极简思考 极简思考 7.8分

清晰思考,简洁表达

倾洒的卡布
2018-04-01 14:45:46

如果有一天,领导对你说:“三天内,你给我一个增加500万利润最好的方案。另外,会议上只能用15分钟来进行方案汇报。”

在对海量数据进行分析后,你发现有6种解决方案,之后要对每个方案都进行深度分析,从中挑选出最好的一个方案。假设每个方案需要10个小时,也就意味着,要花费60个小时才能挑选出最好的方案。然而,所花费的时间远远超过了领导所给的期限。你该怎么办?

同时,经过初步计算,每个方案大约需要制作8页ppt,整个方案则需要制作48页。领导要求用15分钟来汇报方案情况,也就是每页ppt的讲述只有2秒的时间?你该怎么办?

对于这些问题,全美知名、备受推崇的培训师迈克•费廖洛撰写的《极简思考》给我们提供了非常好的方法:采用结构化思维模式解决问题,并且以清晰简洁的方式进行表达。

迈克•费廖洛,是美国西点军校的优秀毕业生,曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡,后来创办了自己的公司thought LEADERS。他的客户包括谷歌、福特

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如果有一天,领导对你说:“三天内,你给我一个增加500万利润最好的方案。另外,会议上只能用15分钟来进行方案汇报。”

在对海量数据进行分析后,你发现有6种解决方案,之后要对每个方案都进行深度分析,从中挑选出最好的一个方案。假设每个方案需要10个小时,也就意味着,要花费60个小时才能挑选出最好的方案。然而,所花费的时间远远超过了领导所给的期限。你该怎么办?

同时,经过初步计算,每个方案大约需要制作8页ppt,整个方案则需要制作48页。领导要求用15分钟来汇报方案情况,也就是每页ppt的讲述只有2秒的时间?你该怎么办?

对于这些问题,全美知名、备受推崇的培训师迈克•费廖洛撰写的《极简思考》给我们提供了非常好的方法:采用结构化思维模式解决问题,并且以清晰简洁的方式进行表达。

迈克•费廖洛,是美国西点军校的优秀毕业生,曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡,后来创办了自己的公司thought LEADERS。他的客户包括谷歌、福特汽车、西门子电器、领英、惠普等许多行业领先企业。迈克•费廖洛及其团队帮助来自世界知名公司的成千上万领导人掌握了更清晰、简洁、高效的工作法。

以往大部分解决问题的步骤是:搜索海量的信息数据,做出大量的分析,之后在各种分析中,找寻解决问题的方法。将所有的分析整合成一份文件,其中包含了分析的所有过程。再将这些内容,全部做成ppt,希望会议参与人看到我们的所有劳动成果。

然而,这份冗长的报告,会导致缺乏清晰的陈述和指引,沟通对象无法从目前形势的理解直接过渡到你的建议所能达到的效果。职位级别越高的人越没有时间倾听详细的解释。高层只关注:解决方案是什么,这个方案为何可以实现目标,以及如何达成目标。

《极简思考》中提出的“结构化思维过程”的重点是化繁为简,采用的方法是首先提出问题的结论,然后再去证明或推翻它,最后将整合的信息以最简洁明了的方式呈现给决策人。凡是和解决方案无关的信息,都是需要剔除的无用信息,从而所表达的信息都是清晰而精炼的,摆脱冗长繁杂。

结构化思维过程包括3大部分:预设方案,验证/推翻假设,成果展示。

第1部分:预设方案

预设方案包括:下定义+提建议+搭框架+讲故事+找关键(DAFSK)

定义问题(Definition)

通过与利益相关人就“问题是什么”和它背后的“为什么”来定义问题达成清晰的共识,找准解决问题精确的方向。

核心建议(Advice)

提出一个方案后,能够增加方案通过概率的关键是:让利益相关方重视它。方案获得重视最好的方法就是告诉他们:我们执行的具体目标是什么和对利益相关人的价值是什么。

即:核心建议=(可执行的具体目标的)假设+(对利益相关人有价值的)触动点

另外,以“假设—触动点”顺序来引导沟通对象——跟随你的脚步深入了解方案。

有些人在表达建议的时候,习惯采用“触动点-假设”的顺序,认为这样说会获得利益相关人的关注。比如:对领导说:“我们可以节约100万元,通过…”,这样说确实会获得领导的关注,但是同时也带来了风险。虽然所表达的内容是侧重于“通过…”中所指的方案,但是领导在听到触动点“我们可以节约100万元”时,他们脑海里会立即产生一个可以节约开支的想法,往往领导的想法和自己将要提出的方案是不一致的。这时就会面临一个挑战:在希望领导接受自己的方案之前,要先推翻领导脑海中的方案。这种情况所引发出的问题,实际上是能够通过以“假设—触动点”顺序叙述方案的方法来避免的。

