剩余价值要怎样榨

云水之遥
2018-03-13 10:14:21

要想理解人在公司中的行为,首先要确认两个大前提:

人是逐利的。

公司也是逐利的。

公司的治理,其实就是在员工是逐利的前提下,为公司获得最大利益。

当个人利益和公司利益一致的情况下,这个事情当然皆大欢喜。例如个人通过努力让公司赚更多钱,然后自己的工资也能提升。

当个人利益和公司利益不一致的时候,考验的就是公司的管理了,怎样通过制度管理,让员工更少考虑个人利益,更多考虑公司利益。

公司是一个非常大的概念,是虚的,那么其利益就需要代理人。我们把基层员工理解为完全独立的个体,而各级领导则代表了不同比例的公司利益,越往上,其代表公司利益的程度就越高。容易理解,公司总裁,CXO之类的,要比总监、经理之类的代表更多的公司利益,会更多地为公司考虑。

公司大了,什么人都有。每个人考虑的个人利益和公司利益都不一样。这时候冲突就来了。

这本书里讲的方法,就是通过2个方式,让员工更少考虑个人利益,更多考虑公司利益。

一是先为大家创造另一种个人利益,例如个人成就感、幸福感。这是可以在工作中额外获得的,而且是在别的公司没有的。这样,虽然在物质利益上可能受损,但在精神利益上获得更多。

再就是创造一种组织文化和制度支持,让大家都更多地从公司利益去考虑问题。首先,就是招聘认同这种文化的人,然后再提供制度支持。

一个常见的问题就是组织边界和岗位边界的问题。很多人只愿意做自己分内的事情,对一些与自己相关但不是自己负责的事情只是点到为止。但这在传统环境下本身是一种理性行为。因为大家术业有专攻,我拿多少钱,干多少事。如果我干多了,别人就干少了,我拿到钱还不变,我为什么要多揽事情呢?但如果组织的文化会激励你多去承担事情,去突破自己的边界,当你突破边界能有看得到的好处的时候,你就愿意去这么做。

书中提供了很多这样的例子。一个小组利用周末时间开发了某一项功能。很明显,周末和业余时间做事情损失了员工的个人物质利益,但他同时获得了精神回报。比如谷歌著名的20%的时间也是利用业余的时间做事情,当牺牲个人时间考虑公司利益成为一种规范的时候,你也就适应了从公司的角度考虑问题。

战略、招聘、决策、沟通、创新都是公司利益来管理个人利益的手段。都是为了让员工自觉地从公司利益角度考虑问题。

当然,现在早不叫管理员工。经历了「管理」向「激励」的转变,现在的组织都讲「赋能」,但本质是没变的。

我们对比一些国内公司的做法,就很容易理解,为什么谷歌在员工治理上做的这么好。

以笔者在百度工作一年多的经历,来看看这两家公司在员工治理上的巨大差别。

未完待续

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