从0到ZARA 从0到ZARA 6.6分

读罢杂谈:《从0到Zara:阿曼西奥的时尚王国》[西]哈维尔·R·布兰科

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2018-03-14 22:53:29

还是佩服。一是需求,二是模式,三是效率,四是敬业精神。

摘录:

Inditex集团的成功秘诀之一便是迅猛的生产速度以及低成本服装标签。

一位工作人员骑着自行车在萨邦的物流仓库巡视货物。

服饰通过卡车、轮船及飞机运输到世界上所有有Inditex业务的地方。

阿曼西奥·奥尔特加使用图中这架飞机来完成自己的私人行程或工作行程。

阿曼西奥·奥尔特加住在拉科鲁尼亚萨拉埃塔中心地段的这座大楼里,因此人们将大楼戏称为“萨拉埃塔”。

“只有有钱人才能衣着光鲜是不公平的。

我想要解决掉类似这种不公平的社会现象。”

——阿曼西奥·奥尔特加

本书着力于两点:一是传主的生平,二是要以新颖独特的角度,审视并揭秘这个衣被半个世界的商业帝国:物美价廉的时尚衣饰、15天内快速响应客户需求、不屑于用广告提升销量……

Inditex集团以婴儿睡篮起家,借棉质粉色居家服迅速成长,终于在Zara时代发展成熟。

Inditex集团当年宣告收入1740亿比塞塔,拥有6531名员工,但是集团掌门人的姓名与样貌仍旧是未解之谜。1998年11月,里斯本《每日新闻》甚至质疑他是否存在,因为每次出面解释潮流更替的永远都是掌门人的左膀右臂——何塞·玛丽亚·卡斯蒂利亚。

他曾决定严格遵循洛克菲勒的遗训:“在报纸上最佳的曝光模式就是刊载你的出生、结婚及死亡的小小告示。”但是为了事业,他做出了牺牲。

有些人明明嘴里说着不可以,但你知道他们心里有多么渴望,‘不能’也要变成‘能’。

“因为我喜欢做些平常的事情。比如去海边散个步,或者在玛丽亚·皮塔广场的露天天台上一边喝咖啡,一边看报纸。要是我在媒体上露面了,那么这种生活也就结束了。”阿曼西奥回答。

他的邻居说:“如果说阿曼西奥算得上机敏灵活,那么他的祖父则更胜一筹。”保利诺·费尔南德斯说:“外祖父从瓦工做起,然后创业,开了咖啡店、舞厅、石膏磨坊,甚至建立起了一个街区。”这就是阿曼西奥的家族特性——敏锐的商业嗅觉。

“他的两个哥哥从小就很机灵,但阿曼西奥总会想一些不切实际的东西。创业初期安东尼奥可没少阻拦他。因为明明只需要买3千米长的布,阿曼西奥却非要买5万米。”明明是个胆儿不大的孩子,但是一做起生意来就会胆大包天。

有一天,阿曼西奥——当时他还在拉马哈工作——发现,客人们的目光都盯着橱窗里的居家服。于是他决定缝制居家服,但在定价上他们与别家不同:他们不以成本定价,而是根据预期销售数量控制成本。纯正的Zara哲学。

在这里,阿曼西奥进行了多次商业上的尝试,最终诞生了一个连阿曼西奥这么挑剔的人都赞赏不已的概念:快时尚。店铺logo是一支火炬,主营产品是虽然质量不高,但设计感十足的前沿服饰。斯普林特的橱窗展示令人影响深刻,上面还印写了店铺地址,只要看上一眼,就会永生不忘。老牌的商学院里经常会说这么一句话:“一家商店需要两名营业员,以及第三个,也是最棒的一个营业员——橱窗。”阿曼西奥·奥尔特加从不相信广告,也只有在新店开业的时候他才会做些宣传。对他来说,只要有橱窗及人们的口口相传就够了。

他对人才有着非常敏锐的洞察力,某个应聘者将来会对公司做出怎样的贡献,会如何促进公司的发展他都能洞察一二。

阿曼西奥曾经说过:“我只做我应该做的事情,那就是工作,工作。”

他依旧很关注人们的着装——“拜托,别再看这件衬衫了,这是我花了好多钱在意大利买的。”他的一位女性朋友担心他会出山寨同款,曾经这么拜托过他。

他从不装模作样,他最喜欢的菜是煎蛋配薯条。

跟他们相比,阿曼西奥简直是个外星人。首先,他跨越了地理上的障碍;其次,他最古怪的爱好也不过是最早到公司,最晚离开公司而已。

“他总穿着蓝色或白色的牛津衬衫,宝蓝色的V领毛衣或者开衫外套”。作为廉价时尚之父的他从不追赶潮流,甚至他每天的着装都几乎一样。

早上7点,他拉开客厅的窗帘,聆听海浪拍打浮桥的音律。他打开广播,然后泡一杯咖啡,静候保镖的到来。之后会在他们的陪同下一同前往金融俱乐部。

货员说:“我们忙的时候他还会帮我们叠衣服。老板在你身边和你一起叠衣服的感觉实在是太奇怪了。”

除了打网球外,周五他还会和员工们一起踢足球。这是他做生意的另一种方式。“就算他是阿曼西奥,他们也会像对待其他人一样,狠狠地踢他。”也许正是因为他是阿曼西奥,员工们才会这么对他。

他们曾不止一次地对他说过:“如果富有是你那样的,那我宁愿贫穷。”

这位别人眼中富有的穷人,或者贫穷的富人,除了公司哪儿都不愿意去。也许在阿曼西奥眼中,那些敢评判他的人都是些可怜的穷人。

他总是第一个到达公司。据跟他一起工作的员工所说:“我9:30到公司的时候,他就在女装部那儿。我19:00下班了,他还在那儿。只要不出差,他就会去女装部。有时候知道他去伦敦出差了,你会松一大口气,可中午的时候你会发现他又回来了。

他不休息,也不给别人喘口气的机会。员工们都称呼他为阿曼西奥,每当他有15天休假的时候,员工们就会打赌,赌阿曼西奥能几天不来上班。有个总是猜得很准的家伙说:“就三天,不会再多了。”

阿曼西奥不是一个堕落或者有不良爱好的人。他只有一个爱好,而且可以光明正大地说出口:汽车。

只是服装生产有着这个行业的通病:3月制成的衣服,9月才出售,12月才能得到资金回流。

“我们想要售卖的愿望绝不输给那些低价出售劣质产品的商家,但我们坚持自己的价格。我们的开价比市场上大部分同类产品高出一些,但质量相同的纺织品里,我们的价格最低。”

除了设计,成功也取决于我们对于分销的态度十分谨慎。

尽管非有意而为之,阿曼西奥·奥尔特加通过合理的售价、大号和超大号的推出,将时尚又便宜的居家服推广给了所有女性,实现了“居家服的民主化”。阿曼西奥的公司对于分销问题态度谨慎,这一次阿曼西奥决定走出国门,好掌握一手资料,顺应潮流趋势。这个决定让他耗费了不少精力,但却在无意中构建了其企业的支柱:价格合理的设计、出售顾客想买的商品、交货迅速、掌握市场行情。他们根据需求创建了一个名叫即时生产的系统(just in time),因为库存商品的行为是十分危险的。

因此70年代末期,阿曼西奥在阿尔泰修市新建的萨邦工业区置地。他买下了比实际所需更多的地,因为正如保利诺·费尔南德斯所评价的那样,阿曼西奥·奥尔特加“总是想干一票大的”。

“若是一定要指出阿曼西奥·奥尔特加追随的人生哲学,那就是‘万事皆有可能’。”卡纳斯·卡拉米洛认为,对阿曼西奥来说,没有什么是不可能办到的。有时工人们会告诉他,按时完成第二天所要求的服装任务是不可能的事,阿曼西奥就会给他们鼓劲:“怎么会不可能呢?很快你们就会发现自己能把这件事做好。”于是第二天,大家果然完成了任务。

时尚界巨头阿曼西奥拥有的另一项特质就是“倾听所有人的意见”。这也符合常理,因为“如果你希望80%的人口购买你的产品,你就要去了解他们的喜好。”

此外,他还具有与生俱来的化繁为简、决策果断的能力。“我还记得有一次萨邦工厂里的一台机器因为梭芯坏了而不能运转,新的零件要在德国购买。阿曼西奥命令机工:‘坐最近一班的飞机走,去德国买新的梭芯回来。’在今天,上午出国下午返回的做法或许并不令人吃惊。但在二十多年前,这是让人难以置信的。”

因此,Zara的店铺有了让人在陌生的城市里辨识方向的妙用:要是谁恰巧看到了一间,那毫无疑问地,他一定是在市中心。

因为在这些事上,一个人是否天才无关紧要,重要的是有好的思路,然后以聪明的方式一步步去实现它。

Zara的橱窗广受顾客的美誉。有一天,顾客惊奇地发现橱窗被布置成了农场,活生生的兔子和母鸡在里面踱步;还有一天,橱窗里出现了一张老旧的吧台,就和那些年遍地开花的爱尔兰小酒馆里的一模一样;又过了一天,橱窗又成了港口的样子,甚至还有真的小船。Zara最初的两家店铺甚至尝试过把整条街道“搬”回店里。它是如此栩栩如生,还能看到挂在晾衣绳上的衣服。

当时衣服的质量真的如此之差吗?哈维尔·巴拉尔给出了答案:“在那个时期确实如此,因为当时聚酯纤维制成的服饰是不被看好的,只有棉制品才能得到肯定。为了将Zara服饰的价格保持在当时的水平,生产过程中需要用到很多的聚酯纤维和黏胶纤维。在今日,黏胶纤维的价值得到了广泛认可。而聚酯纤维也一改当时的硬挺粗糙,柔软得如羊毛一般。”

实用主义和努力工作是阿曼西奥·奥尔特加身上的标签。“我们的工作量很大。但如果这份工作是你喜欢的,工作8小时还是14小时就无关紧要了。”

