《麦肯锡方法》分析阅读(含文字大纲+思维导图)

Petrichor
2018-03-11 22:29:56

第一个问题:这本书在谈些什么?

1.分类:实用类

2.概括:麦肯锡人思考、解决问题和沟通的方法以及一些职场感悟

3.纲要

4.拟解决的问题:如何在商业丛林中生存

一、麦肯锡人思考问题的方法1.建立解决方案

  • 麦肯锡工作的三大理念:以事实为基础;系统化;大胆假设、小心求证。

行文思路:事实——MECE——假设

流程:假设(MECE贯穿其中)→事实

①事实的重要性:

a.弥补了直觉的缺陷b.提高可信度*不要逃避事实

②MECE:相互独立、完全穷尽

列完问题清单后,检验每个问题是否相互独立,是不是解决了所有子问题就解决了母问题。得到(补充)新问题时要判别是否归属于原问题的次级问题,不是时归入末尾的其他问题。

③初始假设

流程:定义——生成——检验*假设仅仅是有待证明其正确与否的理论,假设本身并不是答案。

a.定义初始假设

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第一个问题:这本书在谈些什么?

1.分类:实用类

2.概括:麦肯锡人思考、解决问题和沟通的方法以及一些职场感悟

3.纲要

4.拟解决的问题:如何在商业丛林中生存

一、麦肯锡人思考问题的方法1.建立解决方案

  • 麦肯锡工作的三大理念:以事实为基础;系统化;大胆假设、小心求证。

行文思路:事实——MECE——假设

流程:假设(MECE贯穿其中)→事实

①事实的重要性:

a.弥补了直觉的缺陷b.提高可信度*不要逃避事实

②MECE:相互独立、完全穷尽

列完问题清单后,检验每个问题是否相互独立,是不是解决了所有子问题就解决了母问题。得到(补充)新问题时要判别是否归属于原问题的次级问题,不是时归入末尾的其他问题。

③初始假设

流程:定义——生成——检验*假设仅仅是有待证明其正确与否的理论,假设本身并不是答案。

a.定义初始假设

精髓:在工作正式启动之前就形成问题解决方案。

把每个议题分解至一到两个层级,从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或证伪。

b.生成初始假设·

第一步:研究事实。在指导该从哪儿挖掘信息之前,不要对信息做大量研究。可以通过行业内出版物和专家来吸取行业内的信息(不是收集事实)

·构建流程:首先:拆分问题→发现关键驱动因素→针对每个关键驱动因素提出可行性建议其次:将这些建议分解到各个层级的各项议题中。若建议是正确的,它会产生什么问题?答案是什么?对于每个问题需要怎样的分析来证明假设的正误?↓从初始假设开始,在每个议题上进行分解,形成议题树→产生问题解决路线图

c.检验初始假设

i.是否考虑到了所有议题?

ii.是否考虑到了议题的所有关键驱动因素?

iii.是否你所有的建议都是可行的并且是可证实的?

2.探索分析问题的方法

①不要被表象迷惑。你认为的问题可能并不是真正的问题。

②站在巨人的肩膀上

③避免千篇一律,不要盲目相信直觉。“信任但要验证。”

④不要寻找事实去支撑你的提案

⑤确保方案适合你的客户

⑥初始假设并不是成功解决问题的先决条件,具有初始假设有助于组织和推进思考。找不到初始假设时,通过充分了解事实并用创造性思维将它们结合在一起,从而得出解决方案。

⑦解决不了就撤。

·遇到棘手问题时的选择:

a.对问题重新定义

b.调整实施方案

c.攻克政治难关——所谓政治就是人在为自己的利益而行动。考虑你的解决方案如何影响各个利益方,必须让他们对公司的变化形成共识。

3.其他议题

①二八法则(问题所在也是机遇所在)

