商业归根究底,是一项“团队运动”。

時雨
2018-03-25 20:27:07
商业教父杰克·韦尔奇,继管理圣经《赢》之后潜心10年的封笔之作——《商业的本质》。
这本书旨在告诉我们:商业归根究底,是一项“团队运动”。

“在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导者,成功的全部就变成帮助他人成长。”这句话出自本书的作者杰克·韦尔奇。在无数国内企业家眼里,杰克·韦尔奇受追捧和崇拜的程度不亚于比尔盖茨,他被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”,就连著名的管理大师彼得德鲁克也盛赞他是“本世纪最优秀的公司领导”。当然,这些赞誉都来自杰克·韦尔奇亮眼的管理成绩——1960年加入通用电气塑胶事业部,1981年,年仅45岁就成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官,上任短短20年,他使通用电气的市值增长30多倍,从130亿美元升到4800亿美元。

21世纪初,杰克·韦尔奇卸任世界最大动力巨头——通用电气CEO一职,后创办在线商学院,十多年的环球演讲、咨询服务,让他既见识了传统企业转型的艰难,也见证了互联网创业公司的崛起,通过对新时代各类企业的观察和理解,他把其中不变的商业经营之道的精髓汇总,写了《商业的本质》这本指导手册。今天,无论你的公司规模是5人、5000




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商业教父杰克·韦尔奇,继管理圣经《赢》之后潜心10年的封笔之作——《商业的本质》。
这本书旨在告诉我们:商业归根究底,是一项“团队运动”。

“在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导者,成功的全部就变成帮助他人成长。”这句话出自本书的作者杰克·韦尔奇。在无数国内企业家眼里,杰克·韦尔奇受追捧和崇拜的程度不亚于比尔盖茨,他被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”,就连著名的管理大师彼得德鲁克也盛赞他是“本世纪最优秀的公司领导”。当然,这些赞誉都来自杰克·韦尔奇亮眼的管理成绩——1960年加入通用电气塑胶事业部,1981年,年仅45岁就成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官,上任短短20年,他使通用电气的市值增长30多倍,从130亿美元升到4800亿美元。

21世纪初,杰克·韦尔奇卸任世界最大动力巨头——通用电气CEO一职,后创办在线商学院,十多年的环球演讲、咨询服务,让他既见识了传统企业转型的艰难,也见证了互联网创业公司的崛起,通过对新时代各类企业的观察和理解,他把其中不变的商业经营之道的精髓汇总,写了《商业的本质》这本指导手册。今天,无论你的公司规模是5人、5000人还是15000人,无论你是一家公司的CEO还是中下层管理者,或者初入职场的应届生,这本书都能帮你找对路子:理解现代商业的内涵以及怎样做得更好。

这本书主要讲了以下三个部分的内容:
第一个部分——商业篇,主要针对如何管理公司;
第二个部分——团队篇,主要针对如何建立团队;
第三个部分——职业管理篇,主要针对如何规划个人职业生涯。

先看第一个部分——商业篇,即如何管理公司这方面。
既然说商业的本质,实际上是一项“团队运动”,那单打独斗势必是毫无胜算,可问题是,群策群力——将所有人都拧成一股绳,这说来容易,但在大多企业管理中,却也难如登天。

我们都知道,人才是任何一家企业最重要的资源,把人管好更是一门艺术。但在现实企业管理中,常常存在这样的“僵局”,那就是很多人虽然表面上属于同一个团队,但在想问题、办事情的过程中,却总有这样那样的分歧,使力无法集中朝向目标方向。对企业管理而言,这种情况真的特别糟糕。

那我们到底该如何调动员工积极性,打造具有协同力的组织呢?杰克·韦尔奇说要做到这一点,你只需要协同力和领导力(领导力的部分个人觉得适合在团队篇系统性地讲),这里,先来说说协同力。

协同力不难理解,但你真的知道协同力,它究竟是要协同什么吗?
简单来说,协同力就是让使命、行动和结果这三点协同起来。“使命”好比是一家公司要抵达的终点,而“行动”就是你通过思考、探索、沟通和做事去完成“使命”的交通工具;有了“使命”和“行动”后,剩下的就看“结果”了,它是为了确保“使命”得到落实的机制。