雇员们难以忘记阿曼西奥亲自打扫橱窗的情景:“看到老板拿着扫帚真的很让人感动,你不禁也想要更努力地工作。”有一次,员工们鼓起勇气问他为什么总是第一个到店,最后才离开,他的回答很真诚:“也许我也可以像城里的其他商人一样,余生不再工作。但我喜欢工作。”

这是阿曼西奥制胜的又一关键:总是让自己置身于最杰出的人之间。

巴拉尔表示:“我从一开始就与他结识。我认为,他所做的都是些最基本的事。抓住本质后,他知道如何去成长、如何征询意见、如何采用现代的销售渠道。他的成功并非奇迹,相反,非常符合常理。”

“Zara确实是在模仿别人的设计,但哪个其他品牌不是呢?甚至我敢说,现在有不少人去Zara的店铺抄袭衣服的创意。在这个行业,不存在不受任何启发、完全凭空而生的设计。每个人对于某一设计的理解都不同,而那个最聪明的,懂得将其最大商业化。”

因为集团隐去了个人主义,并集体宣称:“我们是一个团队。”即便如此,考虑到阿曼西奥不是唯一的股权持有者,没有人怀疑每一项提议,至少那些与全球商业概念和设计相关的提议,都刻着集团大股东的印记。

结束2002年度的工作后,Inditex集团聚集了超过百家涉及三大基本商业活动(即销售、生产、服务)的公司,这些公司构成了社会商业的主体。萨邦的策略师们完全尊崇这样的理念:“使Inditex集团在全球时尚界脱颖而出的,是我们独一无二的管理模式、创新原则、灵活性和取得的成就。”

另一个让Inditex集团能骄傲地挺起胸膛的企业成就是:“我们理解时尚,重视创造性、设计的高水平性和应答顾客需求的快速性。基于此,我们在全球迅速扩张,我们的商业理念也得到了社会的广泛认可。”

就职于HFC咨询有限公司的卡洛斯·埃雷罗斯·德拉斯·古埃瓦斯是《Zara:对固有思维模式的挑战》一文的作者。他认为,阿曼西奥·奥尔特加带着新的游戏规则进入了时尚界,冲破了传统的枷锁,因为“尽管对纺织业的绝大多数企业家来说,时尚的变化代表着问题和麻烦。但对Inditex集团来说,这意味着机遇。事实上,Inditex集团就致力于引领时尚不断发生变化”。

埃雷罗斯认为,阿曼西奥的公司不把赌注压在一年两次的春秋系列时装上。每年稳定推出两轮季节主打服饰是行业的传统,以此来吸引顾客。但Inditex集团率先开创了新的吸引顾客的方式:“系列服饰的更新速度几乎就和顾客喜好的变动速度一样快,且设计、生产、分配和销售一气呵成。”

路易斯·布兰克是2003年以前Inditex集团欧洲区的总经理。他认同Inditex集团的成功是基于其引领时尚的服饰、品质优异的服务和亲民合理的价格的说法,这三条也是集团推行的理念。但集团的成功还有别的原因,他说:“我们试着让顾客明白,要是他们看到了喜欢的衣服,一定要立刻买下来。因为几个小时或几天后,就已经不在原来的地方了。这样,我们营造出了紧迫感,当即购买的可能性也更大了。”这是Inditex集团的另一个秘密。

为了这种实现当即购买的可能,Inditex集团不仅依靠了合作商家和外包车间的大量人力,还把赌注押在最先进的技术上,将其应用于管理、设计、生产、物流和销售各个层面。这有利于垂直整合业务,平均只需12天,服装就能从设计师的头脑到达最偏远的店铺。这个时间仍在不断被尽力缩减。

竞争对手们也认为Inditex集团的成功之处在于为年轻人和中年人提供潮流服饰、全年不断推出新款并尝试不同的颜色,敏锐地嗅出市场的喜好以做出快速应答,还有最大化利用科技来缩减成本和时间。

不仅如此,Inditex集团还打破了另一个传统的市场经济模式:没有广告宣传。传统的广告与Inditex集团绝缘。媒体也没有构成集团运转中的一环。集团甚至连一则小小的通告都没有在媒体发表过。什么都没有。在这一方面,Inditex集团始终保持了最初的政策,甚至上市之后也没有改变。现在它的“新闻办公室”就是国家证券市场委员会(CNMV)。该机构不仅宣传Inditex集团的经济活动发展状况,还关注与集团相关的所有其他事件,诸如经济绩效、新的连锁品牌的诞生,或是一家新店在地球上哪个最令人意想不到的地方开张了。策略没有发生过改变,前提也始终如一:“我们要让别人为我们宣传,也要为他们的宣传铺平道路。”

他反驳说,公司这样的姿态并不是完美主义,更准确地说,是为了遵从企业的理念。“打折季的时候,我们也会做广告来宣传一些连锁品牌。集团上市的时候,我们也做了宣传。除此以外,我们的精力都集中投入到城市的最佳地带。”他认为,Inditex集团在店铺选址、橱窗设计及店铺内部装修上的支出,意义并不逊于其他公司在广告和推广方面的投资。

埃斯特拉德拉坚称:“我们不打传统的广告。但这并未意味着我们什么也没有做。事实上,Zara拥有着在欧洲各大城市位置最佳的广告牌。并且,最重要的是,不同品牌的连锁店就是‘与消费者沟通的最佳途径’。”

出于这种对广告的拒绝态度,Inditex集团没有和外部任何一家广告公司签约,也从不把公关、橱窗设计或服装设计等项目外包。一切都是在集团内部完成。因为据埃斯特拉德拉所言,“要明白,我们的人员中,超过80%都在集团工作、为集团效力、心系集团。他们要担起维持我们企业形象的重任”。

“传统的营销组合是产品、价格、分销与品牌沟通这四者的结合。当需要找一个有别于此、使用其他营销组合的品牌案例时,我总是引Inidtex集团为例。”品牌传播的专家顾问马萨尔·莫林这样说道。“相比品牌传达,Zara更重视价格和产品。但这并不意味着Zara与顾客群体之间没有任何交流。除了橱窗展出,顾客们在世界各地的街头提着的Zara的购物袋也是很好的宣传。”

无论集团是否深谙此点而有意为之,最好的营销策略也许就是依靠顾客肯定和明星效应。Inditex集团所生产的服饰的亮点(尤其是在价格方面的优势),被口口相传,这本身就是最好的宣传。

Inditex服饰走入家庭的切入点在于年轻人。随着这些年轻人慢慢有了购买力,他们又会开始逐渐向父母宣传该品牌衣服的好处:起初是一件毛衣,然后是一件衬衫,直到最后家长自己出于好奇迈进了Inditex旗下的店铺。一旦进了店,他们就势必会买些什么带走。进行到这一步,集团的营销循环圈也就完成了。现在唯一要做的,就是逐渐丰富产品类型:服饰、配件、桌布、鞋子、香水……还需要更好的宣传吗?

当然,最后要用知名人士的魅力为品牌添彩。公关部的迪亚戈·科帕多对此深有体会,只需通知特定的媒体,告诉他们西班牙女王艾莲娜光顾了马德里的哪家店,或是哪位女演员在Zara挑选上街要穿的衣服。

它的生产力是如此强大,以至于集团全球所有的店铺都会以每周两次的频率对部分货品进行更新,每时每刻追随着时尚的风向。

集团公关部试图在公众中进行舆论引导,来最大化地强化目前社会上“穿Zara的一代”(更确切地说,应该是“穿Inditex的一代”)这一概念,也就是从年幼起就保持穿该品牌服饰习惯的顾客群体。

无论是上层社会、中产阶级,还是下层阶级,都是集团的消费者。

竞争对手们认为,Inditex集团没有创造时尚,仅仅是抄袭时尚。面对他们咄咄逼人的言论,集团公关部负责人是这样回应的:“我们帮助顾客置衣,而非推进着装统一化。我们售卖服饰,但从不将我们的意志强加于顾客。”

什么是时尚?潮流从何而来?潮流和时尚有何不同?正是在对这些问题的回答上,不同企业间有了分歧。Inditex集团认为:“我们的模式很复杂,需要庞大的组织来支撑。这一模式就是差异所在。之后,才有了附加值,也就是潮流或时尚。”

和我们对话的是集团内一位潮流和时尚方面的专家。他举例说道:“假设一部电影的女主角在公众中因其服饰和着装出名。在这部电影里,她穿了条迷彩裤,特种兵突击队穿的那种。2003年度就发生过这样的事。因此无数的年轻人也想穿成她那样,而这一切与时尚无关。我们就有能力发现这种需求,并在几周内就将其变为现实。很快这种服饰就出现在了街上,进而激起顾客群体的广泛需求。也许这就是我们和行业内其他公司的区别。”

诠释Inditex集团的“奇迹”的时候,努埃诺教授将时装界分为四种模式:

传统模式从衣服的设计开始,接下来要做纸样、配置布料、生产、分销,整个周期持续三百多天。在这三百多天的日子里,可能会发生很多事情:从天气变化、人们脱下外套换上大衣,到别的颜色开始流行,或是一位公众人物穿着一件淡紫色而非黄色的上衣出现在大家的视野里。这种模式极具风险性,代表的是过去的形式。在当时,品牌是权威。现如今则恰恰相反,消费者掌握权威。因此这种模式也过时了。

第二种是混合模式。“让我们带上姓氏来称呼它。这是一种阿道夫·多明格斯模式:一部分产品遵循第一种模式;同时,还有一部分产品周期更短、更灵活,来保证店铺的运转。”

第三种是Mango品牌所引领的模式,在最近10年中取得了巨大的成功。“这种模式极具连贯性,被总结为导向-时尚模式。服装主要在亚洲国家或北非制作,然后进入店铺销售。一段时间后,那些没有卖出去的,就会被打折出售。依靠这种模式,可以较他人而言更方便地抢占先机、取得成功。”

