未来公司 未来公司 6.3分

3星|《未来公司》:Uber简史

左其盛
2018-03-26 21:23:28
从Uber创始人卡兰尼克的角度讲的Uber简史,截止到2017年。书中有不少Uber的负面新闻,比国内的同类书要好。

基本是流水账。想了解这家公司的历史,想了解类似的创业公司的经理,可以参考。

总体评价3星。

以下是书中一些内容的摘抄,【】中是我根据上下文补充的信息,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:网站的成功引起了一个竞争对手的注意,正是它最终使Scour走向终结。这个竞争对手的业绩比Scour更辉煌,寿命更长久,结局却同样惨烈。这个对手就是Napster。#480

2:他想明白了Scour遗漏的一环。于是在Scour创立18个月后,1999年5月,肖恩·范宁和肖恩·帕克一起创立了一个更完善的音乐分享平台——Napster。#49

3:Scour是让用户通过个人电脑和互联网分享音乐和视频,RedSwoosh则是让公司利用互联网把类似的大型文件分享给客户。#609

4:RedSwoosh策略中难能可贵之处并不仅仅在于利用并稍稍调整了Scour原有的商业价值,还在于它极具前瞻性的“轻资产”策略,后来也正是这一策略变成了优步的秘密武器。#622

5:阿卡迈最终同意用1870万美元买下RedSwoosh,此时的卡兰尼克即将登上他作为企业家的第一个巅峰。#774















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从Uber创始人卡兰尼克的角度讲的Uber简史,截止到2017年。书中有不少Uber的负面新闻,比国内的同类书要好。

基本是流水账。想了解这家公司的历史,想了解类似的创业公司的经理,可以参考。

总体评价3星。

以下是书中一些内容的摘抄,【】中是我根据上下文补充的信息,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:网站的成功引起了一个竞争对手的注意,正是它最终使Scour走向终结。这个竞争对手的业绩比Scour更辉煌,寿命更长久,结局却同样惨烈。这个对手就是Napster。#480

2:他想明白了Scour遗漏的一环。于是在Scour创立18个月后,1999年5月,肖恩·范宁和肖恩·帕克一起创立了一个更完善的音乐分享平台——Napster。#49

3:Scour是让用户通过个人电脑和互联网分享音乐和视频,RedSwoosh则是让公司利用互联网把类似的大型文件分享给客户。#609

4:RedSwoosh策略中难能可贵之处并不仅仅在于利用并稍稍调整了Scour原有的商业价值,还在于它极具前瞻性的“轻资产”策略,后来也正是这一策略变成了优步的秘密武器。#622

5:阿卡迈最终同意用1870万美元买下RedSwoosh,此时的卡兰尼克即将登上他作为企业家的第一个巅峰。#774

6:2010年,坎普把自己众多点子之一给放大了——开发一个智能手机软件UberCab,可以帮旧金山的用户叫到豪华轿车。卡兰尼克为UberCab下的功夫和在Formspring的投入相差无几,但后者在当时的用户增幅比前者大很多。#908

7:坎普站在第二大街和南方公园大街的交汇处,手里拿着iPhone,眼看着赴约就要迟到。这时候,他突然灵光一现,想到了后来尽人皆知的一个点子。“我在想,‘为什么不能直接从手机上叫车呢?’”#94

8:也正是在那之后,卡兰尼克才意识到,自己给坎普提的这一高明意见——利用他人的劳动和资产,而不用自己花钱购买——和他此前创立的Scour和RedSwoosh的运作模式极为相似。#1046

9:他回头看了看我,说,‘赖安,程序代码都是用西语写的。欢迎来优步。’”(代码用西语,是因为奥斯卡·萨拉扎之前雇的几个开发人员是墨西哥人。)#1110

10:UberCab的首轮融资共募集到125万美元,投资人包括FirstRound资本、克里斯·萨卡的基金Lowercase资本,以及一部分旧金山的天使投资人,公司市值400万美元,其中不包括新投入的资金。#1140

11:上面写着:由于公司名为UberCab,因此它要么是出租车公司,要么附属于出租车公司,旧金山交通局有权予以管治。卡兰尼克很直接地做出回应:把公司名中的“cab”删掉,不理会这封禁令。#1156