当把假设放在前面,触动点放在后面,就把沟通对象引进了一个非常自然的顺序之中。人们都会自然地以“原因—影响”这样因果顺序思考问题。假设是原因,触动点是影响。如果这样表述一个建议:“我们应该整合供应商,集体采购办公用品”,沟通对象很自然的想到——“为什么?”先说明了原因,人们很自然地想知道结果。这时引起了沟通对象的注意,之后就可以引领着对方得出我的结论,而不是沟通对象自己找寻答案。然后,可以说:“因为我们每年可以节约100万元”。以后对方就会继续询问:“我们如何做到?”这样就实现了我设置触动点的目的,将带沟通对象更加深入地了解我的方案,这也是所希望的结果。一个核心建议以“假设—触动点”的顺序来引导沟通对象—先让人们对你的想法感兴趣,进而有想探究详情的冲动。

在建立核心建议时,可以问自己以下几个问题:

我的建议(假设)是否清晰可行?

对这个想法不熟悉的人能否知道我在建议他们做什么?

我是否设置了可以让利益相关人产生共鸣的触动点?

如果可以肯定的回答上述问题时,就可以准备搭建方案的框架了。

搭建框架+创建故事(Frame+Story)

搭建框架是指将所有想法按照一定的逻辑关系归类分组,它的作用是引导沟通对象顺着你的思路思考,从而认同你的结论,之后采用故事思维叙述事件,能够让沟通对象跟随你的步伐,不会误入他途。

按照沟通对象对话题的熟悉程度,框架有两种基础结构:层型结构和列型结构。

层型结构的适用情况:沟通对象缺乏背景知识,或者沟通对象抵触你的建议

层型结构:背景介绍+形势变化+核心建议

“背景介绍”包括团队的工作模式、团队的工作对公司业绩的影响,以及团队成员是如何满足公司需求的。它能够建立你与利益相关人的沟通渠道,能够让沟通对象对问题从一无所知到有所了解,有助于利益相关人理解你的核心建议。

“形势变化”中需要涵盖事件及新信息和重要信息等关键点。比如:市场的变化、竞争对手的最新情况、新政策等情况,都可以令你的沟通对象意识到需要立即做出行动,控制形势,从而消除他们对于你提出的核心建议的抵触心理。

采用层型结构向沟通对象叙述事件,无论他们是否熟悉背景知识还是有抵触心理,这种方法可以帮你让他们从你的立场来看待问题,同时,利用故事思维,按照先“背景介绍”,之后“形势变化”,再到“核心建议”的顺序讲述事件,让你将沟通对象从他们的角度转换到你希望他们达到的角度。让他们能够了解你的建议,并同意你的方案。它能够让不同类型的沟通对象同意你的核心建议。

列型结构适用情况:沟通对象熟悉方案主题,或者不需要你提供所有信息

列型结构:核心建议为起点,之后罗列出包含所有核心建议的支撑点

在沟通对象已经对方案主题非常熟悉时,他们通常想直接知道你的核心建议的内容,这是使用列型结构最为合适。以核心建议为起点,标出核心建议汇总的主要观点,然后为每个观点创立一个单独的竖列;或者找到核心建议中的所有主题,之后为每个主题各创立一列。

每一个观点或者主题下面都要列出支持它们的支撑论点,并且要找出所有论点的事实和数据,为核心建议搭建稳固的证论结构。如此,核心建议才具有足够的说服力,提升利益相关人的认同率。

列型结构是最简洁最精准的为利益相关人提供所需信息的方式。它可以避免让沟通对象听到他们已经了解的内容。列型结构采用的故事思路,与层型结构不同,因为沟通者对于事件已经有所了解,利益相关人希望更快速地了解你的建议,因此,列型结构采用的故事思维顺序是:直接切入核心建议,之后列出核心建议的所有相应支撑点,与利益相关人进行快速并且简洁明了的沟通,提高方案的通过率。

选择重要事例(Key)

我们最终要呈现的信息不是所有的信息,而是利益相关人所关注的信息,因此,完成初稿后,要从利益相关人的角度思考,找出方案中与利益相关人不对称的信息点和争论点,与此同时,需要判断利益相关人关注的问题,找出这些重要事例,并且能够在方案中评估和满足这些需求。

可以按照如下问题,找寻重要事例的答案

参与其中的利益相关人的目标是什么?如何让我们的方案更接近他们的目标?