那么Zara模式呢?“一部分服饰是固定的,占总生产的60%。Inditex集团将其称之为基本款,也就是不会过时的服饰。之后,剩下部分的40%—50%我们可以将其称为机会款,这些服饰每两周就会进行更新。”即时生产系统涵盖了15000件不同式样的服装(还不算不同尺寸和颜色),它们中的大部分具备在一年内进入市场的能力。

然而,这一有助Inditex集团脱颖而出的模式还包含了更多的诀窍。首先是服装的流转得到了保障。原因在于机会款服饰的生产中心距离不远,有的在加利西亚,与合作机构、外包车间和自营公司协作;还有的在葡萄牙北部,独立于在亚洲或北非国家的生产线。

其次是店铺、服装或配饰的式样都会预先在生产中心被制作出来,与店铺未来的样子或顾客未来拿到手里的商品分毫不差。这些生产中心被叫作实验室,不少坐落在萨邦。这些实验室不对公众开放,也不进行买卖交易,却坐拥无数专家。这些专家研究的领域涉及方方面面:设计、做样、布料、将被运到各家店铺的人体模型,甚至还有库存方面的专家……一切细节都被考虑在内,好让任何一个连锁品牌的任何一家店铺都不出岔子。

上述所有都不足以让我们理解Inditex集团带来的时尚。决定时尚潮流走向的重担很大一部分落在那些“时尚猎手”的肩上。他们辛勤工作,在所有与时尚相关的国家都能看到他们的身影,而意大利、法国、日本和美国是他们的主阵地。他们关注走秀台,也会走访竞争对手的店铺,反复研究那些引起他们注意的服饰及其配色,什么都逃不过他们的法眼。他们还循着老板务实的作风,坐在城市最热闹街道边的长椅上,观察他们的目标群体如何穿着,因为这一定是顾客最喜欢的着装方式。此外,他们还有着反应敏捷而迅速的工厂。这就是他们成功的秘密吗?或许如此。

“所有可能酝酿下一波时尚之潮的地方,都有他们的身影。”一位作为竞争对手的著名企业家这样说道。有所收获后,这些时尚猎手会在每周的前几天碰头,一起交流、研究。要是进展顺利,他们就会将想法着手落实。

尽管如此,也可以从另一个角度理解Inditex集团:这是一家善于倾听的大型企业,努力将外部世界的声音转换为细致的信息,不断提供给旗下的店铺。这是他们成功的另一奥秘。他们每时每刻都掌握着时尚的动态,都清楚地知道马德里或巴黎某一特定街区的客人们如何着装。无论在哪个国家的哪个店铺,他们都能即刻明白顾客的需求。所有信息汇合后,他们就能知道顾客最喜欢、最需要的服饰应该是什么样子。所有信息经过加工处理,最受欢迎的衣服就被生产出来了。要是什么服饰在顾客中接受程度不高,就会很快被撤下货架。

从Inditex集团位于萨邦的主要实验室内部出发来看这一进程,这是当下与未来的交融:在某一家这样的实验室中,甚至摆放着三季之后准备推出的服饰。

马丁内斯提出撑起阿曼西奥帝国的三根支柱分别为:“遍布全球的店面布局、时尚民主化、创行‘自由不拘束’的概念而不纯粹抄袭。集团没有全盘‘拿来主义’,而是对那些优秀的设计进行了再创造。”

对公众开放时,有三个方面尤为重要:一是橱窗(外部门面与布局);二是内部空间;三是商品的摆放,好让顾客不在同一柜台或货架驻足到生厌。

过去,Zara布置的橱窗无比吸睛,与最好的公司不相上下;但橱窗之后,Zara的服饰价格低廉,质量也并不上乘。然而,那个时代已经一去不复返了。现在,每家店铺的外部与内部达到了和谐与一致。

最近五年内开张的店铺更加宽敞舒适,细枝末节处都得到了注重。有些店铺还逐渐引进了一些与服饰无关的服务和产品,比如美发、按摩或西班牙里奥哈的葡萄酒Rayos UVA。一旦店铺的式样在相应的实验室里成型,就会有专员对其进行拍摄。各大门店收到照片后,将按照总部的决定布置店铺。这样,连锁店的风格就统一了。尽管如此,每家店铺的负责人都有权根据其顾客的特性,在此基础上做出稍许的改变。

橱窗每月只更新一次,但门店负责人却以每周两次的频率不断收到新品。店内的家具和摆设很少连续两年不做出调整。

男装部,服装的陈列顺序是绝对的,是经过精心考量的。“首先是运动服,然后是按照配色放置的其他服饰。比如衬衫边上会有配套的裤子,以方便讨厌繁琐的男士。事实上,男士们也简化了我们的工作,因为他们通常直接拿上自己喜欢的衣服就走,不会犹豫很久。”

女士们“更有创造性,需要更大的移动空间。因此服饰不根据颜色来摆放,客人们自己根据喜好决定色彩搭配”。

这也同样适用于店铺的内部装饰。内饰每两年更新一次,会跟随潮流调整成白色、暖色或是红灰调的色彩。

Inditex集团与其连锁品牌就像一台停不下来的机器,门店的数量每日都在增长。当门店数量饱和后,一个新品牌就会被创建。

要想在纺织业做出一番大事业,生产、销售、物流必须环环相扣。

对阿曼西奥的影响最为深远的莫过于“接触大众服饰的潮流走向、直接与布料供应商合作、自营分销网络的经验,当然,最重要的还是机遇”。

路易斯·阿隆索·阿尔瓦雷斯在他的文章中还写道:“阿曼西奥作为企业家的尝试由浅入深。首先是在家庭内部,一边为别人打工一边自己创业,仅有的职工是他的家人;之后租下了本地一间店面,用有设计的居家服和内衣做试验。有了加泰罗尼亚的布料供应商后,购买布料时他开始享受批发价。为了充分利用布匹、避免剩下边角料,式样被无数次重新绘制。服装生产后不经过中间商,直接在老顾客中进行分销。所有这些,都为成衣极具竞争力的低价创造了条件。”

事实上,阿曼西奥不止一次地提到过,第一家Zara开业后,他们一家就已经财源滚滚、衣食无忧了。他们本能够像其他人一样,在拉科鲁尼亚尽情享乐。集团上市后,阿曼西奥一家的资产更为雄厚,更加可以坐享其成。然而,阿曼西奥并没有停步不前。相反,他决定放手一搏:继续投资,壮大企业。他不断尝试,逐渐巩固Inditex集团的地基。

1963年,阿曼西奥认为事业日趋成熟,是时候开辟阿尔维多以外的市场了。他决定要越过加利西亚的海岸线,但带着的不是鱼,而是布料。这一年尽管困难重重,阿曼西奥一家创办了GOA成衣公司(高纳·奥尔特加·阿曼西奥)。这意味着质的飞跃,因为阿曼西奥开始一步一步实现他的宏图:将时尚大众化、民主化,带到尽可能多的人身边。

当时传统纺织市场有条规则,时至今日仍然适用:刚进入这个行业的新人,其业务范围仅限于生产。车间只能负责向店铺供货,丝毫没有分销的权力。从最开始,阿曼西奥就注意到了这一点。他们从没有停止过努力,直到于1975年完成了从生产到直接销售给客户的闭环。至此,他们遵循着被运用于美国经济各个领域的模式,成功做到了垂直整合业务。

1976年,GOA和萨姆络合并,被命名为GOASAM, Zara就是它的旗下品牌。GOASAM总部位于拉科鲁尼亚的阿尔泰修。从这一刻起,这里就成了Inditex集团的运营中心。

但还有另外两个目标:一是雇员们必须向工厂汇报顾客的喜好,好在尽可能短的时间内上架顾客喜欢的服饰;二是要尽力做到零库存。

有趣的是,随着Inditex的壮大,集团本身的产量反而在逐渐降低,集团正更多地依靠外包车间和合作机构的力量。也许是为了让“新手从事生产,老人才能销售”的规则在行业中继续被践行下去。

企业资产仍属于整个家族,但逐渐地,非家庭内部人员也开始有决策话语权。除了工作上的付出,对这些人的要求只有一条:他们必须是行业内最优秀的人才。

现在,50%的服装都生产于第三方国家,如摩洛哥、罗马尼亚、秘鲁、巴基斯坦、马来西亚等国家。但要想成功,还少不了一大批勤勤恳恳、忘我工作的女工。

加利西亚地区的女性,尤其是从事渔业、农业等辛劳工作的女性,一般都会缝纫。阿曼西奥·奥尔特加就这样找到了相对廉价的劳动力,为自己的工厂效力。尽管她们在家为Zara缝制衣服挣得不多,但对于她们贫困的家庭而言,这笔钱也是不小的帮助。

豪尔赫神父曾在罗马比约十二世社会研究院学习。他铺开了一张半地下的纺织合作制企业大网,对Inditex集团的成长起了关键性的作用。今日,集团仍与不少合作制企业共事,借此得以对瞬息万变的市场做出迅速的回应。之前,Inditex集团必须拜访一个村镇又一个村镇,一家一户地上门提供式样、取回成衣;而且加利西亚地区的人口尤其分散。但豪尔赫神父解决了这一难题。

“每天都有穷困潦倒的女性来圣瑰玛街区乞讨,我当时就想,给她们1000比塞塔也没有用,因为第二天她们还是会挨饿。”神父觉得开车间也许能解决问题。“包括我在内的12个教区人员开始投入到地下经济的活动中去。维戈的雷弗雷是我当时唯一知道的缝纫机厂,我打了电话过去,邀请他们过来,因为有一批女性想要开始从事缝纫工作。雷弗雷工厂留给了我们很多设备,却没有要求我们签署任何文件,就这样我们和那些缝纫机打了一年交道。偶尔女工也要拿出5000比塞塔,用于设备支出。接下来每年,缝纫机厂的人都会回来一趟,带来一些需要签署的文件。没有人愿意签字,直到我率先签了名。但我意识到,其实签字也没什么用,要是有人不付钱或是消失了,那也拿他没办法。最后,工厂的人收到了全款。之后我们成立了合作制企业。同时,加利西亚‘宏达’援助政策问世。事实上这并不合法,因为合作制企业中,不允许有资本家作为合伙人加入。过了一年,确定公司运作正常后,援助就停止了。”“宏达”援助政策为公司带来了“400万比塞塔中的140万”资金,这笔钱“用于支付设备”。