12:整个【2010年】9月,在卡兰尼克争取担任首席执行官期间,UberCab共搭载了427名乘客。#1163

13:盖德特说,“那天谁都打不到车”,折扣带来的大量客流超出了司机数量,“所以我们学到了一点,那就是永远不要在客流量最大的那天搞优惠。#1190

14:大多数公司都会在运营前安排一次会议,向监管部门表明其意图。而优步的每一次试运营都像在打游击战,根本不会提前告知监管人员。#133

15:把地域特色融入构思精巧的发展范本,这一做法源自英特尔著名的精确复制法——一种制造半导体零件的方法。英特尔这一招其实是照搬麦当劳的,世界各地麦当劳里巨无霸汉堡的味道都是一样的。#1248

16:事实上,优步渐渐发现,每新到一座城市,总免不了面对当地监管人员和出租车公司的不满。#1352

17:图斯克说:“我们每到一座城市试运营,当地的出租车公司就会冲我们发威,让优步停止运营,先是依靠当地的出租车委员会,接着又仰仗州政府及州议会。我们的策略是发起活动阻止他们这些行为,主要就是通过游说,利用公共关系和草根阶层。”#1362

18:可是随着乘客逐渐习惯了优步的服务,他们也不可避免地开始抱怨,而且和当初抱怨出租车时别无二致。首当其冲的便是优步的计价政策。#1384

19:优步使出浑身解数,只为阻挡Lyft的发展势头,挑衅意味浓厚。2014年,科技新闻网站TheVerge曝光了优步的低劣手段——在纽约雇用临时工,让他们用“一次性”手机叫Lyft,为的是挖Lyft的司机。#1504

20:一座城市通常只派三个人:一个是总经理,一个是管理当地“社区”的运营经理,“社区”是该公司对一群驾驶员的称呼,还有一个就是管理“合作伙伴”的运营经理,“合作伙伴”指的就是司机。#1537

21:随着丑闻一一被证实,每当涉及此类敏感话题,优步的高层管理人员总是想办法把自己撇干净。#1686

22:早在2012年,优步就发表了一篇博文,描述估算一夜情的方法(它把这些行程称为“荣耀之旅”)——利用电子表格统计出某位乘客多次在深夜搭单程车,#1754

23:事实上,对于客户隐私以及公司收集到的数据可能被滥用一事,优步表现出的目光短浅,着实令人震惊。2014年5月,一名不明身份的黑客侵入优步的服务器,并从数据库中窃取了至少5万名司机的姓名及驾照号码。#1760

24:数据泄露一事经调查之后,优步又被爆出正在利用一种叫作“Godview”(上帝视角)——后更名为“Heavenview”(天堂视角)——的工具,使其员工能够掌握乘客的动向。#1766

25:这就是三个新想法付诸实践的具体方式。它们分别是:UberEssentials——派送便利店商品的服务(后宣告失败);UberRush——商家对商家的送货服务,在2016年流行起来;还有UberEats——食品外卖派送服务,成为优步旗下仅次于载客的第二大业务。#1861

26:许多优步司机也经历了从兴奋到失望再到辞职的过程,这个结局几乎是可以预见的。#2150

27:事实上,由于无法找到合适人选,卡兰尼克一直亲自担任优步中国的首席执行官——在距中国6000英里、时差15小时的旧金山指挥着优步中国。#2374

28:滴滴最聪明的防卫策略大概就是在优步的主场向其发起攻势。2015年9月,滴滴给Lyft(优步在美国的主要竞争对手)投资了1亿美元。#2439

29:在6月份杭州举行的会议上,卡兰尼克告诉中国的高管,优步想要赢得胜利只有两条路可走:一是比滴滴更高效,二是等滴滴把钱烧光。这两条路似乎都走不通。#453

30:他知道是时候放弃了。【2016年】8月1日,优步中国宣布把中国的业务出售给滴滴,作为回报,公司将获得滴滴17.7%的股权。#2467

31:迄今为止,卡兰尼克既没有像乔布斯那样,成功创造出“现实扭曲力场”,也没能说服大部分优步乘客和司机,忽视他麻木无情的言论,并接受他对外毫无同情心的冷酷形象。#2729
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