书里以荷兰VNU集团举例:VNU是全球最大的市场资讯服务与出版公司之一,2006年,业务发展缓慢的VNU被私募公司斥资120亿美元强势收购,并聘用了前通用电气副总裁戴夫·卡尔霍恩担任该集团的新首席执行官。在戴夫入主之前,VNU集团的使命是“我们是市场资讯的领导者。”这样的使命听上去虽好,但戴夫觉得,这实际上也把企业和员工个人限定在一亩三分地,企业裹足不前不说,员工也缺乏大局意识。

于是,戴夫开始着手改变这种情况。他先是改用“尼尔森”重新命名整个集团,接着赋予新的尼尔森集团一个新的使命——洞察全球消费者的审美视角与购物习惯,研究他们喜欢看什么以及喜欢买什么。毫无疑问,这个新的使命同样目标远大,但相较“市场资讯的领导者”,“研究消费者喜欢看什么、喜欢买什么”无疑更具体、也更切合实际。当然光有“使命”也不够,它还需要与行动实现无缝对接。戴夫在宣布了新使命后,同时也提了三个有助于完成这一使命的行动,分别是:第一、拥有开放的思维,既然要在消费资讯领域做到最好,那每个员工就都要有开放的思维,多去接触各个渠道的数据;第二、拥有整合数据的激情,企业要实现大发展,员工就必须有整合数据的激情,而且这种激情还不能仅仅是“喜欢”,而要是“热爱”;第三、以简单易懂的方式向客户传递信息,这是个海量数据的时代,谁能给客户提供简单、准确的信息,谁就是赢家。事实证明,戴夫赢了,在他担任首席执行官的6年里,尼尔森集团的市值整整增加了两倍,“结果”证明了一切。

值得一提的是,“结果”的落实机制绝大多数情况下并不需要依靠人事变动或发奖金的形式,只要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就够了。领导者通过阐明“使命”,再明确指出员工应该采取哪些“行动”,然后评估和奖励那些表现出色的员工。这样他就把使命、行动和结果三点协同,既调动了员工的工作积极性,同时也打造了具有协同力的组织。

我们说世界瞬息万变,其实商业市场同样也如此,曾经是“创业板互联网视频网站第一股”的乐视网,上市不到7年,现在已经几近崩盘,树倒猢狲散。对企业来说,即便是身居高职的领导者,也都无法预测颠覆性的“灾难”什么时候会来,尤其是高科技公司,由于性质关系,它们要更容易遭遇这种突如其来的“灾难”。

那面对突如其来的“灾难”,我们又该怎么应对,采取哪些补救措施力挽狂澜呢?
既然提到了乐视网,不妨就拿它来举个反例吧。从2016年11月网上传出消息说乐视资金链紧张到今天,乐视针对“债务危机”都做了哪些呢?第一,乐视没有立刻直面创伤,对于网上传闻它的回应是——这是不实信息,属于抹黑造谣;第二,没有留住优秀人才。据统计,乐视危机爆发后,大概有31位高管离职,更甚至,2017年乐视还直接裁员或解约了上千员工;第三,没有基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素,乐视旗下除了视频,还有体育、电影、手机、电视、汽车等,业务规模庞大,但这种一味烧钱追求规模不断扩张的行为,就连贾跃亭自己都称之为“蒙眼狂奔”,说到底还是前期缺少了数据分析,没有精准的定位;第四,遭受重创后,没有重塑正确的战略流程。乐视超级汽车版块包含乐视控股的“易到用车”和乐视的战略合作伙伴“法拉第未来”,但乐视为了填补其他版块的缺口,直接挪用易到13亿资金,结果导致易到三位联合创始人宣布辞职离开;第五,没有根据现实检查自身的组织架构。组织决定成败,乐视在组织架构上由于缺乏COO(首席运营官)和CFO(首席财务官),因此企业内部没有清晰的财务管理制度和合理的KPI体系,这也是导致其债务危机一大原因。

通过乐视的例子,我们可以知道,面对突如其来的灾难,正确应对和采取补救的措施主要是直面创伤、留住优秀人才、基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素、重塑战略流程、根据现实检查你的组织架构以及最后不要做无谓的担忧。今天,无论你是市值上亿的集团公司,还是一家街边小店,你都可能遭遇创伤,而这就是商业。