是需求激起了豪尔赫神父的聪明才智,促成了其所作所为。莫妮卡·萨巴特罗发表于《第二十条》的一篇报道引用了神父这样的陈述:“我们得到了资金,但不免超出了法律允许的范畴。”每个女工能带来70万比塞塔的收益,但是“我们还得到了农民家庭女孩的帮助,她们大多在35岁以下,为我们又带来了40万比塞塔的收益;此外,还有50万比塞塔的基本收益;最后还要算上贴息贷款”。设备供应商们养肥了自己的腰包,“成本0.15亿的设备,Inditex集团需要投资0.2亿;与此同时,集团不需要担保就可以获得银行贷款。女工已经为我们挣了不少钱,因此银行贷款显得并不是那么重要,但‘宏达’援助政策的补贴却真正起了作用”。这一场渔利以豪尔赫神父将贷款归还银行而终结。“当时的投资没有风险,光签签字就能挣上20万—30万比塞塔,大家都很满意。”凭着神父的良策,每个合作制企业带来了140万比塞塔的收益,这个数字是投入的两倍。“就这样,资本家投了资,然后轻轻松松带着收益回家了。”

豪尔赫神父补充说道:“当时我整天在街上,神父、镇长、渴望工作的女人们都来找我。就这样,我们渐渐地建起了120家合作制企业,大概共有2500位女工。”

发展到如今的状况,寻求外部的劳动力是唯一的出路。阿曼西奥不能假惺惺地选择付给我们的本国员工更高工资,而放弃自己在市场中的竞争力,生产工作应该转移到不发达国家来进行。我们的生活水平比摩洛哥及一些东方国家高出很多;此外这些国家女工的缝纫水平也都不错。要是只聘用本国员工,Zara现有的低价就不可能达到。葡萄牙也正在经历这一历程。

新型通信方式的出现解决了Inditex集团总部位于加利西亚所带来的不便。Zara于1989年开始开拓国际市场,此时互联网的概念还很虚幻,但Zara已经建立了公司内网。供应商可以通过代码进入一个基础的导航系统,快速访问Inditex集团对产品从包装到标识的一切标准。这样就能简化生产流程,急速上架新品,快速响应客户需求。1995年之前,门店的所有订单都是通过传真传至总部。加利西亚总部会给门店发送产品列表、可选尺码及可选颜色。门店经理在相应位置划上十字,通过传真把指令传回总部。但是指令到达萨邦后还要输入电脑里,这样操作流程就会比较缓慢,而且还会出现很多错误。PDA的出现解决了这个难题。1995年,PDA尚未普及,但Zara的每个门店都已经配备了一个牛顿个人数字助理(苹果出品)。这算得上是一次小小的革新,因为有了它,门店经理就能知道最近三天的销售记录及库存情况。所有数据由主电脑AS/400管辖,也由它收集每日销售报表。因此就算身在总部,Inditex集团的员工也能立刻知晓吉隆坡门店的售卖情况。

另一重大革新是科比光学处理器,有了它,出口国家标识标签已无用武之地。这项超前的发明能够读取标签码,并把它转换为相应价格,且能计算出相应折扣。这能帮Inditex集团省一大笔钱。因为光是放置48个国家及地区(现在可能更多)标识标签就要3张纸板,数百万件服装就需要数百万张纸板,换算一下也要几千欧元。而它初次登场就成功地完成了比塞塔与欧元之间的转换。网络技术总监的胡安·科维安发明了这个光学处理器,因此人们把它叫作科比(科维安的昵称)。它操作简易,设计感十足,是Zara哲学的典型代表。

Zara通过陆路运输进入欧洲市场。同时,其每年空运的货物超过1000万公斤。通过扩张、收购、创立新品牌等方式,集团不断开拓新的办公地点:费罗尔(普安倍尔(Pull & Bear)品牌总部)、托尔德拉和萨瓦德尔(玛西莫·都蒂、巴适卡和斯特拉迪瓦里(Stradivarius)品牌总部)、埃尔切(Inditex集团制鞋公司总部)和萨拉戈萨(新物流中心总部)。但集团一把手Zara的办公地点依然在总部大厦。

我们现在位于阿尔泰修市萨邦工业区,几公里外就是拉科鲁尼亚。这里每天会切割13万平方米的布料,这个地点每年会被不重复谈及一万两千余次。集团总建筑面积为60万平方米。通过物流中心的2条隧道及212公里长的铁路,16座工厂相互连通。每周出货量为200万件,相当于100个足球场的面积,这简直令人叹为观止。另外两个时尚巨头,即美国Gap及瑞典H&M,都把服装制作交给第三方完成,但Zara与它们不同,它是生产和分销闭环的第一人。

表明身份和来访事由后,他们只能期待电话那头的被访问者批准放行。他们都是供应商,胳膊夹着布料样品,脸上毫不掩饰地写满对合作的渴望。

他们千里迢迢来到这里,只要有5分钟的会面就能让他们心满意足。但是今天不行,要明天再来。

一条又长又亮的走廊分隔了旧大楼与标榜“15天内出新品”的设计部。公司在着装方面要求很宽松,但设计部的员工大部分还是习惯穿西装打领带。

走廊两边有三十多个10平方米左右的小房间。房间里唯一的家具就是一张大桌子,供应商可以把样品铺在上面。没有椅子,供应商需要站着展示布料,集团工作人员则站着检验布料。5—10分钟后他们就能告诉你是布料通过了,还是你需要另寻良机。曾经,阿曼西奥·奥尔特加和哈维尔·卡纳斯·卡拉米洛在前辈的建议下,一起登上“上海号”列车前往坎塔布连海岸,千辛万苦才找到一家愿意向他们出售布料的巴塞罗那的公司。40年后,却是这些公司在集团门口排着队等阿曼西奥购买他们的布料。埃斯特拉德拉说:“每天都有很多供应商来这里排队。”

每个区域都有三种类型的专业人才。经过三角权衡之后,即将发布的新品服饰才能最终确定。

第一角是设计师。他们每年集体外出两次,寻找新的灵感。笔、纸、钱(用来买自己喜欢的布料)就是他们全部的随身装备。当然,电脑也是他们的另一法宝。

第二角是商务经理。他们与供应商或者自营工厂打交道,负责调整产品价格。他们总是与第三角,也就是各国代理商,紧密相连。代理商不仅要研究店内产品,还要走街串巷,调研产品的竞争力。他们经常对设计师们设计的产品说不。产品设计得精妙绝伦,用料标准也符合公司要求,但工厂根本不会生产该产品,因为它卖不出去,因为根本没人愿意穿它。Zara只生产客户想买的产品。

“如果只看生产成本就做决定,那么我们的产品会很有优势,但那样达不到时尚的标准,也根本无法满足顾客的需求。如果由设计师来决定,我们的产品会很华丽,但是价格太高,根本没人会买。如果由代理商做决定,那么门店里卖的只会是销量最好的那款裤子。”劳尔·埃斯特拉德拉表示自己举的例子过于极端了,因为“通常来说,设计师了解布料、熟悉工厂,也知道成本;因为一起工作的缘故,对其他国家的情况也很清楚。但大家还是各司其职比较好”。

这就是为什么这里的空间是开放的。没人会长时间坐在座位上,服装就是要靠不断地交流沟通才能设计出来。

埃斯特拉德拉解释说:“不要拖到最后一刻才做决定是我们这个体系得以运行的基础。决定的做出和新品的发布,二者时间间隔越短越好。这样就会降低我们本身固有的行业风险,不至于被潮流甩在身后。”

传统方式是提前一年决定需要生产的产品,提前三个月生产,然后放入仓库,等时间到了再运到商店售卖。如果在某个细节,譬如说领子上出了点误差,那么只能靠促销、降价的方式进行售卖,或是依靠广告让这款领子重新流行起来。

Zara尽力做到“新品上架前库存量压到最低。如果行业内一般标准是压缩到50%,那么我们的指导性指标就是压缩到25%”。这样的话,公司就有足够的回旋余地,能根据市场的变化不断调整策略。

Inditex集团把不会过时的基本款服饰,如牛仔裤、上衣、男士白衬衫等,都外包给了外部供应商。埃斯特拉德拉说:“我们把应变能力留给了与时尚息息相关的产品。我们的工厂能够在两周内,就把一件服饰挂在全球各地的门店。”

有些服饰火遍全球,那么设计师们就会放下电脑,站起身来,互相讨论问答,来回奔波一番。

抄袭还是创造?“整个行业都受到同样的影响,观察到的也都是同样的事物,我们都能预测到时尚走向,因此也都清楚大体趋势会如何发展。大家相互观望,之后,Zara的设计师,或多或少,也和其他公司的设计师一样,设计出了类似的产品,甚至有时设计出看上去是由同一条生产线进行生产的产品。我们能做的就是在量产及压货之前做出改变。”

对Zara来说,门店才是其重中之重的业务。“你可以去秀场寻找灵感,但是最关键的灵感来源于格兰大道分店、格拉西亚大道分店及哥本哈根分店店长之口。他们会告诉你,我们的上帝——也就是客户——他们的评价会是什么。”

9:30工作开始,员工自己掌控节奏,独立决定工作结束时间。

我们离开设计部,前往Zara模型店。它与Zara全球任意首发城市的任意一条繁华大街上的任意一家分店都完全一致。工人们正在调试灯光。导游说:“在这里我们会研究店内的地面装饰、灯光、色调等等。所有数据都十分精确,分毫不差。需要通过不断的研究来优化店内装饰,因为这对于潮流展示及品牌形象都有巨大影响。这里就像是研发实验室一样。”他们讨论的内容十分琐碎,甚至连柜台应该提供何种糖果都在他们的考虑范围之内。