②关键驱动因素钻研问题的核心,而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。

③电梯法则:30秒内阐述你最主要的观点

④先让一部分成果可见

⑤每天将今天学到的最重要的三件事写在纸上,积累解决问题的想法

⑥不接受“我没有想法”这种回答——用尖锐的问题赶走这样的答案

二、麦肯锡人解决问题的方法

1.拓展用户

①不推销,用营销。→确保客户有需要时能想起你·从物和人两方面着手:物-书籍、媒体 人-各种场合的“业余活动”,与老客户/潜在客户保持接触

②知己知彼地规划项目平衡客户需求与团队能力,将问题一一拆分到极致并给出量化标准/具体成果,明确所需资源并向上级获得拥有这些资源的承诺。

2.组建团队

①谨慎选择成员确定选择标准,亲自面谈了解

②适当内建但最重要的是在工作过程中凝聚团队

③保持团队士气

a.多交流,了解成员对工作的想法;

b.让成员知晓工作进程

c.让成员知道手头工作的价值

d.当工作遭遇困难时,对别人换位思考,尽力感同身受

3.层级管理

①让老板脸上有光

a.尽自己最大的努力做好工作

b.当老板需要了解你所知道的东西时,简洁(经过思考后取舍内容)且毫无保留地告知

②激进策略“如果你很想做某件事,就尽力去做,直到有人阻止你。”要注意越权的危险性

4.进行研究

①利用前人经验,不做重复劳动公司内部资料、外部信息;外部人员对公司的了解和分析资料(人和物两个信息获取渠道)

②诀窍

a.年报

b.异常值

c.寻找最佳经验:竞争对手不会告诉你,但可以与行业里其他的人交流

5.展开访谈

①准备访谈提纲

a.需要考虑的两个层面的问题

i.你需要明确知道所问的问题是什么?按任意顺序将它们记录下来

ii.在这次访谈中,你真正需要获得的是什么?你试图达到的目的是什么?为什么要采访某人?

b.提前了解被访者(包括性情)

c.访谈流程:一般性问题(行业概况)——具体问题(敏感领域),穿插你想知道答案的问题

d.拟好提纲之后,反问自己“在访谈结束时,我最想知道的3件事情是什么?”

e.问完所有问题之后,问被访者是不是还有什么想告诉你的,或者你是否忽略了一些问题

②表示你在倾听:语言或肢体*如果你想让别人说得更多,那你就沉默一会儿。

③访谈成功的7个秘诀

a.让被访者的上司安排会面暗示访谈的重要性

b.两人一组进行访谈轮流提问和记笔记

c.倾听而非引导你需要的是开放性的详尽答案,不要问是否,要问开放式问题。

d.复述让对方判断自己是否理解了对方的观点,并给被访者补充信息和强调重点的机会。

e.时刻关注被访者的感觉不需要把被访者榨干;减轻被访者焦虑——证明访谈过程将如何惠及他们自身

f.切勿问得太多把访谈目标压缩到两三个重要问题上,要在最后一根稻草压死骆驼之前收手。

g.在访谈结束后问某个问题(利用人们的松懈,使自己不太具有攻击性)

④棘手的访谈

a.拒绝提供信息:摆出强硬的姿态;联系他们的上司

b.告诉你已经知晓的事情却不告诉你任何实质性内容的“沙包”:问其他人

c.咬牙坚持

⑤访谈结束后写一封感谢信:保存基本的感谢信模板,使用时修改

6.头脑风暴法

三、麦肯锡人推介解决方案的方法

1.演示汇报

①把汇报系统化

②努力的边际效益也是递减的,权衡吹毛求疵与其他事项的重要性

③事先和汇报对象相关人员沟通,尽力掌控汇报局面

2.用图表说明问题

①一图明一事,媒介不能压过信息。

②瀑布图

3.管理公司的内部沟通

①让信息流动起来(邮件、会议)

②有效信息的三个关键因素

a.简洁:只包括受众需要知道的要点

b.全面:包括受众需要知道的所有要点

c.系统:有能将这些要点清晰传递给受众的结构③谨言慎行,注重保密

4.与客户合作(work with client)

①让客户团队站到你这边:把我们的目标变成他们的目标

②如何处理毫无用处型和敌意型成员

a.调走,换成更合适的人

b.避开,在可能的地方利用他们的天赋,在必要的时候避免他们接触到敏感的信息。如果你知道谁是这个间谍背后的操纵者,揣摩出这个操纵者的意图——或许你可以利用它,在推介解决方案时把它变成你的优势

③让客户参与工作理解他们的打算和意图,因为客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。

④获得整个公司的支持不要对职位不同的人做同样的情况说明,要尊重你的挺重,向他们解释要做些什么和为什么这样做。

⑤严谨实施说清楚需要做哪些事,什么时间做,明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。任何没有完成任务的人都要向整个团队做出解释。

三、经验与教训

1.寻找导师

2.尽力享受出差

3.重要的不是正确答案,而是思考问题的方式。

需要将问题分解,问相关的问题,必要的时候做一些合理的假设。

第二个问题:这本书的详细内容是什么?