当然,所谓“攻守兼备”,企业除了要有有效应对灾难、力挽狂澜的“防守”能力,还要有在低速增长大环境下实现稳步增长的“进攻”能力。具体应该怎么做呢?有6个工具可以帮到你:
第1个工具,为公司注入新鲜血液,即招聘新人。这么做的目的很简单,就是为了引入新人全新的视觉来看公司,分析公司的现状,并思考可能变成什么样。
第2个工具,要集中资金,不要分散资金。大多数公司在用于增长方案资金有限的前提下,通常会采取平均分配的做法,但这种看似公平的做法实则并没有帮公司“扬长避短”。正确的做法应当是集中资金,集中力量办大事。
第3个工具,重新定义创新,让每个人参与其中。创新是促进业绩增长的重要驱动,这我们都知道。但谈到“创新”,你千万别以为它只属于乔布斯、比尔盖茨等商业大佬。事实上,“创新”不是非得是重大具有颠覆性的突破,它是每个人都可以做到的“渐进式改进”。
第4个工具,利用最优秀的人才实现增长计划。这与第2个工具提到的集中资金同理,如果你希望提升公司的业绩,那就必须要用最优秀的人才为公司启动增长引擎。
第5个工具,为员工提供合理的薪酬。不要忽略这个动作,这既是对员工的认可也是激励,另外领导者也要谨记因时制宜,业绩和薪酬体系不要僵化不变。当然了,对促进增长的员工是奖励,而对于那些抵制增长计划的员工,就要用到第6个工具,通过任何必要的手段拉拢,比如一次深入的谈话,或者使出杀手锏,用奖金促进他们从抵制转为协助,如果这也不奏效,那就只能辞退了。

说完了企业在低速增长大环境下如何实现稳步增长的6个工具,我们再来聊聊“全球化”这个词。中国这几年的经济增长速度可以说是迅猛到举世震惊了,但即便如此,在“全球化”这点上,中国确实如韦尔奇所说,我们欠缺国际知名品牌。尽管有阿里巴巴、华为等品牌持续全球发力,但相较日韩索尼、松下、丰田、三星、LG、现代等等诸多家喻户晓的国际知名品牌,我们目前的确是屈指可数。那中国企业又该如何跟上全球化进程,从而迎头赶上日韩呢?韦尔奇说你需要先具备四个关键元素,这里可以通过以下四个问题的方式来具体探讨:

第一个问题,你的全球化方案是互利共赢的吗?
第二个问题,你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的品质吗?
第三个问题,你认真考虑过风险吗?
第四个问题,我们充分开发了海外业务的潜力吗?

再举一个书里“大卫新娘”的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司,早期它一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品,同时以中国的业务为基础,开拓日本和巴西市场;直到2013年前后,随着中国的劳动成本不断上升,这家公司为了减轻负担,预防单向采购带来的风险,就与一家斯里兰卡的工厂开始合作,它不仅给这家工厂提供了25%的资本,还提供技术培训,并和他最终签订了一个为期5年的采购合同。

通过这个例子,我们不难发现“大卫新娘”和这家斯里兰卡工厂在双方公平的前提下开展合作,这种合作无疑是互利共赢的;其次,“大卫新娘”海外业务的负责人在中国劳动成本不断提升的实际问题上是具有很强的洞察力的;并且对于采购这块也认真考虑并意识到了其中可能存在的风险;最后,他在和中国工厂保持合作期间,也不忘趁机开拓周边国家的市场,将海外业务最大化开发。对于正在走向全球化的中国品牌而言,如果能先从这四个关键元素出发,相信也将会像“大卫新娘”这样收获巨大的回报。

四个关键元素具备了,六个小工具也明确了,万事俱备,就该轮到实际操作——如何做好市场营销了。受科技进步的影响,消费者行为也在发生着不断变化,比如注意力被吸引的时长越来越短,对营销信息也越来越免疫等,由此它也连带使得市场营销打开了新世界的大门,越来越新颖,也越来越大胆敢玩。