模型店占地面积与大中型分店的面积相当,约为1200平方米。超大型分店面积可达到3000平方米,当然也有面积仅为80多平方米的分店。

Zara十分注重新市场的品牌融入及形象展示。“你在米兰,并且是在维托里奥·艾曼纽二世中央大街上,开一个巨型分店,那么这个门店就会成为你的展示橱窗。它给你带来的也不仅仅是经济上的回报:它会让你在不打广告的基础上就能把你的品牌形象传播出去。而且说实话,我们在品牌形象设计、店铺选址,以及橱窗设计上投资不菲。品牌形象的传播能够极大地带动店铺的销售及盈利。”

埃斯特拉德拉说:“其他公司的展示厅是公开的、用来展示收藏品的地方。但是我们的有所不同,它是给我们自己看的。”在这里,设计团队把自己的作品展示给别的创作部门及门店经理看。如果他们不喜欢,那么就在这里立刻进行修改。

Zara每个季度会展示两款大橱窗:冬季款及夏季款。有时候还会加上促销款(一般来说促销款橱窗比较简单),以及圣诞款。埃斯特拉德拉说:“但是店内展示是不断变化的,橱窗也需要表现出服饰或者主打服饰发生的变化。也就是说,每三到四周(根据具体情况决定),橱窗展示就会改变一次。也许是换件衣服啦,或者换某个小元素之类的。橱窗神圣不可侵犯,除了专职人员,任何人都不能靠近,更不能触碰它。”

1976年,GOA的第一家工厂在萨邦工业区成立,30年不到,Zara共建立了16家工厂。通过物流中心的2条隧道及212公里长的铁路,16座工厂相互连通。

各个款式的相关数据会从设计部直接发送到工厂的电脑上,由电脑按设计指令进行操作。也就是说,用一卷布就能裁剪出一件衣服所需要的全部,一厘米的碎布都不会被浪费。作为参考,也有纸质的样板,但这完全没有必要,因为电脑会直接把指令传达给切割台上的机器人。空气喷嘴会推动沉重的布料前移。工作台则会牢牢吸住布料,让它跟木板一样平整,确保机器人的切割更加精准。埃斯特拉德拉解释说:“所有裁剪区域都会被标记。打比方说,你要做一件衣服,袖子、前胸、后背的布料用的都是同一卷布的同一块区域,这样就可以避免出现任何细微的色差。只要布料能正常展开,你能够完全控制它。如果出了错,出现了瑕疵,那么影响的也只是一批服装,而不会是所有产品。这样我们的成本就能降低。”

地上还有几个黑包等待着被运往车间。3天内,它们就能制作完成,然后被送回物流中心。只要再熨烫一下(当然,这也是由电脑控制的),物流中心就会把它们分派出去。平均只要10天,订单就能变成商店货架上的商品。

被运送的服装上会放置一个标签,根据标签,这批服装会送往长约212公里的铁路上的任意一个地方。人脑无法储存这么多的数据,所以在世界刚刚走出古登堡的印刷机时代之时,Zara就把赌注压在了计算机身上。在物流中心的核心区,有两条1.5米长的传送带负责服装的折叠与打包。这个创意来自包裹运输公司——丹麦的DHL, Inditex集团的工程师又前进一步,将它改造一番以满足公司的需求。该机器能够根据颜料种类,一小时内打包及分发7万—8万件服装,这实在令人叹为观止。埃斯特拉德拉说:“根据颜料的不同,我们会采取不同的打包方式。我们使用的是现有的最佳技术,并且还在不断做出改进,以争取更高的效率。”

有分析师认为,物流是Inditex集团的制胜法宝。劳尔·埃斯特拉德拉却不同意:“如果你说物流是Inditex集团其中一个制胜法宝,那么我可以告诉你是这样的。但是我们还有其他6个、7个,甚至10个制胜法宝。设计、生产、垂直整合(不仅能做到自产自销,还能做到他产自销)、门店、橱窗设计等。我们有很多制胜法宝,但是要我说,我们最重要的制胜法宝在于门店。”

塞西莉亚·蒙洛尔在她的书中说过:“在时尚界,行止需小心谨慎,否则容易盲目行事。时尚界充斥着肤浅、愚蠢、挑衅和自大。”

要是没有地下经济,没有非洲、亚洲、美洲的外包车间、合作机构及外部工厂在不稳定的条件下所做的努力,根本不会有如今的Inditex集团。

加利西亚社会学家卡洛斯·拉布纳和玛塔·卡萨尔是第一批真正触及Inditex集团痛处的人。他们认为,“集团神话真正的奠基人隐藏在车间里,但是这些车间却被当成是低成本高产出的工具而已……”,他们还说,车间“强迫工人在极端恶劣的情况下工作”。Inditex集团的经理、高层,或者商业代表最喜欢说的一句话是:“听着,你要是不同意的话,多的是人愿意接替你的工作。”

Inditex集团与那些工人之间不存在任何劳务关系。数以百计的小车间都是计件收费,Inditex集团不会与他们签订任何承诺文件。这位纺织业巨鳄强加给加利西亚及葡萄牙北部两千多家企业,一万五千多名工人一份这样的霸王条款。这样,Inditex集团最大的绊脚石已被剔除,因为无论如何,Inditex集团与工人之间不存在任何劳务关系。

车间老板们也纷纷抱怨Inditex集团车间业务负责人的粗暴对待。拉布纳和卡萨尔的报告里也记录着一位老板的控诉:“那些粗鲁的家伙什么都不懂,把我们当拖鞋一样对待,发泄不满。”还会控诉他们不人道的态度:“他们拿起一件衣服,狠狠地把它踩在地上,说它的做工跟屎一样。他们都不好好说话,全部嘶吼着喊出他们最爱的那句:‘听着,你要是不同意的话,多的是人愿意接替你的工作。’所以我们这些小作坊别无选择,只能接受行业巨鳄定下的约束及规则。”

除了这些,Inditex集团还要求她们只能承接本集团的活计,“他们强迫我们保证只为他们工作。就这样,我们就被完全掌控住了。怎么控制我们?就这样:给我们订单,再派一些趾高气扬的家伙来检查车间。只要发现一件不是Inditex集团的服饰,他们就不会再下订单,那么车间就铁定完蛋。因为加利西亚的其他纺织企业没有这么大、这么稳定的工作量,所以他们说什么我们都只能接受。”

因为不存在雇佣关系,Inditex集团不用给这些车间的工人进行培训,不需要为他们购买机器,也不会给他们购买社会或医疗保险或是帮助他们租用车间,更不会帮他们经营车间。Inditex集团唯一做的就是把这些工人们当成自己的工人来用。对于公司来说,车间只是简单的工具;尽管它们是帝国辉煌成就的伟大基石。Inditex集团并没有吞并它们的意图,也不想让它们参与到集团的利润分配、政策制定或是决定讨论中来。没人会关心它们是否能够勉强营生。也许是因为数百年来,加利西亚一直处于经济圈外沿,随处可以找到愿意自我剥削的合作伙伴或外部工厂。

帕蒂诺说:“一听到人们谈论Inditex集团的地下经济及洗钱传闻,我就恼火,它的成功秘诀在于加利西亚女工的勤奋工作、Inditex集团门店漂亮的橱窗,以及意外发现的低成本、高竞争力的工作模式。”谈论到整个过程中最薄弱的环节,也就是车间的时候,帕蒂诺解释道:“我们在80年代就发现了整个地下经济,并要求Inditex集团还原一切真相,否则我们会让他们承担连带的法律责任。自此之后,经理就要求车间每月提交社会保障局出示的相关文件(TC2)。”工会和政府机构没有要求车间支付之前拖欠的社保费用,而是让一切都重新开始。所有人都在向前看。“对,向前看。”

Inditex集团会找出各种各样的理由,要求这些工厂开出越来越低的价格。如果它们不接受,Inditex集团就警告它们,说会把订单交给亚洲国家来做。就这样,Inditex集团经理就可以调整价格,向车间支付更少的工钱。这时候,车间只能转向地下经济,但帕蒂诺却认为这“无足轻重”。Inditex集团公开的车间有300间,每间平均有15—20名工人,也就是说总共有6000多名车间工人,就算这样,帕蒂诺仍然认为这件事“无足轻重”。其他的9000名工人都在哪儿呢?

纺织业是加利西亚最赚钱的行业之一,个体户、合作员工、不定期家庭雇员及“黑工”占据了该行业的半壁江山。

Inditex集团发言人声称,自从该车间从位于马萨里科斯的阿皮科塔迁到后来被泰奥警方查处的新车间后,他们就对车间设施进行了检查,发现其存在违规现象,并怀疑该车间工作外包,因此决定终止合作关系。

骑警在巴达洛纳也发现了一家非法纺织车间。与泰奥那间类似,二十多名员工饱受剥削地在为地下车间打工。在车间里,警察发现了Inditex集团多条生产线的服装标签。尽管如此,Inditex集团依然坚称“并没有与任何该类型的生产车间签约过或者维持过合作关系”。

地下经济的拥护者大言不惭地宣称:“在湍急的河流里,河水会快速上涨,这水永远是浑浊的。只有那些从来不快速上涨的河流里的水才会清澄透亮。财富也是如此。”

Inditex集团把其经营模式所取得的成功部分归功于雇员的业务水平和管理人员的不懈努力。

为提高社保待遇,集团各大下属公司的劳动协议中大多强制要求为员工投保,保险内容覆盖因工伤导致的意外死亡或永久残疾。全体员工都在投保范围内。但目前除了持有股票的员工外,一般员工不被纳入也无计划被纳入到养老金及分红系统中。

Inditex集团特别重视人员培训这一环节。通常来说,公司聘请的都是些“热情有活力,对工作认真负责,不断向上级传达本岗位重要信息”的人,招聘门店员工时尤其如此。Inditex集团制定了内部通用的晋升政策,保持一定的晋升率和流动性,薪资水平也根据个人工作效率进行调整。

