兼听则明
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作为一个HR从业人员,在最近几年的工作中因为各种机缘巧合加入了很多HR,组织发展有关的群组。观察到的一个非常有意思的现象是,在普通的HR比较活跃的小组,大家讨论的无非还是选用育留这种主题,互相推荐候选人,聊聊培训的供应商。而组织发展的群组里,大部分人都不是HR,讨论的主题也全部是不具体的关于,组织,人,和改变。一般在这样的话题的讨论下就会有一个非常明显的分支:中国的诸子百家学派和纯西方的理论学派。二者常常就一个问题发生不同方法论的争执,但是有趣的是,如果争执的时候有人能够推进问题向一个更高的层面,双方就会发现,原来大家殊途同归走向了一致的方向。
原因也很简单,因为说来说去就是人,以及和人有关的那些事,那句话怎么说来着?“太阳底下没有新鲜事”
不过作为经常两边都会围观的人,时常感到一种巨大的落差。 难免思索,什么时候HR从业人员才能真正放开那些事务性的事情从更高层面尝试理解和看待组织呢?2015年买到这本书,当年草草看了一遍,今年又拿出来重温,忽然好像开了一些窍。
书的思路其实非常老套,看一下标题就知道,从很大的文化问题起头,落实到具体的招聘绩效培训薪酬问题,最后总结自己的问题号召大家向前一步去行动。典型的总分总结构,我们中国人最擅长做的归纳中心思想这件事也在每个章节的最后出现了——可以看到本章关键词以帮助你去回忆主要内容。
不过有一些非常独特的做法。可以作为借鉴。
印象最深的恐怕就是数据化的招聘方法,当时看的时候,热血沸腾,心想终于这次我们HR也可以用数据说话了,但是看完了心也凉了,怎么说呢,谷歌可以这样做真的因为他们是谷歌,也就是说这个方法并不可以复制, 对于一般国内的企业来说,恐怕连建立HR Lab 都是非常有难度的事情吧。 另外一个印象深刻的原则薪酬。因为自己并不是薪酬模块,所以只是进行了一下假想,如果在我司推行这个东西,恐怕第一个跳起来反对的就是我司薪酬经理本人吧——她大概会觉得我是想把她折腾死。
说了不可实现谈谈可以实现的。助推那章我反复阅读,因为实在是太有启发意义,我们谈到HR的工作时,总是试图花钱去解决问题,然而在钱这个浅表的主题下,大家是有各自更深更复杂的需求,而用助推的方法应该可以四两拨千金的去解决HR日常工作的很多问题了。但是这需要HR们用极大的耐心和同理心去接受和理解员工真正的需求,换言之,把员工当成人,而不是一个需要解决的问题。做到这个程度,HR的群组和组织发展群组的主题就完美的融合了:用切实的行动,解决组织发展变革中人的需求。
最后插播一个小故事,在我今年重新看这本书的时候,正好看到用人经理无法决定自己员工的招聘和晋升那章,当时看到一篇公众号文章,讲述一个谷歌的优秀工程师由于连续多年没有升职(非个人能力问题而是所在项目一直无法结束)而离职的故事。这个故事里,主人公以戏虐的口吻调侃了用人经理对自己员工没有决定权这件事,而在书中,作者作为HR高层非常自豪于这点。
这种理想撞到现实的故事,仿佛在提醒我们每一个人,不要为自己的任何决定洋洋自得,也许就在你醉心于此的时候,有你不知道的人正在狠狠的吐槽。
所谓兼听则明。