但我们知道,这些变化并不是市场营销最核心的内容。那市场营销最核心的内容是什么呢?韦尔奇在《赢》这本书里提到了一套适用于人才招聘的“4E+P”计划,今天在《商业的本质》中,他同样也给到了一个“5P”理论。这“5P”也就是product产品、place渠道、prize价格、promotional messaging市场推广以及people营销团队。

先来看第一个P,product产品。随着商业环境的变化,其他几个元素都在发生翻天覆地的变化,只有产品,一项好的产品,无论何时何地,它都是营销环节中最重要的一环。比起制定那些天花乱坠的营销计划,再支出大量资金去推广实施,一家企业如果要长远发展,最根本的做法是不断完善自己的产品,将可有可无的产品变成“我想要”的产品,赋予产品真正有意义的特点和长处。

第二个P是place渠道。关于渠道,并不是说铺得越多越好,“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”并不应该是我们考虑的重点,毕竟营利性同样重要,你要考虑的应当是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利。”

第三个P,prize价格。价格看似只是一个数字,其实它是“你想要收取的价格”与“你认为消费者能够接受的价格”,两者之间角逐较量,而你从中权衡一番后得出的定论。对于这个数字,你可以通过统计它的浏览量或销量,最终确定,并且确定后还能依据变化作提价或降价的调整。

说完产品、渠道和价格,第四个P是promotional messaging,市场推广,也就是宣传。光有好产品、好渠道,你不去宣传让更多的人知道也是没用的。对于宣传,韦尔奇建议你采取以下两种方法:第一个方法,“无条件试验”,一个成功的营销方案光有创意就够了吗?当然不是,你还应该要把这个创意投放到市场,通过市场最直接的测试反馈来最终鉴定;第二个方法叫“惊喜性试验”,所有营销手段的终极目标都只有一个,那就是为客户带来惊喜,如果你想要有个效果奇佳的宣传,你就要勇于试验,多考虑考虑消费者的愉悦之情。

“5P”理论的最后一个P是people,营销团队。前面已经说过,商业的本质归根究底是一项团队运动,因此这里的“营销团队”实际上也并不仅指营销人员,而是涵盖了公司内部的每一个人,尤其是在今天的互联网时代,上至领导者下至普通员工,机缘巧合下的一个行为或一句话,一旦通过网络被放大,它都有可能促进这家公司的营销。

以上就是市场营销的最核心的5个内容,市场形势好的时候,我们可以通过这5个P来指导并监督营销的各个关键点。但如果今天市场形势突然不好了呢?其实,这个时候的营销就无异于危机管理了。商业篇的最后,我们就来看看针对大数据时代下的危机管理,我们能做些什么?

事实上,韦尔奇在2005年出版的那本《赢》里已经花了一整章的内容讲危机管理问题,虽然由于社交媒体的出现,对于个人或企业的危机被无限放大得更快、更糟,但《赢》里提到的那5条原则放到今天依旧适用。这五条原则是:第一条,无论你多努力地控制危机,它最后总是比你想象的更大、更深刻;第二条,这个世界上不存在秘密之类的东西;第三条,媒体可能会极力丑化你处理危机的方式;第四条,在处理危机的过程中,要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革;第五条,如果应对得当,你的公司会在危机中生存下来,之后将变得更好、更强大。

尽管第五条原则说危机应对得当,企业会更上一层楼,但我相信现实中没有一个人、一家企业会希望碰到这个更上一层楼的契机,那我们该怎么躲过危机呢?最好的办法是预防。以下四个原则就是韦尔奇开出的预防危机的“药方”:

第一个原则,在卷入危机之前就积累商誉,以备不时之需。这也就是我们常说的“未雨绸缪”以及“有备无患,防患未然”。
第二个原则是,利用“多渠道”向公众发出响亮的声音,即便没有紧急的事情要讲,也要这么做。在危机公关处理中,毫无疑问快是最关键的,但在社交媒体发达的今天,除了快,你还应该要多利用各类社交平台多发声,做到即时沟通,这样既能拨乱反正,也能不给任何人、任何平台胡编乱造、抹黑造谣的机会。
接着说第三个原则,它要求你要善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。里德·霍夫曼在《联盟》这本书里谈论了当今时代,雇主与员工是一种互惠互利的联盟关系,不仅与在职员工的关系需要维护,离职人员同样需要,因为但凡维护的好,你们就可以形成有效的终身联盟。
最后是第四个原则,一切终将过去。无论多大的危机,多大的非议,你都要深信危机终将过去,非议终将减弱,新闻终将变成旧闻,事情都会好起来的。这个原则也跟我们常说的“否极泰来”是一个意思,所以你也要有此信念。