5.达成共识

①客户:出现问题需要你解决的组织。若你不是某种形式的咨询顾问,那么严格来说,在处理商业问题时,你就没有客户。而转化为:你(或你的组织)就是你自己的客户。

②MECE:相互独立,完全穷尽。Mutually Exclusive Collectively Exhaustive

6.重要主旨+7.重构主张

一、思考问题的方法

1.整体原则:以事实为基础,将事实与信息系统化,分析问题时采用MECE(相互独立,完全穷尽),保证解决完原问题拆分后的子问题就能解决原问题(注意次级归属),并大胆假设,小心求证。

2.建立解决方案在提出初始假设时,要明确初始假设只是待验证的理论,本身不是答案。构建初始假设的过程,从搜集事实开始,接着拆分问题从而发现关键驱动因素,针对每个关键驱动因素提出可行性建议,并将这些建议分解到各个层级问题中,判断这些建议对问题的解决产生什么影响(答案是什么?),需要怎样的分析来证明假设的正误?对议题分解的整个过程会形成议题树,产生问题解决路线图。最后检验你的初始假设是否考虑全面(包括相关议题和关键性驱动因素),判断建议是否可行并且可证实。

3.相关分析问题的小诀窍

  • 认清真正的问题,利用好前人的经验和成果。
  • 面对相似问题时不要盲目相信直觉,必须经过验证,但也不要钻进死胡同。
  • 确保方案适合你的客户,在尽了权力的前提下,实在解决不了问题就撤。
  • 学会抓住关键驱动因素,在极短时间内清晰、有侧重地表达观点。
  • 不接受“我没有想法”这种回答,从相关的小问题开始着手。

二、解决问题的方法

1.拓展用户时要确保用户在有需要的时候能想起你

2.组建团队时要谨慎挑选成员并适当内建

3.层级管理时注意让你的老板脸上有光,遇到阻力时需要越权时注意机会和风险

4.进行研究时利用前人经验和各种内外部资料

5.展开访谈前需要了解被访者;列出访谈大纲,包括所含问题和你真正想要知道答案的问题,注意不要一上来就进入正题,先从一般问题开始问起,穿插你想知道答案的(敏感)问题。访谈中时刻注意尊重和注意被访者。访谈结束后写一封感谢信。同时一些技巧可以帮助访谈的顺利进行(见大纲)

6.头脑风暴

三、推介方案的方法

1.演示汇报时要系统化,但不要吹毛求疵,汇报前与相关人员沟通好有利于汇报的顺利进行。

2.用图表说明问题,但一图明一事,媒介不能压过信息。

3.内部沟通的有效信息的特征是简洁、全面、系统,同时注意谨言慎行。

4.与客户合作(work with client)确保客户明白和接受你的意图与目标,获得尽可能多的支持。遇到客户方的麻烦成员时,躲不过就合理利用。实施方案时要将事项细化到傻瓜都能看懂的程度,任何没有完成任务的人都要向整个团队做出解释,以此保证实施的严谨。

8.已解决的问题:思考、分析、解决问题

未解决的问题:实际落地

第三&四个问题:这是真实的吗?与我何干?

“如何思考问题”部分是收获最大的一部分,包括整体原则、对假设的认识和解决方案的建立方法、MECE。剩下两部分“如何解决问题、如何推介方案”和一些职场鸡汤属于“道理我都懂但需要实际运用才知道有没有”的范畴,纸上谈兵容易,但有效地执行起来却很难,仅作提醒和参考用。总体来说还是比较值得一读的。

大纲的思维导图

链接:https://pan.baidu.com/s/1AsdyLPJQq5jUK2kliTJDUQ 密码:3s0w

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