集团的成长与扩张带动培训政策的发展,其中的70%都针对新入职的员工。绝大部分的培训基金流向了门店的服务生、收银员及经理。他们直接与公众打交道,是公司业务的核心。

每位员工的平均培训时长约为35小时,换算为资本后,相当于工资总额的1%。培训由公共机构,如教育培训基金会、国家就业机构、自治区政府及教育部担保并提供资金补助。

餐厅在一楼,其设施与楼上的现代化风格大相径庭。它看上去更像一个由车库改装的空间,家具简朴,恰如其分。这里并不舒适,就算食物摆在面前也不会让你的心情变好。也许这就是Inditex集团高层们的目的。这里也是唯一允许抽烟的地方。

费尔南多·马丁内斯团队在挑选营业地点时主要会考虑以下三个因素:地理位置、所有权归属(自有资产或租赁资产)及成本。

对费尔南多·马丁内斯团队来说,不动产所有权的归属也至关重要。尽管考虑到时机及地理位置等因素,大部分门店仍以租赁为主,但也有很多店铺直接归Inditex集团所有,这也是Inditex集团近些年来不断在巩固的投资模式。毕竟,无论最终是否拥有该地段的所有权,Inditex集团的目的始终是获取最优地理位置。如果该地段满足上面所有条件,什么价格都不成问题。

据官方摘要记录,Inditex集团在选择新店营业地点时会遵从以下模式:进军国家要有类似市场,准入门槛要低,要有一定程度的经济发展水平。因此,Inditex集团一开始会研究该国宏观经济数据、未来人口趋势,以及在该国开店可能会遇到的一切法律问题。第一项评估完成后,相关部门会对特定地点的客户、竞争态势、资产配置及价格进行微观经济分析。

在Inditex集团内部,这种不动产及商业扩张被称为“油渍”。这是一个循序渐进的过程:在某个国家先开一家门店作为试点,以获得特定市场的客户喜好、购买习惯、不动产市场状况等比较直观的信息。一旦有了这方面的经验,找到打入市场的最佳武器之后,Inditex集团开始其扩张的步伐,在全国各地广设门店。因为对潜在用户而言,Zara的知名度最高,因此它往往是集团扩张的领头羊。市场逐渐成熟后,Inditex集团的其他生产线接踵而至。

与销售模式一样,扩张模式的选择也非常灵活。根据每个国家的不同特点,Inditex集团可以选择开设子公司或是发放特许经营权,甚至可以建立合资企业来进行扩张。但是,在风险低、潜力高、时尚嗅觉灵敏的国家,Inditex集团更倾向开设子公司,发展拥有自主产权的门店。

小国通常时尚敏锐度低、风险高,不适合进行直接投资,所以Inditex集团一般会选择发放特许经营权。最典型的就是中东国家。

最后,有些国家市场规模很大,在时尚界举足轻重,但是有行业或不动产壁垒,这时就需要合资企业出马。与当地企业的合作能让Inditex集团增长知识及经验,有利于实现其市场本土化进程。最显著的案例莫过于与德国奥托集团及日本比其集团的合作。

Inditex集团门店大获成功的关键在于物流及配送机构的惊人运作。只要客户有需求,门店就能在合适的时机准时备齐所需货物。

Inditex集团的平均库存量约为600万—1000万件,相较于服装流动量,这个数字不足为道。根据库存服装,Inditex集团能决定该向门店发哪些货,门店也能在每周两次的补货期决定该下哪些订单。外部供应商的供货量由精细的程序控制,这样不仅能确保每周推出新品,而且能维持门店及物流中心的库存水平。

活动季的库存商品往往在前1—3个月就已经开始制作,这样当活动季开始时,Inditex集团就有足够的供货量可以发往各个商店。比如说,从第三方购买的商品,在活动季开始时,平均库存时间是37天,而在活动季高峰期,平均库存时间不高于15天。

Inditex集团的物流系统可以在接收到订单的24—36小时内,把货物发送到欧洲门店;一般来说,在美国、中东和亚洲的门店,这一过程维持在24—48小时以内(特殊情况除外)。

Inditex集团及其子公司或下属投资公司的主要商业活动包含:设计、生产、配送、服装销售(男装、女装、童装)、鞋类(男鞋、女鞋、童鞋)及其配件,以及化妆品和皮革制品。此外,集团旗下的部分公司还涉猎其他商业活动,例如建筑业和房地产业,目的在于使集团的商业产业链更加完整。

截至2002年年末,Inditex集团已经在46个国家和地区拥有了共计1567家店面,其中约85%采用的是自主经营的模式,另外约15%则为加盟店或是合资企业。

Inditex集团的企业宗旨被收录在公司章程的第二条中,内容如下:

1.本司的企业经营宗旨和范围在于:

(a)承包各类纺织原料、丝料、面料、织品、成品服饰、成品居家用品及上述所有产品的配套产品,包括化妆品及皮革制品在内的生产和销售的所有环节,以及这些货品的进出口、批发和零售环节。

(b)以购置其他股份有限公司或是有限责任公司有偿或无偿的证券和股份的形式,或者以购置其他本国企业或是外资企业的具有法律形式的所有权份额的形式,入股其他民事或商业的企业或机构。

(c)经营、管理、操作上述的股票或份额股票,并负责股票及份额股票的转让、出售、兑换业务,或是执行股票业务中涉及的其他形式的法律行为。

(d)以能顺利执行手动、机械、电子、信息,或是其他任何形式的操作过程为目标,提供一切与经营、管理及拓展企业相关的服务,例如,保管财政记录、编制客户名单、制作工资单、制作各类收据、开账单,以及其他一些类似的事务。

(e)起草、制定、执行各项研究和计划,以及制定一系列工业和商业设计;为此类计划及活动提供指导、技术援助、技术转让、销售、监控及管理。

(f)命名、开发和转让各式各样的设计及企业所有权。

(g)购入和转让其他企业各种形式的动产、不动产、权益、股票配额、股票或份额股票,在那些有关于创建企业宗旨的财产和股权的买卖问题上,甚至可参与这些企业章程的制定。

2.借助目标一致或者目标类似的企业的股票或份额股票的所有权,或是借助法律允许范围内的任何其他形式,(企业自身)以直接或间接的方式开发蕴含企业宗旨的企业活动。

该集团没有覆盖的消费人群就只剩40岁以上的女性群体了,这些女性群体不仅具有更大的购买力,并且在青年时代也曾是Inditex的顾客。

然而,将这八个品牌汇聚到一起的是不属于任何一个产业链的第九品牌,它对消费者具有巨大的吸引力。这个品牌便是福泰斯(Lefties),Inditex集团通过这个品牌将卖剩的过季服装和瑕疵品以低廉的价格进行销售。该品牌主要是销售Zara的衣服,但在这个品牌中也可以找到Inditex集团旗下其他品牌的衣服,同时它还销售这些品牌的附属品:鞋子、皮带、女士提包,甚至是化妆品或是香水。在大减价中,由于这个品牌的商品的价格可能会下调90%以上,所以它的商品是所有连锁店中最受欢迎的。

Zara, Inditex的旗舰品牌

在未来的几年里,它的目标群体还将扩大。它经营战略的特点在于不断进行产品更新,数量会根据款式需求量而定。它的另一个战略特点则是每间店铺商品更新的数量都是恒定的。

根据Zara提供的信息,在Zara, “产品设计的孕育过程和公众紧密相关。我们的门店将会把顾客的喜好和需求传达给我们拥有两百多名专业人士的创作团队”。

据它的负责人所述,Zara的产品中有60%是固定款,这些固定款式是他们公司自产的,在Inditex集团中这些衣服被称作“基础款”,即永不过时的款式。另外40%的产品则被称作“流行款”,可能每两周就会更换一次。它们仅会在当下热度最高的时候被推出,这1500件时装款式中的绝大多数只会在市场上存在一年时间。从客户的角度而言,这也正是这种经营模式成功的关键。

对于Zara和Inditex集团来说,它们的门面就是它们的店铺,而对于其他Inditex集团旗下的连锁品牌来说,它们的门面则是其真正的品牌形象。这些店铺的第一代员工说,店刚开业的时候,店里卖的都是一些廉价的衣服,并且并非所有的衣服都制作精良,这是事实。然后他们会将这些衣服放入绚丽夺目的主题橱窗,这些橱窗的精美程度足以与国内外最好品牌的橱窗相媲美,并为这些衣服小心翼翼地贴上Zara的标签。

该网站还提供大量的产品图片或视频,借助这些活动照片、lookbooks(国外潮人街拍网站)、视频等,顾客可以全方位欣赏到该品牌的一系列产品,此外这些图片和视频还可以在各个社交平台上共享。网络用户还可申请定时推送信息,这样一来,他们便可以及时知晓最新的时装新品和时尚趋势。

普安倍尔,闲暇时光伴侣

芬的店面采用前卫的设计、中性的色彩,并由传统名贵材料打造而成,这样的设计有助于创建一个实用、温馨、宽敞和坚实的空间,目的是为了将客户的需求化为具体可感的东西。

玛西莫·都蒂,休闲正装

尽管玛西莫·都蒂掌控着原料,以及最终由外部供应商制作完成的成品生产过程中的多个重要环节,但它并没有专属于自己的完整的生产链。它绝大多数的货品都是由西班牙供应商和葡萄牙供应商来生产的。

巴适卡,最具年轻活力的品牌

斯特拉迪瓦里,专注都市人群

奥依修,内衣品牌

据这家连锁店的某位负责人所述,“店铺采用金属结构进行装潢,达到了极简主义的效果;服装则会根据色调、先锋色彩布置在空间的不同位置”。该负责人斩钉截铁、骄傲地说道:“我们的目标是在奥依修的设计中囊括从绿色、深紫色、粉红色或是橘色到那些最经典的颜色。”

奥依修的商品中也包括泳衣和运动装,它们中的一些是由Puma(德国运动品牌)专为奥依修设计打造的。

Inditex集团方面的消息,Zara的垂直整合模式能允许它在旺季生产衣服,并允许这些衣服只在商店里放置15天就进行撤换以适应市场需求的变化,但这个模式并不适用于奥依修。