以上就是第一部分商业篇的重点内容,再来看第二部分团队篇的重点内容:如何建立团队。

在正式讲如何建立团队前,我们有必要先明确一点,那就是管理公司的核心是协同力,而建立团队的关键是领导力,它并不是什么抽象的事物,说白了就是看领导者知不知道哪些事该做,哪些事不该做。比如今天你的公司氛围很糟,死气沉沉的,那身为领导者你该做些什么改善呢?

在本书第一篇商业篇中,韦尔奇总结了5个提升领导力、解决问题的做法:第一,领导者要体谅下属,了解他们,关心他们,明白怎样才能调动他们的积极性;第二,要将自己当作“首席解释官”,用自己的言行作为表率,让团队成员明白工作的意义所在;第三,要为下属的前进道路扫除障碍,比如公司内部官僚主义的作风,或者那些抗拒变革以及墨守成规的人;第四,要愉快地展示“慷慨基因”,最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征,那就是他们喜欢给 下属涨薪,因为下属的成长和晋升同时也意味着公司的成长和提升;第五,要确保让下属有一个轻松愉快的工作环境,千万不要认为快乐地工作就是不严肃的,而工作就应该拿出严肃的态度,如果你想让下属喜欢工作,更有效地工作,那么首先你就要给他提供一个愉快的工作环境,这是基本。

这5个事项实则概括起来就是“真实和信任”。韦尔奇在GE担任CEO期间曾被问到一个问题,那就是作为一名CEO他最大的恐惧是什么?对此,他的回答是“我最害怕自己是全公司最后一个知道真相的人。”为什么他会害怕这个呢?因为在他看来领导力有两个必要条件:1、真实和信任,2、不断地探求真实,不懈地建立信任。

可以说,探求真实和打造信任是他认为领导者应该坚持的两个底线,它们既是一种领导思维,也是一种领导方法。在这里,所谓的探求真实,是直面公司的经营状况以及未来的挑战,是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实,比如你在制定一项战略计划时,你必须要弄清楚这些业绩增长数字是从哪得到的?你做出的基本假设是什么?什么技术能扰乱你说的这一切?谁具有这种技术?正如英国乐购集团前首席执行官特里·莱希所说,战略制定的过程就是“一个不断探求真实的过程”。

当然了,探求真实的前提是你与你的下属之间必须要有信任,否则你永远不会得到真相。怎么与下属建立信任关系,关于这点,我们前面提到的提升领导力的5个事项实则就是最好的操作办法。在此,我只作一点提醒:大多数公司都或多或少有那么点“办公室政治”,无论好还是坏的言论,通过人与人的传播,常常避无可避地就会被改的面无全非,而作为领导者,你要博得下属的信任,你既不能对一个下属谈论另一个下属的不是,更不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事实上,不管你是领导者还是普通职场中人,这都是大忌。

好了,说了这么多,其实探求真实和建立信任归根究底都是为了建立一个卓越的团队。虽然也有团队是自发状态下形成的,并且每个成员都配合默契,但绝大多数情况下,团队建设都是一种有意识的行为,它主要有四个组成部分。

首当其冲的,就是招聘。要打造一个优秀的团队,必须要先招聘到优秀的员工,不是吗?当然,我们也都再清楚不过,要招到心满意足的人太难了,要么招过来后发现能力不够,要么是发现这个人负能量太重,影响了整个团队的士气,诸如此类,种种。那有没有什么好办法可以解决这个招聘难题呢?或许你可以试着将你的招聘要求列表和你的公司使命挂钩,在确保你招聘的这个人具备诚信、自律、智商和情商等基本特征时,根据你的公司需要什么样的关键能力从而看看应聘者是否符合这些关键要求。

