是制造麻烦,因为它经常制造一种氛围去鼓励一些坏的、有时是不可弥补的事情发生。在某种意义上,它搭建起制造麻烦的温室,或像温室一样的东西,它的任务就是鼓励事情漫延。

著名经济学家米尔顿·弗里德曼( Milton Friedman)如此完美地说道:“我们不热切需要增长,我热切渴望增长。”这种对增长的渴望对于许多公司而言是犯错误的核心。增长是做对事情时的副产品,但就其自身而言,它并非一个有价值的目标。事实上,增长是一切不可能实现和错误决策的罪人。

在商战中,不是你想干什么,而是你的敌人或竞争对手要你做什么;不是关注你的股票价位,而是与竞争对手相比你赢得了多少客户。

附录 特劳特思想应用

王老吉:

6年超越可口可乐王老吉凉茶曾在年销售额 1个多亿徘徊数年, 2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国, 2008年销售额达到 120亿元,成功超越可口可乐在中国的销售额。

东阿阿胶:

5年市值增长 15倍 2005年,东阿阿胶的增长出现停滞,公司市值处于 20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施,以及在此基础上多品牌定位战略的展开,公司重回高速发展之路, 2010年市值超 300亿元。

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团(豪爵摩托)、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业,等等。

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