这个品牌将产品的生产承包给了专门从事内衣生产的公司,尽管奥依修也试图像其他的连锁品牌一样采用自己的垂直整合系统,但是这似乎并不完全可行。奥依修和Inditex集团旗下其他的连锁品牌不同之处在于:它指向的是一个全新的领域——内衣,而Inditex集团在这一领域完全缺乏经验。

孩童乐园,集团中的品牌翘楚

Zara居家,家居品牌

舞德格(Uterqüe)

Inditex集团每年的财政结算期是每年的2月1日至次年的1月31日。这种结算周期在西班牙的股份公司里是不常见的,之所以采取这种计算模式,是由于每年的冬季活动(冬日打折季)要在1月份才结束。因此,财政结算必须在“减价大促销”活动结束后才能开始进行,该商业活动结束时,店内的库存水平远比12月31号活动开始时的库存水平要低得多,这样的计算模式有利于数据的统计和评估,同时也有利于反映出近12个月中企业商业活动最真实的结果。

如果我们对Inditex集团旗下品牌的贸易数据进行逐一分析,我们会发现各品牌对于年度账目的贡献是很不平衡的。2010年,Zara贡献的营业额占整个集团营业额的64%,接下来是巴适卡,其营业额占集团总营业额的9.9%。

Inditex集团的组织结构是建立在这样一条理念上:在决策阶段,只有“极少数人”有权做出迅速应对。

据该集团官网上的信息,该企业每个部门的活动可以用以下方式进行总结:

—— 行政部:执行所有行政程序和财务计算程序。包括:总会计部、连锁品牌管理部门、分公司管理部门和工厂管理部门。

—— 企业公关部:负责Inditex集团及其旗下公司的宣传及形象维护;提供新闻稿、公告及出版物;设计和推广宣传活动及公司形象。

—— 管理监控部:该部门负责集团各业务部门及整个集团计划的制定与跟进。收集、分析及向其他部门提供管理方面的信息。制定商业计划及分析所有投资计划的经济可行性。

—— 店面管理部:作为顾客的聚集地,店面深受Inditex集团的重视,该集团所有的部门都为该部门服务。每个品牌的店面领导团队都是连接顾客和Inditex集团的纽带:他们负责指导业务运行,并将客户的需求传达给设计部和产品部。

—— 时装设计部门:这个团队拥有两百多名设计师,这些设计师一直和最新的时尚走向打交道,负责设计和开发时装。他们是具有突破和创新精神的,为集团的每个名牌打造属于它们的风格和形象。

—— 店面设计部门:负责Inditex集团旗下所有的店铺的设计。该部门由一个庞大的团队组成,建筑师、室内设计师、设计师及技术人员,这些人决定着店铺的设计、布局、用材、颜色、家具、灯光……该集团旗下的每个连锁品牌都拥有自己的店铺设计团队,这些团队会完全按照品牌所售的衣服、品牌自身的风格及品牌的顾客群体来进行店铺设计。

—— 橱窗设计部门:该部门长期研究顾客的喜好和流行趋势,通过设计、实行橱窗内部商品的摆设来营造一种能够吸引顾客的迷人氛围。这些Inditex集团旗下品牌的橱窗设计师跑遍世界各地的商店,根据品牌最新推出的、最具吸引力的商品来不断更新橱窗造型。

—— 财务部门:管理公司财务。该部门的职责基本上包括:处理与银行的往来、进行金融债务谈判及出纳管理、汇率利息风险管理,以及各业务部门和整个集团资本结构的管理。

—— 监察部门:负责严格执行监察职责,对集团及其旗下在其他国家有业务的公司进行监管,同时对集团与各税务机关往来的信息也一并进行监管。

—— 信息技术部门:使用、开发、实施各种技术解决方案及技术服务,以支持Inditex集团业务的各个领域。它的成果广泛运用于整个集团及各个部门。

—— 选址部:负责定位和协商适合建造销售点的地点。这个部门的人员为了寻找从位置、质量及商业前景的角度来看开设商铺的最优地点,不断奔走于每个有Inditex集团商业足迹的国家的多个商业区。

—— 网络部门:负责开发、维护及更新Inditex集团的官网。另外,也负责研发和管理电子商务App(电子商务软件),促进、协助集团业务的发展。

—— 总秘书处及法律秘书处:负责为Inditex集团提供法律方面的咨询意见,并且代表该集团出席公共管理机构、法庭、法院等场合。公司管理机构的秘书处分两个部分,分别处理民事合同和商业合同相关事务。与商业合同相关的事务包括:公司的国际商业合作合同、房地产权及公司产权。

—— 物流部门:该部门负责所有Inditex集团内部及外部的衣物的接收、储存及配送至商店的全过程。该物流团队利用最先进的技术来为产品的分配过程提供便利,并对可用资源进行优化。

—— 产品部门:这是一个由时装专业人员组成的团队,他们长期与店面进行接触,时时刻刻关注顾客的喜好和要求,并将这些喜好和要求传达给设计和生产团队。该部门的职责在于确保店面出售的产品一直都能满足客户的需求。

—— 人力资源部:该部门由一个庞大的专业团队组成,负责与筛选、招聘、培训、劳务关系、薪酬政策、职业定位与发展、保险及劳务风险防范相关的工作。

—— 总务处:负责维护集团的所有设备,为集团正常运作获取并供应必需的商品和服务。

巴勃罗·伊斯拉在Inditex集团上任时宣布,“这并不是指掩盖现有领导团队的不足。我们必须将这种改变理解为提前迎来新的管理模式,这种管理模式由于公司规模、资源的需求及不可避免的管理者变更周期的变化,正变得越来越复杂(因此需及早推行)。我们需要一个年轻的团队来使公司运行起来”。

根据公司章程的第二十四条及第二十五条,Inditex集团由董事会进行管理,董事会则由最少5名,最多12名董事组成。这些董事由股东大会决议产生,任期最长5年,董事们可能会连选连任,如果连任的话,任期同样最多为5年。主席及副主席(们)则由董事会选举产生,同样秘书及副秘书也由董事会选举产生,但是秘书和副秘书本身并不一定要是董事会的成员。

关于主席的选举,在公司章程的第二十五条明确写道:董事会任命的主席必须从董事会成员中选举产生,且必须是在董事会拥有3年以上资历。不满足该条件的主席任命必须获得董事会至少2/3的赞成票,方才生效。

Inditex集团遵循Olivencia 准则(西班牙公司治理法)中的条例。董事会条例规定:公司的董事们必须在董事会担任职务并认真对待相关职务,如果董事本人同意,可以到78岁再辞职。然而,出任首席执行官或是总经理的董事只能在董事会任职至65岁,但是他们可以继续担任执行委员会的委员至68岁。当然也有例外,以上条例不适用于公司的总裁及创始人,即阿曼西奥·奥尔特加。

Inditex集团的主要管理机构是执行委员会。Inditex集团的精英人士都汇聚于此,这些人掌控着集团发展、运行的方向。这个执行委员会共由7人组成,其中包括执行委员:阿曼西奥·奥尔特加本人和首席副主席巴勃罗·伊斯拉·阿尔瓦雷斯·德·特赫拉。

Inditex集团内部掌握决策权的第二梯队便是高管层,总共由20名高管组成。他们既不是执行董事,也不是执行委员会的成员

除去特例外,集团在这一高级人员管理层突出强调品牌最高负责人的任职连续性,以及为拉拢消费者而展开激烈竞争的重要性。

由于最终Inditex集团账目的最大贡献者只有一个,最激烈的竞争——当然是良性竞争——会在资深品牌Zara和年轻品牌巴适卡之间展开。

正值Inditex集团上市之际,Inditex集团开始对服务业给予社会关注,这是一个在股东,尤其是客户面前改善形象的绝佳机会。因此,于2002年12月成立的董事会商定创建社会理事会,并通过了它的执行章程。社会理事会是一个与企业社会责任有关的咨询机构。在该机构运行的第一年,Inditex集团为那些与社会活动有关的方案投入了8800万欧元。

该理事会的主要功能是将Inditex集团同有业务关系的其他民间企业、国企和外企中主要发言人之间的对话正规化、制度化,Inditex集团在这些企业中发展它的商业模式,无论是在生产活动,还是在分销或销售活动中。

事实是Inditex集团通过多个公司涉足了海运业务,但这样做仅仅是出于财务目的。

2003年,该纺织集团拥有以下每家海运公司至少49%的股份

Inditex集团认为自身的成功在于能够发现不断变化的时尚趋势,紧追潮流,并永远能赶在第一时间设计制作出吸引目标受众的新款服饰。

为了实现上述目标,Inditex集团打算继续采用灵活的经营模式。因为这种经营模式可以让它在活动季发展期间提前预测到可能发生的潮流更迭,迅速推陈出新,不断适应时尚更替的步伐。但这种模式最大的弱点是,Inditex集团可能无法识别消费者偏好的变化,或是已经生产制作完成的成衣因为错误预估而销量不佳,进而对特定某段时间内的集团销售业绩产生负面影响。再说,如果顾客渐渐开始认为,如果Inditex集团无法适应市场变化,不能提供最新潮装的话,那么集团旗下所有品牌的声誉都将一落千丈。

与日俱增的门店数量及大额的维护费用也是制约Inditex集团未来发展的风险因素。用于新店开设的场地的租赁成本平均在2.5亿——3亿比塞塔之间浮动,而每家门店的平均雇佣人数则在40人左右徘徊。