如果招到优秀的员工,那接下来你要重视的就是如何留住人才。简单来说就是让下属有幸福感,该从哪开始着手呢?首先最直接的当然就是薪酬。这是鼓励下属、留住下属——也就是让下属产生幸福感——的一个基本要求。除此之外,你还可以打造一个卓越的工作环境,给下属充分授权,能够像主人翁一样真正发挥能力的机会。事实上,如果你能做到这两点,那么你不仅能留住人才,这样的公司文化甚至还会吸引更多的人才加入到你的团队。

如果招聘和留住人才这两点你都做到了,那么你或许还可以采取其他措施来强化你的团队,比如建立差异化考核制度。所谓差异化考核,也就是一种绩效评价体系,它主要体现在具体的数字和行为上。虽然这个制度常常被人诟病是“非人性化”,但不可否认,它对那些优秀的人才很有吸引力,更能激发他们的工作积极性,毕竟“能者上,平者让,庸者下”,只有这样才能打破目前多数公司相对僵化的人才管理方式。

最后一个组成部分,也是常常最容易让人忽视的部分,那就是人力资源部门真的必不可少。这里你需要注意,人力资源部可不是发发工资、交交社保这种行政职能的工作,而应该是以人为本,去发现、培训、激励和留住优秀人才,为公司铺设最坚实的基石。

说完了团队建设的四个组成部分,最后来聊聊在团队建设中你必然会碰到的三类特立独行的人,这三类人韦尔奇分别称之为“天才、流浪汉与小偷”。这里所说的“天才”多指那些技术工作者,比如IT工程师,他们的大脑简直就是一个“黑盒子”,非专业人士根本看不懂他们的世界。对这类人,你要采取的应当是基于尊重和信任的互利共赢的管理方式。而第二类“流浪汉”主要是指在家工作的自由职业者。《福布斯》杂志曾刊登过一项研究结果,那就是“每五个美国上班族中间就有一个在家办公”,这种现象在国内同样很普遍,比如设计师或文字工作者。事实上信息化时代,即便是员工身处异地,只要你充分利用手机、email、微信、skype等工具,你完全能实现“社会化”的公司理念。流浪汉不是指真正的流浪汉,这里的小偷自然也不是指偷东西的人,而是指“偷”你时间和精力的人,即满是负能量的人,碰到这类人,你还是赶紧说“再见”为好。

以上是第二部分团队篇,最后再来看看第三部分职业管理篇,即如何规划个人职业生涯。

2015年那封走红网络,仅仅十个字的辞职信还记得吗?“世界那么大,我想去看看。”我们常常对工作的意义产生疑问或茫然无措,这个职业真的适合我吗?我真的喜欢这份工作吗?我们似乎对“不适合”和“不喜欢”更为敏感,但却对自己到底适合什么、喜欢什么说不清楚。在这本《商业的本质》的最后,韦尔奇提出了这个名为“命运之城”的职业评估过程。

这个职业评估过程是这样的:把你的生活想象成两条高速公路,一条路上代表着你擅长的事情,另一条代表着你真正喜欢做的事情。接着,想象一下这两条高速公路交叉的情景。没错,这个交叉点就是你构建职业生涯最理想的地方,也就是所谓的“命运之城”。引用马克吐温的一句话:“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存意义的那一天。”而“命运之城”这个看似简单的分析工具,它的意义就在于帮你尽快迎来“懂得生存意义的那一天”。

一天24小时,工作时间占了8小时甚至更多,因此生存的意义事实上既包含了生活的意义,也包含了工作的意义,两者密不可分,而我们通常都只是追求生活的意义,试图在工作和生活中寻求平衡。但这样的平衡过于理想化,很难达到,这个时候你不妨试着问问你自己“工作和生活,我的选择和相应的后果分别是什么?它们符合我的价值观吗?”说白了,工作和生活无非都是个人依据自己的价值观做出的一个选择,每个选择都会引起一定的后果,包括经济、情感、社交等方面,而你真正该做的是两相权衡比较,而后再摒弃其他噪声或干扰,做出选择。

OK,不知不觉竟然打了这么多字,上述这些都是我在看这本书时记下的重点内容,虽然这本书多少有点絮絮叨叨,但不可否认,里面也有很多有用的方法和工具,总的来说,值得一读。
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