这个想法是否能得到利益相关人的支持?

提出的观点是否有充足的论证和支撑点?我们是否有这方面经验?

我们的想法是否存在漏洞?谁能帮助我们弥补这个漏洞?

通过思考回答以上问题,可以有效地避免做无用功,精准快速地找出方案中的重要事例,整合想法和信息,有助于方案在最终的决策会议上获得利益决策人的支持。

第2部分:证明或推翻假设

一个方案是否有说服力,关键在于是否有充足的论据来支持它,在之前搭建框架的过程中,已经为每一个主题和观点找出了支撑的事实和数据,并它们进行深入分析,以提供充分有说服力的支持。这些分析的目的是为了找到问题的正确答案,而非证明最初的假设为真。即使假设被推翻,也是正常的情况。

如果最初的假设被证明为正,核心建议也被证明是有效的,那么你的想法就可以向前继续推进。如果假设被推翻,则需要对结果进行细致分析,以决定如何修改核心建议。

在证明假设时,《极简思考》提醒我们需要注意几点:

如果假设被推翻,则需要分析框架和叙述中的每一个观点和论据,整合全部的分析结果,之后评估被推翻的假设会带来的影响。通常是两种情况:

证明或推翻假设是需要不断重复的过程,最终引导我们得到正确的解决方案,另外,用事实和数据,以及分析来证明或推翻假设,会令论证更加具有说服力。当框架中所有观点都得到了证实,核心建议被充足而且有效的事实和数据所支持,下面就可以将工作成果转化为最终方案了。

第3部分:展示成果

迈克•费廖洛提出的结构化思维过程,首先考虑结论,然后用数据和事实来验证所提出的假设和核心建议。之后需要选择适合沟通对象的沟通方式来整合信息,之后以清晰的方式分享想法。

几种常用的沟通方式:

最后,在分享信息时,首先,要读懂沟通对象。留意他们在聆听过程中的反应,以很好地与沟通对象建立联系。其次,提前分享信息。报告最好在会议前3天发给参与会的人员,提高他们对信息的接受程度,有助于提高方案通过率。在答疑阶段可以利用附录的备用资料库,全面细致的解答沟通对象问题。在进行结案时,应该主动寻求方案的批准,另外,为避免方案中的误解,会议后可以通过邮件向参会者再次概括方案要点,并再次询问他们是否同意推进方案。

对于我们遇到的任何问题,都可以采用《极简思考》中的结构化思维步骤,清晰地定义一个问题,找到解决问题的精确方向,之后从利益相关方的角度建立核心建议,并找出他们关注的触动点,以引导沟通对象顺着自己的思路为目标搭建方案的框架,再罗列出能够支撑每个主题和论点的论证内容,同时采用故事思维叙述方案,然后从利益相关人的角度出发,找出利益相关人关注的重要事件,并且通过数据和事实的分析验证,使得核心建议具有足够的说服力。最后根据沟通对象的特点,选择合适的沟通方式将信息载入适合的沟通载体,同时以简洁精炼且具有说服力的方式分享想法。如此,利益相关方能够在最短的时间内,了解方案的重点,大大地提高了方案通过的概率。


现在人们似乎习惯了把事情想得很复杂,认为只有复杂才能显得自己能力超群,显得自己所做的事情含有技术含量。然而这种惯性的复杂更多的是一种一厢情愿,而不是从沟通者角度来考虑让复杂变得简洁。多就好的思维方式,相信在工作中经常会把一份报告写得天花乱坠,所有与报告相关的内容全部想办法列入在报告中,向领导证明自己工作有多努力,在汇报工作进度过程中,想用尽量多的时间讲述自己的劳动成果,面面俱到,边边角角全不放过,完全不考虑所叙述的内容是否是领导所关注的。汇报的结果可想而知。

清代学者刘大檞在《论文偶记》中说:“文贵简。凡文笔老则简,辞切则简,理当则简,味淡则简,意真则简,气蕴则简,品贵则简。”意思就是,写作一定要抓住重点,要直接阐明主题,提纲挈领,化繁为简。同样,在我们进行表述时,也应该做到简洁明了,清晰易懂,短小精悍。

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