抛开其他因素不说,集团的未来业绩将取决于其是否能在开设新店的同时,不断提高现有门店销售额及盈利水平。集团能否不断开疆拓土同样也依托于其他一些因素,如现有门店附近是否还有可拓展的土地空间;集团能否有能力谈妥价格,以合理的市场价签订租赁合同或土地买卖合同,从而在该地段开拓新的门店;目前是否具备门店建造及现有门店改造的能力;是否满足吸纳、招聘和培养人才的水平;以及是否具备统筹扩张流程的能力等。除此之外,在新店的业务发展成熟之前,用于其开张的投资性支出会严重拖累集团利润。因此,Inditex集团既无法确保门店数量的增加会带来集团总利润的提升,也无法保证门店这种增长节奏将无限期地持续下去。

Inditex集团的国际扩张通常是借助自营门店的形式来实现,有时也会借助特许加盟店进行业务拓展。对在市场监管及文化方面有特殊要求的市场,Inditex集团会开放特许经营权。但由于加盟商的进价低于市场零售价,该模式下的营业毛利对整体利润贡献较少。因此,加盟商销量的增加反而会对集团的毛利率产生负面影响。

另一种备选的扩张模式是合资企业。出于商业战略上的考虑,Inditex集团有时也会与本地企业签订合资协议。如果集团与某国合作伙伴发生分歧,那么它在该国的扩张计划很有可能会受到影响,连带着也会影响到集团整体的利润。

在Inditex集团的扩张之路上,政治、经济、法规方面的风险无处不在。集团时刻都在面对汇率变化、文化及语言差异、贸易壁垒、海关制度及相关手续、土地征收政策、跨国税收及政治、经济上的不稳定因素等不利条件。一旦Inditex集团不能维持行之有效的扩张政策,那么集团整体的财务状况和经营业绩都有可能受到不利影响。

Inditex集团的薄弱环节还体现在采购、生产、分销这一块。

实际上,就为Inditex集团负责服装缝制的外包公司而言,它们中的96%都分布在西班牙和葡萄牙。但是,对这些密集化聚集的生产车间及供应商,Inditex集团并没有直接控制权。因此,过度密集化有可能受上述地区经济下行、产能饱和、集体罢工及自然灾害频发等问题影响。此外,上述地区的供应商及制造商违反劳动法或劳动道德准则的行为将会对集团的国际声誉造成一系列的负面影响。所以为了应对上述难题,Inditex集团已经开始推行与外包供应商和制造商相关的伦理准则条例,但集团无法确保上述供应商和制造商会始终遵循这些伦理准则条例。

此外,上述地区薪资水平的增长可能意味着集团生产成本的增加和营业利润额的下降,因此集团可能需要向其他地区进行拓展来满足其现有的生产需求。

假设Zara配送中心突然发生一起事故,配送中心内所有的库存服装都受到了影响(一般来说有800万件左右),那么因此造成的直接经济损失将达到150亿比塞塔左右。为了避免发生上述状况,Inditex集团已经采取相应的安全措施,并已购买相关保险。该保险覆盖的项目包括配送中心可能出现的原料受损、生产过程中出现的停工损耗,以及其他一些意外事故造成的损失等。可是一旦配送中心发生事故,给消费者造成的影响却是根本无法估量的。

Inditex集团认为其在商业模式上所取得的成功,部分可以归功于集团管理人员的专业技能及他们所做出的不懈努力。因此任何一位高管的离职,都极有可能会给集团的业务乃至集团发展带来不利影响。

当然,Inditex集团的主席阿曼西奥·奥尔特加并不会弃集团于不顾。目前看来,没有任何证据表明他有离开集团的打算。再说,无论是公司章程还是董事会条例,都未对他继续任职设定任何年龄界限。此外,他还签署了5年非竞争承诺和购股360天不得转让的协议(特殊情况除外)。退一步说,就算阿曼西奥·奥尔特加不再行使公司管理权,或者大幅减少自己手中的持股占比,也没人认为他的这一决定会对Inditex集团造成多大的负面影响。

如果其中任何一位负责人离职了,集团一时又找不到合适的接手人,Inditex集团的经营业绩及品牌形象一定会受到波及。

季节更替及促销活动也是集团软肋。集团销量在一定程度上与季节挂钩。近年来,冬季(第三、第四季度)的销售额占比为60%,夏季的(第一、第二季度)则为40%。因此,秋冬款服饰销量锐减也会给集团的财务状况及经营业绩带来沉重一击。

作为集团最重要的品牌线,Zara的销量及店铺数量也是集团一大隐患。尽管近年来集团其他品牌线的份额有所增加,但在年终收益表上最占分量的还是Zara。一旦那些定期购买Zara产品的消费者的喜好发生改变,开始购买其竞争对手的产品,集团的经营业绩财务状况势必会走下坡路。

有时候Inditex集团的不同品牌线也会相互竞争,抢夺同一批目标客户。无论是在销量上,还是在门店最优选址上,抑或是在租赁/购买最惠协议上,竞争都无处不在。日益激烈的竞争可能会迫使Inditex集团下调定价,造成集团市场份额不断减少,从而影响集团的财务状况及经营业绩。

汇率问题也可能影响到Inditex集团的发展。虽然Inditex集团绝大多数的业务运作是以欧元进行结算的,但在集团采购支出中,有15%以美元进行结算,13%以拉美国家的货币进行结算。使用非欧元货币意味着汇率变动可能会对集团造成一定风险。Inditex集团已采取相应对策对冲汇率风险,但其目的并不是获取额外利润或现金流,而是缓解汇率变动对货币流通产生的不利影响。尽管为了降低汇率变动风险,Inditex集团通常在对冲策略覆盖的范围内开展业务,但这并不表示该战略能充分应对未来可能发生的汇率变化。

曼努埃尔先生在这位Zara总裁的照片公开曝光之前和之后都有提及过:“因为他的企业规模庞大,他别无选择(只能公开自己的照片),但他依旧是个单纯的家伙,想法很实际且具有很强的反思能力。他很难即兴做出决定。当你对他有了深刻的了解,你会发觉他拥有一个无与伦比的团队,因为他是一个值得被这样一个团队围绕的人,但是这个团队所有的理念和想法都来自于阿曼西奥。同样,他选人的眼光也很精准。”

正是他一直秉持的理念使Inditex集团达到了现在的规模。Inditex集团就是在这样一位商业巨匠的手中诞生的,他对待顾客的服务态度是极好的。他很清楚他的客户想要什么,因为他总是很乐于亲近他们。可以说他是在为顾客的需求服务,这也是他成功的关键。”

在他熟悉的商业领域,他的目标很明确,就是减少产品从生产到消费过程中那些需要成本的环节。广告宣传就是一项被他忽略的、需要成本的环节。在你自己的店里,你可以为你的产品进行定价及制定推广策略,甚至你有机会根据自己的喜好来选择投资某项产品或是投资别的产品。

做着一切亿万富翁不会做的事情,将工作变成消遣值得吗?能否赚越来越多的钱来弥补牺牲掉的生活?“当你拥有足够多的财产时,可能你会计划如何摆脱它及花掉它,或是换一种生活方式。但是如果你享受你所做的一切时,比如阿曼西奥,你会比做其他任何事都感到快乐。这不是钱多钱少的问题。他这么做是因为他喜欢这么做并且享受其他人和他一起工作的感觉。”

在采访中阿曼西奥坦言他一直“梦想在穆罕默德·法耶兹名下的哈罗德百货对面开一家店”,他对今年秋天这个愿望将能被实现感到很满意。并且他解释了他为什么会产生这种想法:“当时我还在一家店当售货员,我认为只有有钱人才能衣着光鲜是不公平的。我想要解决掉类似这种不公平的社会现象。”

在继任问题,或是阿曼西奥·奥尔特加突然离世的问题上,预计阿曼西奥·奥尔特加·高纳基金会会掌握加特勒公司20%的股份,根据加特勒这类公司的特殊制度,该公司绝大多数的投票权将落到阿曼西奥·奥尔特加·高纳基金会手中,因此,虽然阿曼西奥的经济继承权依旧在他的继承人手中,但是Inidtex集团将间接由基金会来接管。

该基金会的结构和目标符合社会形式,但是它的真正目的是,在面临未来可能发生的变化的时候提供支持,并且避免可能出现的家族财产继承纠纷影响阿曼西奥商业帝国的延续。

就像是阿曼西奥开办的其他机构一样,阿曼西奥·奥尔特加基金会提供全面的服务,也就是说,该基金会设计和实施自己的项目,根据具体情况,项目的设计和实施可能由它自己完成,也可能和其他自然人或法人合作完成。因此,它并不是一家融资机构,不管是个人项目还是合作项目,都由自己经手。它是一个为阿曼西奥量身打造的基金会,因此也是一家为Inditex集团量身打造的基金会。

伊斯拉从一开始便研究了阿曼西奥所制定的公司发展路线图,他很快就明白Inditex集团今后的航程将由他这个刚到公司的年轻管理者负责完成。阿曼西奥很满意,因为敏锐的直觉告诉他:他已经找到了适合的“顶针”。他看见伊斯拉用他的方式处理着事情,并且满足了作为一个领导者所必备的条件:了解公司。尽管为聘请他花了1360万欧元,但是他的工作和努力都是无可挑剔的,能在不知不觉中就下达了命令,无论在公司内还是公司外,谨慎都是他的代名词之一。

在和写下该书的记者之一的谈话中,阿曼西奥·奥尔特加坦言:在公司由年轻有为的管理团队进行管理的状况下,他的女儿玛塔没必要继任他的位置。同样他也不能保证假如有一天她女儿接管公司,这位女骑手是否会将过多的“冠军马”带到公司。

nditex集团会针对不同的市场提供不同的报价吗?

全球所有店铺都是统一零售价。南半球与北半球的订单的价差只是因为季节相反而已。

·你们的广告策略是什么?

Inditex集团主要依靠门店形象吸引客户,而这些门店往往都坐落于城市主要商业中心。常规的广告手段是公布新店开业、活动季及促销季开始的通知信息。

卡斯蒂利亚坚定不移地认为:“无论多么强有力的外援,只要放到Inditex集团,都会水土不服,所以我们宁愿把公司的未来赌到内部提拔的员工身上。”

Inditex集团的理念是以合适的价格找到合适的原材料,满足集团的利润需求。

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